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供應商的合理化建議范文第1篇

第二條*市政府采購管理辦公室履行對政府采購活動的考核管理職能。

凡接受*市政府采購管理辦公室（以下簡稱市政府采購辦）委托的采購機構(gòu)，在辦理市級政府采購事宜時遵守本規(guī)定。

第三條采購機構(gòu)接受委托的采購項目，其采購日程安排的確定、采購公告的、采購文件的制作、審核、供應商質(zhì)疑、專家的抽取、開標、評標、定標過程、評標結(jié)果公告、合同的簽訂、履約保證金的移交、采購檔案的移交等內(nèi)容應當遵守本規(guī)定。

第四條考核采取定量考核方法，不設置有關(guān)事項的評分標準，只對其進行加分或扣分，具體包括下列內(nèi)容：

（一）對工作中存在的熱點、難點問題，能提出解決辦法或能夠提出合理化建議被采納的，每有一次加10分；

（二）能夠發(fā)現(xiàn)采購方案中存在的重大問題和不足，或?qū)υ摬少忢椖磕軌蛱岢龊侠砘ㄗh被采納的，每有一個采購項目加3分；

（三）采購日程安排的內(nèi)容不完整，每有一次扣2分；

（四）采購公告不按規(guī)定的格式、步驟制作、或因機構(gòu)原因不及時的，每有一處（次）扣1分；(以機構(gòu)提供給市政府采購辦審核的資料為準，下同)；同一信息，在不同的媒體的內(nèi)容不一致的，每有一次扣5分；信息的媒體有遺漏的，每有一次扣2分；

（五）對接受委托的采購項目不具體問題具體分析，照搬照抄采購文件，采購文件中有明顯不適合該采購項目要求的，每有一處扣0.5分；

（六）由于工作不認真，制作的采購文件與采購人的采購申請中的要求有不一致的，每有一處扣0.5分；

（七）在詢價采購活動中，由于工作不認真等原因，致使按照規(guī)定的程序而產(chǎn)生的成交結(jié)果有誤的，每有一次扣5分；

（八）在公開招標和競爭性談判采購中，因機構(gòu)原因，在開標前25分鐘，參加標前會議的人員不能全部到位的，每有一次扣2分；采購人評委，不提供法人授權(quán)委托書的，每有一次扣5分。開標時，工作人員不按規(guī)定的職責、崗位工作的，每有一人次扣0.5分；在開標、評標、定標過程中工作人員分工不明確或工作有紕漏的，每有一人次扣0.5分；錄像資料質(zhì)量差、無聲音或聲音短缺、畫面不完整、不緊湊的，每有一個采購項目扣3分；

（九）在采購過程中不按規(guī)定程序操作的，每有一次（處）扣5分；

（十）網(wǎng)上的成交通知書、中標（成交）結(jié)果公示、公告內(nèi)容不準確的，每有一次扣1分；

（十一）對供應商的質(zhì)疑，由于答復不科學、不客觀實際、不符合法律、法規(guī)規(guī)定等原因，從而引起供應商投訴的，每有一次扣2分；

（十二）擬定的采購合同，由于人為因素或業(yè)務不熟練等原因造成的錯誤，每有一處扣0.5分；

（十三）履約保證金移交不及時、不準確的，每有一次扣1分；

（十四）沒有特殊原因，檔案資料不按規(guī)定的時間移交的，每有一次扣3分；移交的檔案資料不完整、不準確的，每有一處扣0.5分；

（十五）工作人員在辦理政府采購事宜時，不持證上崗的，每有一次扣0.5分。

（十六）要求報送的報表、統(tǒng)計分析材料等資料，報送不及時的，每有一次扣2分。

第五條如發(fā)生開標前泄露專家評委名單或投標供應商名單、與供應商惡意串通、提供虛假資料等嚴重違法、違紀行為，將依法處理，并終止其本年度余下時間的政府采購業(yè)務。

第六條每月通報一次考核情況，加分、扣分相抵，合同期內(nèi)累計扣分達到30分及以上的，停止其下個月政府采購業(yè)務活動，進行業(yè)務學習、整頓。

第七條如有兩家或兩家以上機構(gòu)累計扣分同時達到30分及以上的，按扣分高低，每月只停一家，扣分高的先停。

第八條加分、扣分相抵，合同期內(nèi)累計扣分達到50分的，將終止其本周期合同。

第九條被停止或終止活動的采購機構(gòu)將予以通報批評。

供應商的合理化建議范文第2篇

成績是顯著的，但問題也不容忽視，特別值得指出的我國國際工程承包項目始終存在經(jīng)濟收益不高的問題。究其原因在于：1.我國公司在海外市場承接的項目絕大部分屬于科技含量較低，位于產(chǎn)業(yè)鏈末端，利潤較低的工程。2.在國際工程項目上我國公司投資參與能力比較弱，較少采用BOT模式承包模式，多以業(yè)主出錢我們出力為基本承包模式，項目的盈利空間較小。3.多數(shù)中國公司的專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢不明顯。特別是以設計為先導，開拓國際市場的能力不強，帶動中國的物質(zhì)和材料出口的能力不強。第四，承接到的項目總體營業(yè)規(guī)模在市場上所占的份額不大，影響力相應較小，遇事回旋的余地也就少，抗風險能力較弱。

俗話說：“冰凍三尺非一日之寒。”上述問題是伴隨我國國際工程承包事業(yè)發(fā)展而出現(xiàn)的，無法一蹴而就的解決。基于現(xiàn)狀，想要提高項目經(jīng)濟效益，開源和節(jié)流即增加收入和節(jié)約成本是有效途徑。

一、通過增加業(yè)主支付來提高項目經(jīng)濟收益

國際工程承包項目多通過競標獲得，而國際工程承包市場是典型的買方市場，承包商在項目中沒有太多的話語權(quán)。通常中標后項目的報酬支付方法和整體價格就已經(jīng)確定下來了，通過修正價格來增加項目收益困難重重，但針對不同形式合同仍有應對辦法：

1.中標單價合同，可采用索賠的方式來爭取提高經(jīng)濟效益

目前國際承包項目多采用根據(jù)固定價格單位工程量與實際完成的工程量計算合同實際總價的工程承包合同。當工程量發(fā)生變化，根據(jù)按量計價原則可提出索賠要求，讓業(yè)主為增加的工作量付費。這樣既有效增加項目經(jīng)濟效益，也體現(xiàn)了承包商的管理水平和維權(quán)水平。

在國際工程項目中工程中，做好索賠管理需以技術(shù)水平、施工經(jīng)驗、合同知識、法律經(jīng)濟知識以及外語能力等技能為基礎。有效的索賠管理要做到：（1）樹立全程索賠意識。項目前期，在充分勘察施工條件和研究合同文件的基礎上編制BOQ報價，同時摸清工程量的虛做好主動索賠準備。施工階段根據(jù)索賠事項發(fā)生的先后順序，配合工程進度，合理安排索賠事件發(fā)現(xiàn)、申報、論證、討論及解決的時間。實踐經(jīng)驗告訴我們，索賠要求應及早提出，抓最緊要的部分優(yōu)先解決，才能避免合理的索賠要求被無限期拖延，力爭工程建成以前完成主要的索賠談判和付款成為重中之重。（2）利用完善的文檔管理工作為工程索賠提供保障。索賠成功的關(guān)鍵是索賠依據(jù)。承包商需為自己合理的索賠要求向業(yè)主方提交標準系統(tǒng)化的索賠報告，清晰陳述己方索賠權(quán)利，準確合理計算索賠要求，附加充分有力的證據(jù)。證據(jù)文件包括：合同文件，它是工程索賠的主要依據(jù)；后續(xù)合約，即工程師在施工過程中會根據(jù)具體情況隨時一些書面或口頭指示；參與項目各方涉及工程技術(shù)問題的往來函件以及商討解決合同實施中的有關(guān)問題的會議記錄。細致周密的工程文檔管理有助于妥善保管并合理利用這些重要資料。

2.通過合理化建議，節(jié)約工程成本而獲得獎勵

在FIDIC條款中規(guī)定：如果承包商提出合理化建議被業(yè)主采納并為工程創(chuàng)造出利益或者節(jié)約成本。那么節(jié)約出的資金或者創(chuàng)造的效益應該按照各50%的比例由業(yè)主和承包商分享，提出合理化建議的成本由承包商承擔。若承建項目合同中包括了此條款，那么它將是承包商提高項目經(jīng)濟效益的另一條坦途。它的好處在于：（1）在施工中通過提出合理化建議為工程節(jié)約大量資金，不但可以獲得經(jīng)濟效益，同時也反映了承包商的高超項目管理水平，是承包商核心競爭力的體現(xiàn)。（2）合理化建議能夠被業(yè)主采納說明其與以前方案相比具有更多的優(yōu)勢。新技術(shù)方案可作為承包商的知識經(jīng)驗積累應用于以后的工程項目中，還可申請知識產(chǎn)權(quán)的保護，將作為公司無形資產(chǎn)。（3）合理化建議能夠給項目雙方帶來實際的利益，更容易讓業(yè)主方接受，為雙方建立長遠的合作伙伴關(guān)系奠定基礎。

二、在工程各個環(huán)節(jié)節(jié)約成本，由此提高項目的經(jīng)濟收益

土木工程的特點是耗時長，工程量大，參與人員多。針對這些特點，只有積極的實施工程項目的成本管理，做好項目成本控制才能夠卓有成效的提高項目經(jīng)濟收益。

1.節(jié)約管理人才的學習成本，提高工人工作效率

工程的實施和項目的管理依靠高素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)人員，其專業(yè)水平左右著項目成本管理的實施水平。我國企業(yè)進入國際工程項目承包市場上時間不長，懂得專業(yè)、通法律又熟悉外語的人才儲備遠遠無法滿足需要。因此公司多以豐富工程經(jīng)驗的資深工程師和外語水平較高的新工程師搭檔承擔項目管理工作。這樣的組合無很難適應海外工作環(huán)境，容易發(fā)生錯誤。但項目中哪怕微小錯誤都要以相應成本發(fā)生作為代價，不合格的項目經(jīng)理給項目帶來的額外成本難以估量。因此通過有計劃、有針對性的開展項目經(jīng)理的專業(yè)學習，盡快為其補充知識技能短板，有助于降低項目管理人才的學習成本。

此外，提高作業(yè)人員的工作效率也是成本控制的重要方面。工地作業(yè)人員主要分為公司外派中方作業(yè)人員以及工程所在國本地工人。這兩部分工人特點不同：我國的作業(yè)人員特點是吃苦耐勞、溝通容易、遵守紀律。而項目所在國當?shù)毓と耍ぎ數(shù)仫L土人情，法律法規(guī)，但由于宗教文化和行為規(guī)范的差異，容易誤解，不易管理。只有鼓勵本地員工和外派員工相互學習、充分融合，取長補短，才能提高工作效率降低人員成本。

2.節(jié)約工程材料、施工設備的采購和運輸成本

由于我國承接的國際工程項目多在發(fā)展中國家和非洲國家，項目的主要材料和施工設備多通過采購并運輸?shù)巾椖克趪９什少徢朗欠裢晟疲锪鞒杀臼欠竦土苯佑绊懙巾椖康慕?jīng)濟效益。目前由于承接海外工程項目的公司的總公司尚未建立起完善的成熟的國際采購渠道，海外采購時很難做到貨比三家，進而獲得物美價廉、運輸及時的工程物資。故難以從材料成本，材料質(zhì)量，海陸運輸上來集中支持配合海外項目的成本管理有效實施。然而海外項目的材料和機械配件的采購占項目工程成本支出很大比重，節(jié)約成本對提高項目經(jīng)濟效益能起到立竿見影的作用。

3.加強風險管理是提高項目經(jīng)濟效益的重要手段

由于國際工程項目的建設地大都遠離本土，我國承包商對于當?shù)氐淖匀粭l件，地理構(gòu)造、風土人情、政局情況等都不熟悉，且參加國際項目建設經(jīng)驗不足，大大增加了項目風險。沒有好的風險管理機制不但不利于提高項目經(jīng)濟效益，也浪費了寶貴時間，增加公司占用資金的機會成本。故風險管理在項目管理凸顯出越來越重要的地位。

針對上述原因合理控制成本應做到：

首先，為項目參與人員度身訂制成本管理方法，控制工程人員成本。對工程技術(shù)人員可根據(jù)其不同工作目標分設激勵、約束方式，給予他們充分實現(xiàn)個人價值的發(fā)展空間。如，新進工程技術(shù)人員，可以采用合理輪崗，增加其實踐機會豐富工作閱歷，促使其盡快成長為獨當一面的合格項目經(jīng)理；對資深工程技術(shù)人員，應增加其專業(yè)英語培訓，待到其在技術(shù)和語言都得心應手后，擇其優(yōu)者委以重任，甚至破格提拔，助其實現(xiàn)職業(yè)理想。

其次，控制工程材料、施工設備的采購和運輸成本，可通過與國內(nèi)相關(guān)企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同開發(fā)和共享采購網(wǎng)絡及物流網(wǎng)絡資源的方法。同時積極利用電子商務平臺貨比三家降低采購成本。如，選擇具有同樣采購需求的國內(nèi)企業(yè)，或國內(nèi)信譽優(yōu)秀的材料供應商建立戰(zhàn)略同盟關(guān)系，從而獲得更多采購折扣。在物流環(huán)節(jié)，或可利用材料供應企業(yè)已建立的物流系統(tǒng)，全面降低物流成本，同時抓好事前物流計劃、事中物流成本控制和事后的物流成本核算幾個環(huán)節(jié)的管理，通過物流合理化降低企業(yè)物流成本。

第三，盡量采購我國企業(yè)擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的材料和設備。這樣既可以節(jié)約租用或購置第三國設備的費用，降低成本；也可以避免為第三國企業(yè)為了競爭工程項目而提高設備的租售費用，導致我國企業(yè)的報價大幅提高喪失競爭優(yōu)勢；或者進行技術(shù)知識保護，不向我方提供工程設備，迫使我國企業(yè)不得不退出競爭。通過使用將我們自主知識產(chǎn)權(quán)的材料、設備、技術(shù)推介給業(yè)主和同行，還能夠帶動我國材料、設備的出口。同時也增強我國企業(yè)再業(yè)界的口碑和核心競爭力。

最后，在國際工程別重要的一項工作就是做好風險控制，良好的風險控制工作是整個工程順利完成的重要保障。在國際工程別是土木建設工程，由于耗時長，項目工藝復雜，工作人員眾多，又是在異國他鄉(xiāng)，時時刻刻都會出現(xiàn)意想不到的風險，其中包括：政治風險、經(jīng)濟風險、合同采購風險，業(yè)主風險等。沒有一個科學合理的風險控制管理政策，國際工程項目建設將舉步維艱。企業(yè)應正視風險，做好投標前的風險評估，有針對性做好應急預案；在作業(yè)中加強安全意識，將危險消滅在萌芽中；加強保險意識，對于工作人員、機器設備、物流過程投保各種必要的保險，將風險轉(zhuǎn)嫁給保險公司。

綜上所述，要想提高國際工程項目經(jīng)濟效益主要通過增加業(yè)主支付和生產(chǎn)過程中各個環(huán)節(jié)嚴格的成本控制來達成。提高國際承包工程項目的經(jīng)濟效益，節(jié)約成本乃是重中之重。

參考文獻：

[1]《國際工程承包》，許文凱，對外經(jīng)濟貿(mào)易大學出版社。

[2]《國際工程承包企業(yè)物流成本控制》，摘自流星。

[3]《物流概論》，崔介何，商業(yè)出版社 。

供應商的合理化建議范文第3篇

技術(shù)部四科主要負責儀器設備管理層面事宜，經(jīng)過近一年的運作，感觸到了許多好的經(jīng)驗也有諸多制約前行的問題；現(xiàn)主要對存在問題和今后打算做一下匯報：

一、2017年度主要暴露出的問題和管理上的脖頸有以下幾個方面：

1、儀器采購（需求）的原因不明確，盲目的編制購置計劃，對其相應的標準要求不了解。

2、儀器采購審核環(huán)節(jié)責任太大，無法體現(xiàn)一心為公。

3、儀器驗收環(huán)節(jié)手段單一，人員不足。

4、需要檢定校準的儀器設備，啟、停、維修、報廢環(huán)節(jié)把關(guān)不夠嚴格，協(xié)作單位過于隨意。

5、儀器設備的周期維護、期間核查流于形式，沒有專用場地、標校設備，不能夠掌握真正的現(xiàn)狀情況。

6、儀器設備的原有檔案過于零亂，不利于動態(tài)管理。

7、程序文件中的表格銜接不好；比如購置申請中儀器設備無計量單位，購置計劃中反而存在；供應商評價表沒有序號，名錄中反而有排序，不利于查找等等。

二、2018年度的打算主要針對現(xiàn)有問題欲做出以下構(gòu)想：

1、參與所需儀器標準要求的探討和學習；應從公司層面做出相應管理要求，必須有儀器設備管理員參與儀器選、采環(huán)節(jié)并指明選采方向。

2、采購審核責權(quán)利分開，由相對口部門組織人員進行審核；比如：涉及價格的有財務人員參加，合同有運營部參與等。

3、儀器驗收環(huán)節(jié)相應增加人員，對相關(guān)的各自環(huán)節(jié)進行審核，并且確定性能驗收的手段；比如：利用儀器比對、標物驗證、標準器核實等。

4、對于需要停用、維修、報廢的設備根據(jù)流程組織相關(guān)人員進行核實，有必要的就啟動相應追溯程序；涉及檢定或強制檢定的儀器設備由公司統(tǒng)一組織、使用部門配合進行送檢；校準、自校準類設備由公司指定機構(gòu)進行；新增計量檢定機構(gòu)必須先評價、后送檢。

5、申請公司批準給與一定的獨立空間、并購置一定的標準器、配足相關(guān)技術(shù)人才，安裝監(jiān)控裝置，嚴格執(zhí)行并進行停用、維修、期間核查的監(jiān)督、審核、管理工作。

6、申請定制專用儀器設備管理軟件，形成類似OA流程的電子軟件，初步完善儀器設備動態(tài)管理。

供應商的合理化建議范文第4篇

關(guān)鍵詞：JIT；海爾集團；看板

一、 JIT基本思想與核心

（一） JIT基本思想

JIT的生產(chǎn)方式的基本思想是“只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，也就是追求一種無庫存、或庫存達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。

在歷來的生產(chǎn)計劃方式中，生產(chǎn)指令同時下達給各個工序，即使前后工序出現(xiàn)變化或異常，也與本工序無關(guān)，仍按原指令不斷地生產(chǎn)，其結(jié)果會造成工序間生產(chǎn)量的不平衡，因此，工序間的在制品庫存也就是很自然的了。而在JIT生產(chǎn)方式中，由于生產(chǎn)指令只下達到最后一道工序，其余各前工序的生產(chǎn)指令是由看板在需要的時候向前工序傳遞，這就使得：第一，各工序只生產(chǎn)后工序所需要的產(chǎn)品，避免了生產(chǎn)不必要的產(chǎn)品；第二，因為只在后工序需要時才生產(chǎn)，避免和減少了不急需品的庫存量；第三，因為生產(chǎn)指令只下達給最后一道工序，最后的生產(chǎn)成品數(shù)量與生產(chǎn)指令所指示的數(shù)量是一致的，而在傳統(tǒng)的生產(chǎn)計劃下，最后這兩者往往是不同的。并且該生產(chǎn)順序指令是以天為單位，可以做到在生產(chǎn)開始的前一兩天才下達，從而能夠反映最新的訂貨和最新市場需求，大大縮短了從訂貨或市場預測到產(chǎn)品投放市場的距離，這對于高產(chǎn)品的市場競爭力無疑是大有益處的。總而言之，既然是適時適量生產(chǎn)，那么生產(chǎn)指令發(fā)出的時間就變得格外重要。因此，生產(chǎn)指令也應該“只在需要的時候發(fā)出”。這就是JIT生產(chǎn)方式中關(guān)于生產(chǎn)計劃的基本思想。

（二） JIT的核心

JIT生產(chǎn)方式以準時生產(chǎn)為出發(fā)點，首先暴露出生產(chǎn)過量和其他方面的浪費，然后對設備、人員等進行淘汰、調(diào)整，達到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。在生產(chǎn)現(xiàn)場控制技術(shù)方面，JIT的基本原則是在正確的時間，生產(chǎn)正確數(shù)量的零件或產(chǎn)品，即時生產(chǎn)。它將傳統(tǒng)生產(chǎn)過程中前道工序向后道工序送貨，改為后道工序根據(jù)“看板”向前道工序取貨，看板系統(tǒng)是JIT生產(chǎn)現(xiàn)場控制技術(shù)的核心，但JIT不僅僅是看板管理。

JIT生產(chǎn)方式中，看板的功能如下：

（1）生產(chǎn)以及運送的工作指令

看板中記載著生產(chǎn)量、時間方法、順序以及運送量、運送時間、運送目的地、放置場所、搬運工具等信息，從裝配工序逐次向前工序追溯，在裝配線將所使用的零部件上所帶的看板取下，以此再去前工序領(lǐng)取。“后工序領(lǐng)取”以及“JIT生產(chǎn)”就是這樣通過看板來實現(xiàn)的。

（2）防止過量生產(chǎn)和過量運送

看板必須按照既定的運用規(guī)則來使用，其中一條規(guī)則是：“沒有看板不能生產(chǎn)，也不能運送”。根據(jù)這一規(guī)則，看板數(shù)量減少，則生產(chǎn)量也相應減少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通過看板的運用能夠做到自動防止過量生產(chǎn)以及適量運送。

（3）進行“目視管理”的工具

看板的另一條運用規(guī)則是：“看板必須在實物上存放”，“前工序按照看板取下的順序進行生產(chǎn)”。根據(jù)這一規(guī)則，作業(yè)現(xiàn)場的管理人員對生產(chǎn)的優(yōu)先順序能夠一目了然，易于管理。通過看板就可知道后工序的作業(yè)進展情況、庫存情況等等。

（4）改善的工具

在JIT生產(chǎn)方式中，通過不斷減少看板數(shù)量來減少在制品的中間儲存。在一般情況下，如果在制品庫存較高，即使設備出現(xiàn)故障、不良品數(shù)目增加也不會影響到后道工序的生產(chǎn)，所以容易把這些問題掩蓋起來。根據(jù)看板的運用規(guī)則之一“不能把不良品送往后工序”，后工序所需得不到滿足，就會造成全線停工，由此可立即使問題暴露，從而必須立即采取改善措施來解決問題。這樣通過改善活動不僅使問題得到了解決，也使生產(chǎn)線的“體質(zhì)”不斷增強，帶來了生產(chǎn)率的提高。JIT生產(chǎn)方式的目標是要最終實現(xiàn)無儲存生產(chǎn)系統(tǒng)，而看板提供了一個朝著這個方向邁進的工具。

二、 海爾集團簡介

海爾集團創(chuàng)立于1984年，多年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽的大型國際化企業(yè)集團。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類15100多個規(guī)格的產(chǎn)品群。海爾集團是世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌。海爾在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過5萬人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團。

海爾的產(chǎn)品線特別長，每種產(chǎn)品的規(guī)格又很多，牽涉到的零部件可能會達到幾萬甚至是十幾萬種，而且海爾倡導滿足用戶個性化需求，推行柔性制造，承接大量B2C訂單，強調(diào)以速度取勝的海爾選擇了精益生產(chǎn)方式，并取得了顯著成效。

三、 海爾推行JIT生產(chǎn)的基礎

海爾為了推行精益生產(chǎn)專門從精益生產(chǎn)的發(fā)源地——日本聘請專家，利用外腦，對人員進行系統(tǒng)培訓，在硬件上、生產(chǎn)設備上同樣舍得投入，但海爾成功推行精益生產(chǎn)并有所發(fā)展，更與海爾自身不斷創(chuàng)新的管理模式、企業(yè)文化是分不開的，海爾文化的核心是創(chuàng)新，創(chuàng)新是海爾的靈魂。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障。海爾實施精益生產(chǎn)不是生搬硬套，而是結(jié)合自身實際，將應用與創(chuàng)新有機融合，在應用中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中應用。

在海爾多年的發(fā)展歷程中海爾在管理創(chuàng)新的道路上不斷推陳出新，其中很多創(chuàng)新成果對精益生產(chǎn)的推行產(chǎn)生了積極作用，包括：

（1） OEC（Overall Every Control and Clear）管理和管理信息化是海爾推行精益生產(chǎn)的基礎

（2） SBU（Strategical Business Unit）是海爾推行精益生產(chǎn)的人力資源基礎

（3） 市場鏈業(yè)務流程再造是海爾推行精益生產(chǎn)的組織和流程基礎

四、 海爾集團JIT的實施及其效果

（一）海爾集團如何實施JIT

海爾現(xiàn)代物流模式的核心——三個JIT

（1）JIT采購體系

海爾通過準時化生產(chǎn)的思想演變，總結(jié)出準時化采購體系，實現(xiàn)把合適的數(shù)量、合適質(zhì)量的物品，在合適的時間供應到合適的地點中。

海爾JIT采購管理體系的核心思想是為訂單而采購，其目標是降低物流采購成本；在整個集團內(nèi)部推行VMI模式，通過與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，資源互補，實現(xiàn)雙贏。成熟、強大的JIT采購除了為海爾本身提供服務外，已經(jīng)發(fā)展為向其他用戶提供一站到位的第三方服務。

（2）JIT配送體系

海爾利用JIT配送體系來提高原材料配送的效率，其指導思想是建立現(xiàn)代智能化的立體倉庫及自動化物流中心，對庫存采取ERP物流信息管理手段進行智能控制，從而實現(xiàn)JIT配送模式。

目前，JIT配送已經(jīng)在海爾集團全面推廣，通過使用電子標簽，條碼掃描等國際先進的無紙化辦公方法，實現(xiàn)現(xiàn)代的信息替代傳統(tǒng)的庫存。引入信息化技術(shù)實現(xiàn)物料出入庫自動記賬，達到按單采購、按單拉料、按單揀配、按單核算投入產(chǎn)出、按單計酬的目標。

（4） JIT分撥物流體系

海爾整合集團內(nèi)部的倉儲、運輸資源，以42個全國物流配送中心為基礎，采用機械化、自動化操作和先進的信息化手段，創(chuàng)建JIT分撥物流體系。設立成品庫存管理系統(tǒng)，裝貨系統(tǒng)、運輸系統(tǒng)、卸貨系統(tǒng)等建立物流操作平臺，串聯(lián)生產(chǎn)與銷售的物流，實現(xiàn)統(tǒng)一信息化管理分撥物流，成功的執(zhí)行并滿足了企業(yè)內(nèi)物流的需求，成為海爾物流在新經(jīng)濟時代下重要的競爭手段之一。

在JIT分撥物流體系中大力推動信息化進程，設定信息化為企業(yè)核心競爭力的重要推進措施。在分撥物流體系中同步推出無線掃描實現(xiàn)條碼記賬，一是避免人工出錯，二是提高工作效率；推出條碼庫存，一是提高庫存信息的準確性，二是加大記錄的信息量。依靠先進先出，最終達到實現(xiàn)零庫存。

（二） 海爾集團實施JIT的效果

海爾引入精益生產(chǎn)之后，在生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量、成本控制等方面都有顯著成效。之前，雖然海爾通過各種管理手段試圖提高生產(chǎn)效率及產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本，但總感覺難以挖掘潛力，發(fā)展遇到了“瓶頸”，觸到了向上提升的“天花板”。正是精益生產(chǎn)系統(tǒng)的引入使海爾得以突破這些制約發(fā)展的“瓶頸”。生產(chǎn)效率方面，海爾面對紛繁的訂單，特別是在銷售旺季，經(jīng)常出現(xiàn)疲于應付的狀態(tài)，造成有些訂單拖期，隨著精益生產(chǎn)的實施，整個流程順暢了，生產(chǎn)現(xiàn)場變得更有序，生產(chǎn)運作變得更高效。產(chǎn)品質(zhì)量方面，精益生產(chǎn)中有關(guān)精益質(zhì)量管理的理念與原已成功運用的各種質(zhì)量管理手段相融合，使得海爾產(chǎn)品更精益求精，產(chǎn)品精細化水平不斷提高。成本控制方面，在原有的各種成本控制方法的基礎上，精益生產(chǎn)中有關(guān)強調(diào)消除浪費的思想深入人心，通過采取技術(shù)工藝的手段和管理辦法的改進，使得生產(chǎn)流通各環(huán)節(jié)的浪費降低到最低限度，以至杜絕一切浪費，確立成本優(yōu)勢。

五、 對于海爾集團實施JIT的建議

（一） 積極轉(zhuǎn)變思想觀念

JIT生產(chǎn)方式不僅是一種新的管理手段，也是一種與企業(yè)環(huán)境、企業(yè)文化以及管理方法高度融合的管理體系。它的思想就是杜絕一切浪費。企業(yè)應當按照JIT的管理思想，積極轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理方法，努力適應新的管理方法，提高企業(yè)的管理水平。

（二） 實行全面質(zhì)量管理

全面質(zhì)量管理是實施JIT生產(chǎn)的重要途徑。全面質(zhì)量管理包括產(chǎn)品生產(chǎn)的質(zhì)量管理和全體員工參加的全員管理。這種全員參與，使企業(yè)的每一個部門，每一個員工都注意提高自己的工作質(zhì)量，提高產(chǎn)品質(zhì)量，還要對員工進行培訓，這就促使質(zhì)量觀念深入人心，保障了全面質(zhì)量工作的進行。

（三） 建立合理化建議制度和健全的考核標準

JIT重視人的因素，強調(diào)全員參與，認為企業(yè)的基層員工最了解管理中出現(xiàn)的問題。因此首先應該由他們提出解決方案。企業(yè)認可和采納員工的意見，這不僅是對員工的尊重，而且員工的意見也會獲得員工的支持。對于員工的高質(zhì)量的合理化建議，企業(yè)應給予比較高的物質(zhì)獎勵。這樣就調(diào)動了員工參與的積極性。在績效考核方面，制定相應的考核標準，針對員工在實施JIT時的表現(xiàn)來實行不同的獎懲措施。這樣可以進一步調(diào)動大家的工作積極性，保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利進行。

（四） 企業(yè)加強與供應商的聯(lián)合

JIT生產(chǎn)方式對企業(yè)選擇和控制供應商提出了很高的要求。工業(yè)企業(yè)必須加強在JIT環(huán)境下的采購管理。JIT要求供應商必須在規(guī)定的時間，按照規(guī)定的質(zhì)量和數(shù)量，生產(chǎn)原材料或零部件。企業(yè)與供應商及時交換生產(chǎn)信息，使雙方可以隨時了解對方的生產(chǎn)計劃，據(jù)此制定自己的生產(chǎn)計劃，確保JIT采購有秩序、有步驟地進行。由于雙方建立了一種長期信任的關(guān)系，就可以做到JIT式的交貨，減少庫存。（作者單位：南京財經(jīng)大學會計學院）

參考文獻

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供應商的合理化建議范文第5篇

差異化競爭戰(zhàn)略　領(lǐng)跑PCB行業(yè)

滬電股份經(jīng)過多年的市場拓展和品牌經(jīng)營，成為PCB行業(yè)的重要品牌之一，在業(yè)內(nèi)享有盛譽：公司堅持實施差異化產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略，即依靠技術(shù)、管理和服務的比較競爭優(yōu)勢，重點生產(chǎn)技術(shù)含量高、應用領(lǐng)域相對高端的產(chǎn)品，避免生產(chǎn)準入門檻低、市場競爭激烈的標準化產(chǎn)品。根據(jù)CPCA關(guān)于PCB行業(yè)最近三年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)排名，按銷售額和出口額計算，滬電股份排名均位于行業(yè)前三名。公司2006年產(chǎn)品銷售額排名第二、產(chǎn)品出口額第三，多層板銷售額第一、出口額第二；2007年產(chǎn)品銷售額和產(chǎn)品出口額均排名第三，多層板的銷售額和出口額均排名第一；2008年產(chǎn)品銷售額排名第三、出口額排名第三，多層板的銷售額排名第一、出口額第二。2009年上半年產(chǎn)品銷售額和產(chǎn)品出口額均排名第三，多層板的銷售額排名第一、出口額排名第二。優(yōu)秀的業(yè)績充分顯示了滬電股份在行業(yè)上的龍頭地位。

技術(shù)創(chuàng)新開先河　科學管理創(chuàng)佳績

滬電股份持續(xù)保持自身研發(fā)水平的領(lǐng)先性和研究方向的前瞻性。公司目前擁有3項中國大陸專利，2項中國臺灣地區(qū)專利。此外公司還擁有“埋電容／埋電阻產(chǎn)品制作技術(shù)”等2項國際領(lǐng)先技術(shù)，“26×38大尺寸背板制作技術(shù)”等16項國內(nèi)領(lǐng)先技術(shù)。公司多項技術(shù)指標高出國內(nèi)技術(shù)標準，達到國際技術(shù)標準，例如：背板最高層數(shù)可達56層，超過國內(nèi)平均的28層；線板最高層數(shù)可達32層，超過國內(nèi)平均的20層；HDI板最高層數(shù)可達24層，超過國內(nèi)平均的12～16層；厚銅最高銅厚可達120z，超過國內(nèi)平均的3～50Z。公司先后通過ISO9001：2000、ISO/TS16949-Second edition、AS9001-B等質(zhì)量體系認證和ISO14001：2004環(huán)保體系認證。公司采用國際先進的生產(chǎn)作業(yè)管理方式，密切監(jiān)控各種成本變化，使業(yè)務部門在接單時有很強的科學化定價依據(jù)，公司還通過優(yōu)化產(chǎn)品設計方案、改進生產(chǎn)工藝與流程、強化內(nèi)部管理、嚴格成本核算等方法降低生產(chǎn)成本。