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雙目標(biāo)管理

鑒于上述分析，不難看出提高學(xué)校目標(biāo)管理有效性的關(guān)鍵在于強(qiáng)化其正面效應(yīng)，減少其負(fù)面影響。筆者認(rèn)為應(yīng)從學(xué)校目標(biāo)管理程序入手實行如下優(yōu)化措施：

一、科學(xué)確立學(xué)校發(fā)展目標(biāo)

1.科學(xué)分析，準(zhǔn)確定位。目標(biāo)管理要做到激勵性與可行性的統(tǒng)一，這就要求管理者在科學(xué)分析校情的基礎(chǔ)上，抓住學(xué)校急需解決的問題，形成既體現(xiàn)本校自身特點，又不致于過于拔高、不具備達(dá)成可能的學(xué)校發(fā)展目標(biāo)。目前國外流行的“S、W、O、T”模式就是幫助管理者了解學(xué)校現(xiàn)狀的有效工具。它包括4個因素：S(Strengths)表示實力。它要求找出學(xué)校的優(yōu)勢、強(qiáng)項。如隊伍優(yōu)勢、質(zhì)量優(yōu)勢、地理位置優(yōu)勢、學(xué)校結(jié)構(gòu)與管理制度及歷史傳統(tǒng)優(yōu)勢等等。W(Weakness)表示缺陷。它要求分析出學(xué)校在組織結(jié)構(gòu)、人員配置、行為習(xí)慣、工作效率與效益等方面存在的不足。O(Opportunities)表示機(jī)遇。要求學(xué)校管理者要有把握機(jī)會的預(yù)見性，及早準(zhǔn)備。T(Threats)表示威脅。要求管理者有危機(jī)感，及早發(fā)現(xiàn)問題，早作對策。這一模式能較為有效地幫助管理者清醒認(rèn)識學(xué)校實際，從而準(zhǔn)確合理地制訂學(xué)校未來發(fā)展總目標(biāo)。

2.系列規(guī)劃，協(xié)調(diào)近期需要與長遠(yuǎn)利益。針對目標(biāo)管理中容易出現(xiàn)的“短期化”傾向，在學(xué)校的規(guī)劃設(shè)計中，必須把長遠(yuǎn)發(fā)展藍(lán)圖的實現(xiàn)與中、短期目標(biāo)的達(dá)成統(tǒng)一起來。要確定哪些是近期努力應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)，哪些是經(jīng)過不間斷的努力可以實現(xiàn)的目標(biāo)。當(dāng)近期發(fā)展目標(biāo)與長期發(fā)展目標(biāo)相沖突時，一定要協(xié)調(diào)好兩者的關(guān)系，不要為一時得失而毀掉長遠(yuǎn)發(fā)展前程。長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)是一個總體規(guī)劃，近期發(fā)展目標(biāo)是眼前可操作的具體步驟，一定要使這些具體步驟服從于總體規(guī)劃設(shè)計，否則應(yīng)該根據(jù)長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃調(diào)整具體目標(biāo)實施。

3.合理分解，雙向構(gòu)建目標(biāo)體系。學(xué)校總目標(biāo)確定之后，應(yīng)根據(jù)學(xué)校系統(tǒng)各部門職能屬性的不同進(jìn)行目標(biāo)的分解。這一步驟的好壞直接影響到“部門本位化”現(xiàn)象的產(chǎn)生與否。學(xué)校系統(tǒng)是一個多層次、多結(jié)構(gòu)的功能耦合系統(tǒng)。學(xué)校系統(tǒng)的復(fù)雜性要求管理者在目標(biāo)分解過程中必須遵循下列四個原則：(1)整合一致原則。即高層次的總體目標(biāo)是低一層次分目標(biāo)的依據(jù)，而低一層次的分目標(biāo)應(yīng)服從于、服務(wù)于高一層次的總體目標(biāo)的要求。兩者之間是整體與局部、主與從的關(guān)系。(2)均衡協(xié)調(diào)原則。正確處理好主次目標(biāo)之間的主從關(guān)系，科學(xué)界定各目標(biāo)之間任務(wù)范圍、職責(zé)權(quán)限方面的邊界關(guān)系以及各分目標(biāo)實施進(jìn)程中的同步關(guān)系。這樣才能避免出現(xiàn)管理死角或交叉管理現(xiàn)象，杜絕各部門之間的權(quán)、責(zé)、利的糾紛，影響總體目標(biāo)的達(dá)成。(3)雙向構(gòu)建原則。目標(biāo)的分解與展開嚴(yán)格禁止自上而下的指令式。提倡通過協(xié)調(diào)式，即上下級之間充分協(xié)商與討論，取得共識，最后形成完整的目標(biāo)體系。這種通過自上而下、自下而上的雙向構(gòu)建而形成的學(xué)校目標(biāo)體系有利于下級積極性的調(diào)動，有利于正確理解和確定各自的職責(zé)、權(quán)利和責(zé)任。(4)剛性與彈性相結(jié)合原則。目標(biāo)管理的有效與成功與師生員工對學(xué)校的信任度有關(guān)，而這種信任是與學(xué)校目標(biāo)體系的明確度與穩(wěn)定性緊密聯(lián)系的。朝令夕改的目標(biāo)顯然不容易形成這種信任。因此在目標(biāo)分解過程中要求各層次目標(biāo)一般包括三項內(nèi)容：①應(yīng)該做什么，達(dá)到什么要求？②應(yīng)該在什么范圍，什么時間內(nèi)進(jìn)行？③應(yīng)該如何衡量和評價工作成效？這種目標(biāo)確定的是剛性任務(wù)，容不得耽誤、數(shù)量不足或質(zhì)量規(guī)格不符等情況的出現(xiàn)，它們是學(xué)校目標(biāo)穩(wěn)定性的保證。然而，俗語有云：計劃趕不上變化。因此在穩(wěn)定性、剛性的前提下，往往需要在經(jīng)費預(yù)算、完成時間等方面預(yù)先留有一定的調(diào)整余地，有一定的彈性變化范圍。這樣就較好地克服了目標(biāo)管理呆板僵化的負(fù)面效應(yīng)。

4.制定實施計劃，簽定目標(biāo)責(zé)任書。即把修定后為全體成員認(rèn)可的目標(biāo)落實到具體部門和每個人身上，明確各自的目標(biāo)責(zé)任，并以協(xié)議——目標(biāo)責(zé)任書的形式固定下來。目標(biāo)責(zé)任書（或目標(biāo)管理卡）作為控制目標(biāo)實施與檢評的依據(jù)，其內(nèi)容應(yīng)包括目標(biāo)項目、權(quán)數(shù)、權(quán)限及條件、進(jìn)度安排、自我評價、領(lǐng)導(dǎo)評價、獎懲等等。

二、完善管理機(jī)制，積極實施目標(biāo)

實施目標(biāo)是促使目標(biāo)實現(xiàn)的核心環(huán)節(jié)。這一階段需做好的幾項工作是：

1、組建高效的學(xué)校管理機(jī)構(gòu)。為了使各部門、每個人的目標(biāo)科學(xué)地組織起來，既不相互干擾，又能促進(jìn)總目標(biāo)的實現(xiàn)，關(guān)鍵是要有一個高效的學(xué)校管理機(jī)構(gòu)。高效的學(xué)校管理機(jī)構(gòu)起碼要符合這樣的標(biāo)準(zhǔn)：①有正確的辦學(xué)指導(dǎo)思想；②能根據(jù)上級政策和學(xué)校實際情況做出有影響力的決策；③領(lǐng)導(dǎo)集體的凝聚力強(qiáng)，善于做思想工作，輻射力大；④干部服務(wù)精神好，群眾信服、佩服。

2、科學(xué)授權(quán)，合理分工。現(xiàn)代學(xué)校管理組織復(fù)雜、事務(wù)繁多，再能干的校長也難以包攬一切，而且，目標(biāo)管理的重要特點之一就是強(qiáng)調(diào)自主管理和自我控制。因此，科學(xué)授權(quán)與合理分工成了校長的分身術(shù)與成事術(shù)。所謂分工就要做好領(lǐng)導(dǎo)班子各成員之間職、權(quán)、責(zé)的分配；所謂授權(quán)是指管理者對下屬授予部分權(quán)力與責(zé)任。在學(xué)校管理中常常見到校長做了主任的事，主任干了辦事員的活，或者處、室間對有利的事爭著管，無利的事則互相踢皮球。科學(xué)授權(quán)與合理分工要求在機(jī)構(gòu)設(shè)置與權(quán)責(zé)分配中避免職能的重疊交叉和管理的“真空”，因此，能較有效地杜絕這類本位主義現(xiàn)象的大量產(chǎn)生。

3.暢通信息渠道，加強(qiáng)監(jiān)督反饋。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)目標(biāo)是學(xué)校一切管理行為的導(dǎo)向標(biāo)。管理者必須建立立體、交叉、多維的信息網(wǎng)絡(luò)，密切關(guān)注學(xué)校管理活動的運行狀態(tài)是否與確立的目標(biāo)體系相符。一旦出現(xiàn)問題，管理者隨時可以通過暢通的信息渠道迅速了解情況，并組織相關(guān)部門協(xié)同“會診”，找對問題癥結(jié)，形成對策，并迅速通過信息反饋渠道對不恰當(dāng)?shù)墓芾硇袨樽鞒鲂拚_保目標(biāo)管理不致于出現(xiàn)目標(biāo)值的偏差。

三、測評成效，利益掛鉤

目標(biāo)是目標(biāo)管理的最高約束手段，是衡量管理成效的標(biāo)尺。在這一環(huán)節(jié)中，要做到：1、嚴(yán)格對照目標(biāo)責(zé)任卡的相關(guān)約定，堅持以目標(biāo)作為檢查與評估的主要尺度，仔細(xì)審核行為結(jié)果與目標(biāo)值的相符程度，以此作為衡量部門和個人的行為績效。2、為防止學(xué)校目標(biāo)管理過分追求短期效益而忽視長遠(yuǎn)利益，應(yīng)注意從目標(biāo)的整體效應(yīng)來評價短期目標(biāo)行為或部門（個人）目標(biāo)行為的價值。3、把評價結(jié)論與利益掛鉤，認(rèn)真履行目標(biāo)責(zé)任卡的有關(guān)規(guī)定，將行為績效與獎勵、懲罰結(jié)合起來，獎優(yōu)罰劣，鼓勵先進(jìn)，激勵后進(jìn)，真正提高學(xué)校組織的整體效應(yīng)。