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銷售渠道管理范文第1篇

關(guān)鍵詞：家電生產(chǎn)企業(yè)；家電零售連鎖商；銷售渠道；模式

一、我國(guó)家電產(chǎn)品銷售渠道發(fā)展現(xiàn)狀

我國(guó)的家電行業(yè)是在20世紀(jì)70年代末期引進(jìn)國(guó)外生產(chǎn)線發(fā)展起來的。從20世紀(jì)70年代末期到80年代中后期，家電產(chǎn)品的銷售渠道模式比較粗放，一般采取區(qū)域總經(jīng)銷的方式，生產(chǎn)廠家通過區(qū)域總經(jīng)銷商(批發(fā)商)、國(guó)營(yíng)百貨商場(chǎng)(零售商)這兩個(gè)環(huán)節(jié)將商品傳遞至消費(fèi)者手中，零售終端幾乎全靠國(guó)營(yíng)百貨商場(chǎng)。20世紀(jì)80年代末期后，隨著國(guó)營(yíng)百貨商場(chǎng)的發(fā)展萎縮，家電專營(yíng)商場(chǎng)逐漸興起。產(chǎn)品不僅能在國(guó)營(yíng)百貨商場(chǎng)購買到，消費(fèi)者還可以到家電專營(yíng)店購買。20世紀(jì)90年代后，全國(guó)各地的家電專營(yíng)商場(chǎng)所占有的銷售額比重迅速增長(zhǎng)，在此期間國(guó)美、蘇寧等大型家電零售連鎖企業(yè)逐漸誕生。進(jìn)入21世紀(jì)，家電產(chǎn)品的銷售渠道模式不再是單一的某個(gè)環(huán)節(jié)在整個(gè)銷售鏈條中占主導(dǎo)地位，而因?yàn)榧译娚a(chǎn)企業(yè)搭建銷售渠道的變化、下游零售企業(yè)的格局變化以及地區(qū)市場(chǎng)需求的差異呈現(xiàn)出多元化。

2006年5月13日，世界第一大家電零售商美國(guó)百思買集團(tuán)(下稱百思買)宣布向江蘇五星電器有限公司(簡(jiǎn)稱五星電器)注資1.8億美元，從而獲得后者51%的控股權(quán)，并且宣布在中國(guó)市場(chǎng)實(shí)施雙品牌運(yùn)作。百思買對(duì)外堅(jiān)稱不打價(jià)格戰(zhàn)，要依靠在美國(guó)、加拿大等地的“體驗(yàn)式顧客服務(wù)”取勝，要打破以往國(guó)內(nèi)家電連鎖業(yè)的銷售模式，穩(wěn)守高端市場(chǎng)，與其他連鎖商家形成差異化競(jìng)爭(zhēng)。可是2007年元旦期間百思買不得不“入鄉(xiāng)隨俗”地將松下的一款電視降價(jià)，正式投身于價(jià)格戰(zhàn)中。與此同時(shí)，百思買希望它在北美運(yùn)作的成功經(jīng)驗(yàn)融合五星電器的市場(chǎng)勢(shì)力，要求家電生產(chǎn)企業(yè)接受高達(dá)25%的返利點(diǎn)也未能實(shí)施成功。百思買進(jìn)入中國(guó)標(biāo)志著外資進(jìn)入家電零售連鎖業(yè)，但是它的進(jìn)入并沒有引發(fā)行業(yè)震動(dòng)。

與外資進(jìn)入家電零售連鎖業(yè)波瀾不驚的情況相比，國(guó)內(nèi)家電零售連鎖企業(yè)國(guó)美與永樂的并購卻引發(fā)了業(yè)內(nèi)的一場(chǎng)地震。2006年7月25日，國(guó)美電器宣布將以52.68億港元的價(jià)格完成對(duì)目前國(guó)內(nèi)排名第三的永樂電器的并購。同年11月國(guó)美與永樂合并成功，永樂成為國(guó)美電器的全資子公司。經(jīng)過了原始積累期后，這場(chǎng)并購意味著家電零售連鎖企業(yè)開始結(jié)束跑馬圈地、上游資源爭(zhēng)奪的初級(jí)競(jìng)爭(zhēng)階段。有資料顯示，國(guó)美、永樂合并后的市場(chǎng)份額占全國(guó)家電零售市場(chǎng)的比例最高不會(huì)超過12%，但在家電連鎖企業(yè)中的比例已超過了50%。通過合并做大做強(qiáng)，這是國(guó)內(nèi)家電連鎖業(yè)應(yīng)對(duì)今后與外資競(jìng)爭(zhēng)的必然要求。

面對(duì)家電零售連鎖業(yè)的日益壯大，對(duì)于家電產(chǎn)品銷售渠道權(quán)力的增強(qiáng)，2006年前后部分國(guó)內(nèi)家電生產(chǎn)企業(yè)不約而同地開始重新自建銷售渠道。TCL、美的、格蘭仕等知名家電生產(chǎn)企業(yè)紛紛表示要在全國(guó)的三、四級(jí)市場(chǎng)發(fā)展自己的專營(yíng)店，數(shù)量都在數(shù)百家以上。由此可見，家電生產(chǎn)企業(yè)正在謀求與家電零售連鎖企業(yè)分庭抗禮的道路。當(dāng)然，很多生產(chǎn)企業(yè)在自建銷售渠道的同時(shí)都表示，自建渠道并不排斥與零售賣場(chǎng)合作。

二、家電生產(chǎn)企業(yè)自建渠道原因分析

(一)下游家電零售連鎖商的強(qiáng)勢(shì)壓迫

目前，家電零售連鎖企業(yè)獲取利潤(rùn)的主要方式除了賺取進(jìn)銷差價(jià)，就是向上游的家電生產(chǎn)企業(yè)要利潤(rùn)。家電連鎖商們通過擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模和維持對(duì)消費(fèi)者的低價(jià)優(yōu)惠市場(chǎng)策略，不斷提高其渠道終端的市場(chǎng)影響力，在此基礎(chǔ)上通過提高其銷售規(guī)模，以提高產(chǎn)品絕對(duì)銷量和采購量，要挾供應(yīng)商加大返利力度和交納更多的通道費(fèi)。

以國(guó)美電器為例，公告顯示，它的其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)伴隨著主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的增長(zhǎng)而快速增長(zhǎng)，且增速遠(yuǎn)高于主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的增幅。國(guó)美電器2002年其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)增長(zhǎng)率達(dá)249.33%，是其主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率的3.51倍；到2004年，國(guó)美電器其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)增長(zhǎng)率雖滑落至64.5%，但仍是其主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率的1.83倍。與此同時(shí)，其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)還成為了國(guó)美電器利潤(rùn)的主要來源。數(shù)據(jù)顯示，2001-2004年國(guó)美電器其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)在凈利潤(rùn)中所占份額均超過100%，這意味著如果沒有其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)，國(guó)美電器實(shí)際上將是虧損的。這些高速增長(zhǎng)的其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)實(shí)際上主要由進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用、產(chǎn)品上架費(fèi)、促銷費(fèi)用、廣告費(fèi)、展臺(tái)費(fèi)、管理費(fèi)用、上門安裝管理費(fèi)、費(fèi)收入等構(gòu)成。這些收入歸根結(jié)底均來源于供應(yīng)商返利及交納的通道費(fèi)。

家電銷售商名目繁多的銷售費(fèi)用大大壓縮了家電生產(chǎn)企業(yè)的利潤(rùn)空間，他們多次要求整頓家電行業(yè)的市場(chǎng)秩序。最近商務(wù)部頒布了首部家電連鎖業(yè)“行規(guī)”——《家電專業(yè)店經(jīng)營(yíng)規(guī)范》，并于2007年12月1日起正式實(shí)施。《規(guī)范》的核心內(nèi)容主要集中在兩個(gè)方面，即減少家電零售行業(yè)過度競(jìng)爭(zhēng)和進(jìn)一步協(xié)調(diào)零供關(guān)系。可是，家電制造反應(yīng)十分冷淡，因?yàn)橐?guī)范僅僅是一個(gè)推薦性的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，而非部門規(guī)章，并不具有強(qiáng)制執(zhí)行效力，因此，家電連鎖企業(yè)會(huì)在多大程度上照章執(zhí)行的確是個(gè)問題。

(二)部分家電產(chǎn)品原材料價(jià)格迅速上漲

資料顯示，2006年彩電、空調(diào)、洗衣機(jī)、冰箱、熱水器、燃?xì)庠睢⑽⒉t7類家用電器中，除彩電類以外，6類家電產(chǎn)品的生產(chǎn)成本均有不同程度提高，而直接原因就是上游原材料價(jià)格的迅速上漲。

面對(duì)突如其來的原材料漲價(jià)，家電生產(chǎn)企業(yè)通知家電零售連鎖商將產(chǎn)品價(jià)格上調(diào)，可是連鎖商熱衷于“價(jià)格戰(zhàn)”，忙于跑馬圈地，他們拒絕家電產(chǎn)品價(jià)格上漲。上游原材料價(jià)格上漲壓縮利潤(rùn)空間，下游渠道商收取高昂的流通費(fèi)用，這樣的局勢(shì)讓家電制造商重新思考銷售渠道的建立與管理。

三、家電生產(chǎn)企業(yè)自建渠道方式及存在問題

(一)TCL的“幸福樹”計(jì)劃

銷售渠道管理范文第2篇

1、渠道創(chuàng)新作為一個(gè)過程，首先是為了適應(yīng)分銷市場(chǎng)變化而產(chǎn)生的營(yíng)銷理念，即是以零售終端為服務(wù)核心；其次，體現(xiàn)這個(gè)理念的必須是可操作的商務(wù)流程，即是廠家與分銷商在共用的平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)對(duì)零售商的支持；最后，保障這種商務(wù)流程持久有效發(fā)揮功用的除了管理工具的信息化就是營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理機(jī)制的相應(yīng)轉(zhuǎn)變。

2、傳統(tǒng)的營(yíng)銷理念始終圍繞著產(chǎn)品的銷售實(shí)現(xiàn)，即如何把產(chǎn)品賣出去是最高目標(biāo)，而不是把分銷渠道作為一個(gè)產(chǎn)品來經(jīng)營(yíng)。 在這樣的理念指導(dǎo)下，商務(wù)模式趨于兩極: 要么只對(duì)大戶(一級(jí)經(jīng)銷商)，要么自建終端。 前者的營(yíng)銷商務(wù)僅限于物流配送和財(cái)務(wù)結(jié)算，后者則是廠家增設(shè)了職能部門。 而以零售終端為服務(wù)核心的分銷模式是趨于兩極的對(duì)接，縮短分銷通路，具體說就是廠家?guī)椭患?jí)經(jīng)銷商直接為零售商服務(wù)。

3、主流的傳統(tǒng)分銷管理把營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的銷售量作為主要的績(jī)效目標(biāo)，而在中國(guó)大陸不成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)營(yíng)商環(huán)境里，短期的銷量實(shí)現(xiàn)可能是以破壞渠道游戲規(guī)則、損害廠家長(zhǎng)遠(yuǎn)利益或分銷鏈中某一環(huán)節(jié)的商家的收益為代價(jià)。　二．新流程的管理模式

1、以零售終端為服務(wù)核心的營(yíng)銷理念首先強(qiáng)調(diào)工作目標(biāo)是直接面對(duì)最終消費(fèi)者的分銷末端，而不是傳統(tǒng)的一級(jí)經(jīng)銷商，更不是學(xué)院派認(rèn)為的最終消費(fèi)者。因?yàn)楫a(chǎn)品創(chuàng)新投入大并且成功率極低（一般低于10%），多數(shù)廠家不具備研發(fā)能力，只能以模仿為主。產(chǎn)品的適銷對(duì)路與否，品質(zhì)是否符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，價(jià)格能否被市場(chǎng)接受等等本來就是進(jìn)入市場(chǎng)的基本條件。而對(duì)終端的服務(wù)實(shí)際上就是在經(jīng)營(yíng)持久不衰的自有品牌和渠道這種特殊產(chǎn)品。可以說營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品就是渠道經(jīng)營(yíng)（銷售服務(wù)），其消費(fèi)者就是零售終端。新經(jīng)濟(jì)營(yíng)銷管理的模式應(yīng)以此為出發(fā)點(diǎn)建立目標(biāo)管理的架構(gòu)和績(jī)效考核的評(píng)價(jià)體系以及激勵(lì)機(jī)制。

2、首先，銷售人員對(duì)終端的服務(wù)主要是通過對(duì)分銷商的助銷來實(shí)現(xiàn)，所以渠道層次應(yīng)盡可能減少；其次，有效實(shí)施對(duì)分銷商的助銷除了廠家的推廣和促銷資源的投入，更重要的是有賴于銷售人員的培訓(xùn)能力、協(xié)調(diào)和溝通能力。尤其是培訓(xùn)能力，因?yàn)橐尫咒N商認(rèn)同廠家的營(yíng)銷理念和企業(yè)文化，要組織和引導(dǎo)分銷商的人力資源去實(shí)施對(duì)終端的服務(wù)，對(duì)SALES的要求就不僅僅是能夠摧城拔寨的銷售好手，更需要具備良好的職業(yè)風(fēng)范和溝通技巧。最后，對(duì)SALES的工作目標(biāo)就不僅僅是銷售量，更重要的是客戶（分銷商）和消費(fèi)者（零售終端）的親和度和穩(wěn)定性。 三．新流程的案例分析

1、國(guó)內(nèi)某啤酒廠在其主力市場(chǎng)的分銷網(wǎng)絡(luò)有30家一級(jí)批發(fā)商，200家二級(jí)批發(fā)商和10000家零售終端。 以前的管理和服務(wù)主要針對(duì)一級(jí)批發(fā)商，往往渠道的實(shí)效促銷到了二級(jí)批發(fā)商就走樣，不得不投放大量的人力物力直接到終端促銷。 如小禮品的投放，零售終端的價(jià)格折扣和返獎(jiǎng)?wù)叩取?既增加了成本，又達(dá)不到預(yù)期效果。 而啤酒市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)越來越明顯的表現(xiàn)為終端的爭(zhēng)奪。 該啤酒廠的銷售公司在原來的一級(jí)批發(fā)商中根據(jù)輻射能力和范圍、經(jīng)銷能力和信譽(yù)挑選了5家作為分銷中心，成為廠家的緊密合作伙伴。 其收益主要靠返獎(jiǎng)而不是差價(jià)，廠家可提供更多的資源支持，如物流配送運(yùn)力、銷售人員的培訓(xùn)以及電腦和通訊設(shè)施等。 其余的與原來200家二級(jí)批發(fā)商全部轉(zhuǎn)為準(zhǔn)一級(jí)批發(fā)商，除了不直接供貨，享受所有的原一級(jí)批發(fā)商的銷售服務(wù)和資源支持。 經(jīng)過一年的運(yùn)作，渠道促銷的效果明顯提高。 更重要的是原二級(jí)批發(fā)商的親和度大大提高，對(duì)渠道的控制力和分銷商的穩(wěn)定性都得到明顯的加強(qiáng)。

銷售渠道管理范文第3篇

[關(guān)鍵詞]煙草市場(chǎng)；營(yíng)銷渠道；零售商；管理問題

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.40.021

1 零售商的重要作用

《煙草專賣法》中規(guī)定，卷煙零售商必須持證經(jīng)營(yíng)，而且只能從當(dāng)?shù)氐臒煵莨鞠嚓P(guān)機(jī)構(gòu)進(jìn)行批發(fā)。這種許可證管理制度使得煙草公司對(duì)零售商有著貨源上的控制和壟斷權(quán)，因而很多煙草公司在對(duì)零售商進(jìn)行管理的過程中往往依靠行政手段，而較少去采用經(jīng)濟(jì)或者服務(wù)手段。而煙草公司和零售商之間的利益也沒有根本性的連在一起，這就使得煙草公司在做決策時(shí)對(duì)零售商的利益關(guān)注不夠。

零售商的任務(wù)就是將商品或者服務(wù)直接銷售給最終消費(fèi)者。而從事這種零售業(yè)務(wù)的往往是商店，而根據(jù)商店銷售形式的不同又產(chǎn)生了不同的零售業(yè)態(tài)。近年來，隨著國(guó)際商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，零售業(yè)態(tài)也在不斷進(jìn)行著變革，不斷進(jìn)行細(xì)化。零售商是整個(gè)營(yíng)銷渠道的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，也是直接和最終的消費(fèi)者接觸的環(huán)節(jié)。因而對(duì)于商品或者服務(wù)的銷售情況有著翔實(shí)的了解，能夠有助于進(jìn)行市場(chǎng)定位以及市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)策略的制定，對(duì)于建立營(yíng)銷渠道也起著至關(guān)重要的作用。

2 煙草市場(chǎng)營(yíng)銷渠道中零售商的管理問題分析

2.1 零售網(wǎng)點(diǎn)布局不合理

近年來，隨著煙草行業(yè)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的不斷推進(jìn)，煙草公司通過建立加盟連鎖店和適量零售自營(yíng)店的方式來控制市場(chǎng)終端，不斷提高服務(wù)水平。然而隨著網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的不斷推進(jìn)，一些新的問題也不斷出現(xiàn)。第一，對(duì)網(wǎng)點(diǎn)（卷煙零售戶）的實(shí)際控制與理論上還存在一些差距，很多網(wǎng)點(diǎn)在出現(xiàn)貨源不足時(shí)，還是會(huì)基于利益的考慮想法從系統(tǒng)外進(jìn)貨。第二，在營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中，往往將城市作為了首要考慮的重點(diǎn)，而忽略了農(nóng)村市場(chǎng)不斷增加的消費(fèi)能力，對(duì)農(nóng)村市場(chǎng)缺少足夠的低檔煙供應(yīng)，以至于卷煙零售戶違規(guī)購進(jìn)假冒低檔煙。第三，部分地區(qū)零售戶過于集中，相互之間競(jìng)爭(zhēng)加劇，卷煙零售價(jià)格執(zhí)行不到位甚至降價(jià)傾銷。第四，零售戶出現(xiàn)因?yàn)橘u國(guó)產(chǎn)煙而虧損的時(shí)候，其一般的選擇是會(huì)減少或者甚至不再銷售國(guó)產(chǎn)煙。而對(duì)于以上現(xiàn)象煙草公司是很難加以控制的，從而這就使得很多的零售戶在利益的驅(qū)使下，當(dāng)出現(xiàn)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)時(shí)，會(huì)變成外煙或外國(guó)公司等潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的網(wǎng)點(diǎn)。

2.2 缺乏對(duì)零售商的控制力

目前，煙草公司和卷煙零售戶之間還是處于一種合作伙伴的關(guān)系，兩者的利益并沒有直接連在一起，因此煙草公司對(duì)于卷煙零售戶并沒有有效地控制權(quán)。對(duì)于加盟店而言，雖然煙草公司對(duì)于統(tǒng)一標(biāo)識(shí)、門面、柜臺(tái)和店內(nèi)裝潢等有關(guān)費(fèi)用原則上承擔(dān)一部分，并保證加盟店10%的經(jīng)營(yíng)毛利，但并沒有絕對(duì)的控股權(quán)。煙草公司也只是負(fù)責(zé)提供加盟店的全部卷煙貨源，制定統(tǒng)一的零售價(jià)格，對(duì)于一些出現(xiàn)嚴(yán)重違規(guī)的加盟店，煙草公司也有權(quán)取消其加盟資格，但權(quán)力僅限于此。對(duì)于煙草公司而言，取消加盟店的資格是一種更大資源上的浪費(fèi)。而一旦市場(chǎng)發(fā)生波動(dòng)，煙草公司又難以保障加盟店10%的毛利時(shí)，加盟店出于自身利益的考慮，難免會(huì)做出損害煙草公司的事情。卷煙零售戶從系統(tǒng)外進(jìn)貨以及在農(nóng)村市場(chǎng)里違規(guī)購進(jìn)、銷售假冒低檔煙的情況一直屢禁不止。而當(dāng)煙草公司給予的利益方面不能明顯優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)者，就會(huì)發(fā)生卷煙零售戶倒戈或流失的現(xiàn)象。

2.3 “訪銷配送”并未達(dá)到真正的目的

伴隨著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，一種新型的配送模式――訪銷配送應(yīng)運(yùn)而生。訪銷配送中心似雨后春筍般迅速增加。到2003年年底，全國(guó)共有573家縣級(jí)煙草公司已經(jīng)取消法人資格，改為卷煙訪銷配送中心。2004年全行業(yè)共建立訪銷中心2794個(gè)，配送中心2452個(gè)，客戶服務(wù)中心1143個(gè)，入網(wǎng)銷售的卷煙零售客戶達(dá)到475萬戶；全國(guó)大部分縣級(jí)以上城市形成了全面訪銷、集中配送的卷煙銷售網(wǎng)絡(luò)體系。然而，目前的訪銷配送還僅僅熱衷于電話訂貨、上門送貨，而事實(shí)上，真正的訪銷配送是通過建立全國(guó)性的大市場(chǎng)、大流通，而達(dá)到有效控制零售終端的目的。

訪銷配送的目的是要在全國(guó)范圍內(nèi)建立“大市場(chǎng)、大流通”，但由于受行政區(qū)劃管理體制的影響，煙草在銷售配送過程中的地方保護(hù)主義仍然存在，而訪銷配送也僅僅限于電話訂貨、區(qū)域配送的程度，缺乏一定的規(guī)模效應(yīng)，而且這與訪銷配送的初衷還存在很大的差距。這在一定程度上制約了中國(guó)卷煙流通體制的改革，影響了中國(guó)煙草行業(yè)的發(fā)展。同時(shí)，訪銷配送還普遍存在市場(chǎng)反應(yīng)慢、配貨不合理、配送不及時(shí)、服務(wù)態(tài)度差等諸多問題。

3 加強(qiáng)零售商管理與控制的對(duì)策建議

3.1 加大對(duì)加盟店的控股比例

目前在我國(guó)煙草現(xiàn)行的專賣專營(yíng)制度之下，卷煙的零售商往往有三種經(jīng)營(yíng)形式：第一種是煙草公司注資成立的自營(yíng)店，第二種是與煙草公司采取合伙經(jīng)營(yíng)方式的加盟店，第三種是取得煙草專賣許可證的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)店。其中加盟店是今后網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的主要方向，加盟店的設(shè)置，可以使卷煙產(chǎn)品快速直接地進(jìn)入消費(fèi)者市場(chǎng)，加速資金的回籠。然而煙草公司和零售商之間只是一種合作伙伴的關(guān)系，卻沒有零售商經(jīng)濟(jì)上的約束權(quán)。因而，加盟店可以隨時(shí)以交清加盟費(fèi)用的代價(jià)解除這種合作關(guān)系。而這對(duì)于煙草公司而言無疑是一種資源的浪費(fèi)，多年的培育付之東流。尤其是隨著我國(guó)煙草市場(chǎng)的放開，要想抵抗住外煙的沖擊，就必須加強(qiáng)忠誠(chéng)度的培養(yǎng)，加強(qiáng)對(duì)零售商的管理和控制，從而提高對(duì)卷煙市場(chǎng)的控制力。

因此，如果煙草公司能夠通過參股和控股的方式與加盟店之間形成利益與風(fēng)險(xiǎn)共享的局面，那么這種培育多年零售商隨意“跳槽”的現(xiàn)象就會(huì)得以避免。而煙草公司因?yàn)閾碛袑?duì)加盟店的管理權(quán)，便可以派駐專門的人員對(duì)加盟店的經(jīng)營(yíng)銷售進(jìn)行統(tǒng)一的指導(dǎo)，同時(shí)，這種利潤(rùn)共享的情況也使得煙草公司在進(jìn)行決策時(shí)不會(huì)再只顧自身的利益而棄加盟店利益于不顧。而加盟店出于自身利益的考慮，在經(jīng)營(yíng)上也可以做到守法經(jīng)營(yíng)，不賣“假、私、非、超”，真正做到維護(hù)加盟店自身經(jīng)營(yíng)形象，提高服務(wù)質(zhì)量。當(dāng)然，煙草公司在投入資金的同時(shí)也要思考資金是否能夠得到回報(bào)的問題。

3.2 適當(dāng)增加直營(yíng)店的數(shù)量

所謂直營(yíng)店，指的是由煙草商業(yè)企業(yè)注資成立的直接經(jīng)營(yíng)的零售店。當(dāng)然，卷煙連鎖經(jīng)營(yíng)的建設(shè)不是一蹴而就的事情，必須循序漸進(jìn)，而從目前來看，直營(yíng)店的連鎖經(jīng)營(yíng)已經(jīng)取得一定的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益。統(tǒng)一的裝修，統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，統(tǒng)一的定位無不顯示了煙草公司的企業(yè)形象，這對(duì)于打造企業(yè)知名度和品牌建設(shè)起到了重要的作用。同時(shí)，直營(yíng)店對(duì)于穩(wěn)定卷煙產(chǎn)品價(jià)格也起到了很大的作用。這種與消費(fèi)者面對(duì)面直接交流的營(yíng)銷模式，也使得煙草公司能夠及時(shí)了解消費(fèi)者的需求信息，為企業(yè)決策提供有力的支持。因此在一些大中型城市根據(jù)消費(fèi)者的需求特點(diǎn)，完全可以適當(dāng)?shù)脑黾又睜I(yíng)店數(shù)量。

3.3 做好無證零售戶的清戶工作

雖然我國(guó)卷煙產(chǎn)品的零售實(shí)行許可經(jīng)營(yíng)的時(shí)間已經(jīng)很長(zhǎng)了，但就目前市場(chǎng)上的情況來說，仍然有為數(shù)不少的無證零售戶的存在。這些零售戶的存在嚴(yán)重?cái)_亂了市場(chǎng)秩序，因此煙草公司應(yīng)聯(lián)合工商等行政部門，利用“專賣”這一有利的武器做好清戶工作。同時(shí)對(duì)于已經(jīng)獲得許可證的經(jīng)營(yíng)戶也要經(jīng)常進(jìn)行檢查，凡是不符合要求的也應(yīng)按照現(xiàn)行規(guī)定予以處理。只有這樣才能規(guī)范卷煙市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)，做好卷煙市場(chǎng)的調(diào)控。

參考文獻(xiàn)：

銷售渠道管理范文第4篇

[論文摘要] 互聯(lián)網(wǎng)的普及使越來越多的傳統(tǒng)經(jīng)銷商開始參與開展電子商務(wù),許多傳統(tǒng)渠道管理的策略和手段在電子商務(wù)環(huán)境下難以有效地實(shí)施。網(wǎng)絡(luò)銷售、團(tuán)購等新的銷售渠道加劇了水平?jīng)_突、垂直沖突和多渠道沖突等渠道沖突的發(fā)生,同時(shí)網(wǎng)絡(luò)銷售渠道布局的不合理及銷售商數(shù)量的失控導(dǎo)致渠道過度競(jìng)爭(zhēng),由此引發(fā)的價(jià)格戰(zhàn)削弱了渠道價(jià)格控制政策的效果。

隨著電子商務(wù)的普及,越來越多的傳統(tǒng)經(jīng)銷商開始涉足電子商務(wù)領(lǐng)域,他們往往在經(jīng)營(yíng)實(shí)體店鋪的同時(shí)開展網(wǎng)上銷售業(yè)務(wù)。由于互聯(lián)網(wǎng)具有突破時(shí)間和空間的特性,這些經(jīng)銷商的網(wǎng)上銷售業(yè)務(wù)也不可避免地突破了原有的經(jīng)營(yíng)地域,開始面向全國(guó)甚至國(guó)外開展業(yè)務(wù)。這使得許多生產(chǎn)廠商原有的渠道管理策略受到嚴(yán)重沖擊,很多傳統(tǒng)渠道管理的手段在電子商務(wù)日漸普及的今天面臨著新的挑戰(zhàn)。

一、電子商務(wù)的發(fā)展加劇了競(jìng)爭(zhēng)性渠道沖突

渠道沖突是指由于渠道成員自發(fā)的行為很難取得協(xié)作的效果而發(fā)生于渠道成員之間的敵對(duì)。按照渠道沖突產(chǎn)生的原因,渠道沖突分為競(jìng)爭(zhēng)性沖突和非競(jìng)爭(zhēng)性沖突。

所謂非競(jìng)爭(zhēng)性沖突是指渠道成員在目標(biāo)、角色、政策及利潤(rùn)分配等方面存在不一致而引發(fā)的沖突。目前,渠道管理者傾向于在大分銷鏈中實(shí)現(xiàn)專業(yè)化、功能化分工,任何渠道成員都不可能獨(dú)自完成渠道的所有功能,都需要依靠其他環(huán)節(jié)的功能,從而使得渠道成員之間產(chǎn)生相互依賴,因此渠道成員之間的非競(jìng)爭(zhēng)性沖突并不突出。

競(jìng)爭(zhēng)性沖突,是指兩個(gè)或多個(gè)渠道成員在同類或類似市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)發(fā)生的沖突,按照參與競(jìng)爭(zhēng)的渠道成員的關(guān)系類型,可以分為水平?jīng)_突、垂直沖突和多渠道沖突。這類沖突往往是渠道管理在渠道運(yùn)作的過程中無法事先預(yù)料的,需要渠道管理者及時(shí)識(shí)別并化解,也是渠道管理者在沖突管理中牽涉巨大精力的工作。

在傳統(tǒng)的營(yíng)銷渠道中,競(jìng)爭(zhēng)性渠道沖突通常由客戶劃分、地域問題、渠道成員的分工等因素引起,其典型現(xiàn)象如“串貨”。

隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及,電子商務(wù)成為許多經(jīng)銷商的重要營(yíng)銷手段,在營(yíng)銷渠道的各個(gè)層次發(fā)展起來。但是電子商務(wù)跨越時(shí)間和空間的特點(diǎn)使得各級(jí)經(jīng)銷商在客戶劃分、地域控制等方面具備了突破原有渠道控制手段的機(jī)會(huì),提高了競(jìng)爭(zhēng)性渠道沖突發(fā)生的可能。

1.網(wǎng)上銷售加劇渠道中的水平?jīng)_突

水平?jīng)_突是指同一渠道中同一渠道層次的經(jīng)銷商之間的沖突。這類沖突通常由于不同的經(jīng)銷商對(duì)同一領(lǐng)域或地域的客戶爭(zhēng)奪引起,渠道管理者常用的管理策略是針對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行客戶劃分或地域限制,通過產(chǎn)品分類管理等手段實(shí)行限制性銷售。在傳統(tǒng)銷售渠道中,這樣的管理策略如果能得到有效執(zhí)行和監(jiān)督,會(huì)達(dá)到比較好的效果。即便如此,市場(chǎng)發(fā)展仍然常常造成新的沖突,據(jù)報(bào)道,某全國(guó)性特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)有40%以上的時(shí)間用來解決渠道中的水平?jīng)_突。

但是網(wǎng)上銷售的普及使得原有的管理策略失去其有效性,加劇了同層次銷售之間的沖突。

(1)網(wǎng)上跨地域銷售引發(fā)沖突

互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)24小時(shí)不落幕的全球運(yùn)作的商業(yè)平臺(tái),網(wǎng)上銷售可以以遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)銷售的成本將業(yè)務(wù)開展到遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出自己活動(dòng)范圍的地區(qū),特別是針對(duì)一些資金規(guī)模和人員規(guī)模都較小的零售商,通過網(wǎng)絡(luò)上的專業(yè)市場(chǎng)和銷售平臺(tái),實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)銷售唾手可得。

根據(jù)筆者針對(duì)開展網(wǎng)上銷售的70家零售商的調(diào)查,有80%的訂單是來自于實(shí)體店鋪以外的地區(qū),而幾乎所有參與調(diào)查的零售商均承認(rèn)他們已經(jīng)超出了上級(jí)經(jīng)銷商給他們劃定的銷售地區(qū)。網(wǎng)上存在較多的水貨銷售實(shí)際上就是一種大范圍的跨區(qū)銷售。

傳統(tǒng)銷售中,渠道管理者可以通過在產(chǎn)品外包裝加印標(biāo)識(shí)、根據(jù)產(chǎn)品代碼分地區(qū)供貨、對(duì)區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行明察暗訪等手段進(jìn)行控制和預(yù)防,但這些手段對(duì)網(wǎng)上銷售卻無能為力。

網(wǎng)上銷售采用的是虛擬店鋪方式,管理者無法從店鋪的商品中進(jìn)行取證,其次網(wǎng)上商店面向的是各地的訪問者,其客戶對(duì)象無法限定,同時(shí)網(wǎng)上商店的銷售往往通過第三方物流直接送達(dá)消費(fèi)者,管理者很難進(jìn)行訪查。

在這樣的銷售方式下,渠道管理者明知有跨地域銷售的存在,卻無法拿出有效的方法進(jìn)行遏制,給本地經(jīng)營(yíng)的實(shí)體經(jīng)銷商帶來一定的沖擊,使得一些受到?jīng)_擊的實(shí)體經(jīng)銷商為了確保產(chǎn)品的銷量足以給自己帶來合理的收入,也不得不參與到網(wǎng)上銷售的行列中,形成了惡性循環(huán)。

(2)特殊商品通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入零售市場(chǎng)引發(fā)沖突

進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)銷售的特殊商品通常包括商場(chǎng)銷售產(chǎn)品的試用裝、贈(zèng)品等等。在傳統(tǒng)銷售渠道中,這些商品雖然也有進(jìn)入零售渠道的現(xiàn)象,但通過渠道管理者的監(jiān)控一般很難成規(guī)模公開銷售。

而這些商品一旦進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)零售領(lǐng)域,由于其銷售的隱匿性以及銷售成本的低廉,不僅容易逃脫管理者的追查,而且能夠吸引一批客戶,實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的成規(guī)模的銷售,帶走一批有效客戶,從而給原有的經(jīng)銷商帶來沖擊,引發(fā)新的沖突。

2.網(wǎng)上團(tuán)購引發(fā)渠道中的垂直沖突

垂直沖突是指同一渠道中不同層次的成員之間的沖突,如制造商和零售商之間因渠道成本的分擔(dān)而產(chǎn)生的沖突,在傳統(tǒng)渠道管理中并不多見。

近年來隨著互聯(lián)網(wǎng)上商務(wù)活動(dòng)形式的多樣化,網(wǎng)上團(tuán)購參與者日眾,并成為引發(fā)垂直沖突的一個(gè)常見因素。

(1)批發(fā)商與零售商的沖突

一些批發(fā)商為了在短期內(nèi)提高銷售額,獲得補(bǔ)貼、返點(diǎn)等渠道獎(jiǎng)勵(lì),利用自己掌握的價(jià)格優(yōu)勢(shì),以互聯(lián)網(wǎng)為平臺(tái)接受團(tuán)購訂單,在互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)量龐大的今天,網(wǎng)上團(tuán)購不僅能在短期內(nèi)成團(tuán),而且銷售數(shù)量大,頻率高,并且參與者沒有地域限制,其結(jié)果已經(jīng)與常規(guī)的網(wǎng)上零售沒有區(qū)別,大量擠占了零售商的客戶來源和利潤(rùn)空間,從而引發(fā)批發(fā)商與零售商的沖突。

在對(duì)嬰幼兒用品的網(wǎng)上銷售調(diào)查中,參與調(diào)查的30%零售商表示受到過上級(jí)批發(fā)商開展網(wǎng)上團(tuán)購的沖擊,甚至

有個(gè)別零售商因此退出某些產(chǎn)品的銷售。(2)制造商與經(jīng)銷商的沖突

網(wǎng)上團(tuán)購活動(dòng)也成為引發(fā)制造商與經(jīng)銷商沖突的導(dǎo)火索。對(duì)于制造商來說,參與網(wǎng)上團(tuán)購的消費(fèi)者來自不同地區(qū),不僅破壞了制造商制定的渠道銷售框架,而且對(duì)于一些大宗商品的異地銷售使得部分經(jīng)銷商脫逃了應(yīng)承擔(dān)的服務(wù)義務(wù),將部分渠道成本轉(zhuǎn)嫁到供應(yīng)商身上,從而遭到供應(yīng)商的抵制。

據(jù)報(bào)道,某品牌地板的上海經(jīng)銷商通過一網(wǎng)站舉辦團(tuán)購活動(dòng),其規(guī)模之大甚至引來了周邊省份的消費(fèi)者,該地板采用包安裝銷售,異地銷售的地板只能由消費(fèi)者所在地經(jīng)銷商負(fù)責(zé)。因團(tuán)購數(shù)量眾多,其他經(jīng)銷商紛紛拒絕安裝,廠家不得不出面解決,并取消了該經(jīng)銷商其后舉辦的團(tuán)購。

3.網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷引發(fā)了多渠道沖突

多渠道沖突是指渠道管理者建立了兩條或兩條以上的渠道向同一市場(chǎng)出售產(chǎn)品時(shí),發(fā)生于這些渠道之間的沖突。

網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的最大特點(diǎn)在于以消費(fèi)者為導(dǎo)向,并且具有很好的互動(dòng)性,越來越多的企業(yè)把網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷作為企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)的重要組成部分。企業(yè)運(yùn)用諸如網(wǎng)絡(luò)直復(fù)營(yíng)銷、數(shù)據(jù)庫營(yíng)銷等策略以較低的成本獲得了良好的營(yíng)銷效果,在充分體會(huì)到網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的優(yōu)勢(shì)后,部分企業(yè)試圖通過互聯(lián)網(wǎng)建立一條新的銷售渠道,甚至是自己的直銷渠道。

然而,許多廠商在建立網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷這條新的渠道時(shí),缺乏對(duì)傳統(tǒng)渠道與網(wǎng)絡(luò)渠道的目標(biāo)客戶進(jìn)行差異性設(shè)定,渠道之間的產(chǎn)品趨同,新老渠道提供的服務(wù)缺乏各自的特色,客戶面對(duì)新老渠道感到困惑,無法做出符合自己需求的選擇,導(dǎo)致新老渠道之間產(chǎn)生客戶爭(zhēng)奪戰(zhàn),采取敵對(duì),進(jìn)而產(chǎn)生渠道惡性沖突。

在隱型眼鏡業(yè)曾發(fā)生過這樣的沖突,由于在網(wǎng)上訂購的價(jià)格僅為眼鏡行銷售的一半,越來越多的用戶轉(zhuǎn)向網(wǎng)上訂購,從而導(dǎo)致了傳統(tǒng)經(jīng)銷商的抵制。

有渠道管理者總是試圖建立完善的沖突管理機(jī)制,盡量避免出現(xiàn)“惡性”沖突,因此在建立網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道之前應(yīng)該仔細(xì)評(píng)估潛在的渠道沖突和風(fēng)險(xiǎn),以減少多渠道沖突的發(fā)生。

二、電子商務(wù)的普及提高了渠道過度競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)

一般情況下,廠商為了保持渠道的活躍性,都會(huì)主動(dòng)在渠道內(nèi)制造一定的競(jìng)爭(zhēng),這些競(jìng)爭(zhēng)有助于刺激渠道成員拓展機(jī)會(huì)、提高服務(wù)水平,但是如果競(jìng)爭(zhēng)過度,則不僅會(huì)傷害渠道中經(jīng)銷商的利益,也會(huì)對(duì)市場(chǎng)造成混亂。

1.網(wǎng)上零售商眾多導(dǎo)致渠道過度競(jìng)爭(zhēng)

在傳統(tǒng)渠道管理中,渠道管理者為防止渠道的過度競(jìng)爭(zhēng),會(huì)對(duì)渠道的密度進(jìn)行嚴(yán)格的控制,即對(duì)渠道中的經(jīng)銷商或商的覆蓋網(wǎng)絡(luò)以市場(chǎng)覆蓋率、客戶覆蓋率等指標(biāo)進(jìn)行衡量,保持合理的分銷渠道。

而在網(wǎng)上零售領(lǐng)域,對(duì)多數(shù)渠道管理者來說目前缺乏有效的手段對(duì)覆蓋網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行有效的管理與控制,從理論上說,網(wǎng)上銷售的所能觸及和服務(wù)的目標(biāo)客戶是與公司的目標(biāo)客戶中的網(wǎng)民數(shù)量相同,無法運(yùn)用傳統(tǒng)的市場(chǎng)覆蓋率或客戶覆蓋率進(jìn)行考量,因此現(xiàn)階段多數(shù)渠道管理者對(duì)網(wǎng)上零售領(lǐng)域采取放任的態(tài)度,從而導(dǎo)致網(wǎng)上零售商眾多,渠道密度過大。

渠道密度過大引發(fā)的過度競(jìng)爭(zhēng)給渠道和供應(yīng)商的利益帶來了損害,引發(fā)以下問題:

(1)擾亂市場(chǎng)秩序。一些網(wǎng)點(diǎn)為吸引更多的顧客,擅自降低零售價(jià)格,使其他專營(yíng)的網(wǎng)點(diǎn)因利潤(rùn)下降而不愿經(jīng)營(yíng)該產(chǎn)品。

(2)影響服務(wù)質(zhì)量。網(wǎng)絡(luò)零售商良莠不齊,銷售地域較廣,對(duì)于一些需要較多服務(wù)的選購商品或特殊商品,這些零售商難以保證服務(wù)水平。

(3)影響廠商對(duì)市場(chǎng)的正確判斷。由于渠道密度過大,每個(gè)零售商都要保有一定的存貨,市場(chǎng)的真實(shí)需求在此過程中存在一定的放大,導(dǎo)致廠商對(duì)市場(chǎng)的判斷失真,相應(yīng)增加產(chǎn)量和庫存。

2.網(wǎng)上銷售渠道布局不合理導(dǎo)致渠道過度競(jìng)爭(zhēng)

廠商布局渠道時(shí)需要對(duì)渠道內(nèi)各層次經(jīng)銷商的數(shù)量、職能、進(jìn)貨渠道、價(jià)格等進(jìn)行很好的協(xié)調(diào),確保各經(jīng)銷商各司其職,避免發(fā)展成過度競(jìng)爭(zhēng)。

目前的網(wǎng)上銷售渠道往往是自發(fā)形成的,缺乏事先的布局設(shè)計(jì),各層次的經(jīng)銷商在網(wǎng)上銷售中都存在一定程度的不規(guī)范操作,廠商由于缺乏相應(yīng)的政策和手段又無法對(duì)其進(jìn)行有效的協(xié)調(diào),使得網(wǎng)上銷售中渠道沖突頻繁,發(fā)展成過度競(jìng)爭(zhēng)。

三、電子商務(wù)的應(yīng)用削弱了渠道價(jià)格控制策略的效果

在渠道管理中,為維護(hù)產(chǎn)品銷售市場(chǎng)秩序、維持渠道成員穩(wěn)定的利潤(rùn)率,供應(yīng)商明確規(guī)定其他渠道成員不得以低于或高于其制定的價(jià)格銷售產(chǎn)品,這種價(jià)格控制政策有利于市區(qū)到成員保持可觀的利潤(rùn),穩(wěn)定渠道體系,便于統(tǒng)一管理不同地區(qū)的產(chǎn)品銷售。然而價(jià)格控制策略在電子商務(wù)環(huán)境中經(jīng)常難以進(jìn)行有效的實(shí)施。

1.網(wǎng)上價(jià)格戰(zhàn)導(dǎo)致市場(chǎng)價(jià)格失控

網(wǎng)上銷售特別是異地銷售由于難以通過服務(wù)來吸引客戶,而同一產(chǎn)品特別是一些快速消費(fèi)品在網(wǎng)絡(luò)上可能存在幾十上百個(gè)銷售商,在產(chǎn)品同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的情況下,一些銷售商只能打出價(jià)格牌來吸引客戶,在互聯(lián)網(wǎng)這樣一個(gè)信息充分透明的商業(yè)平臺(tái)上,一家銷售商的價(jià)格折扣對(duì)于其他同產(chǎn)品的銷售商的沖擊是顯而易見的,其他銷售商為了保住自己的客戶資源、實(shí)現(xiàn)銷售只能隨之給出相同的折扣,更有甚者給出更低的折扣,引發(fā)銷售價(jià)格戰(zhàn),此時(shí)渠道的價(jià)格控制已經(jīng)形同虛設(shè),銷售商的利潤(rùn)率不斷下降。

很多消費(fèi)品網(wǎng)絡(luò)銷售商始終處于微利經(jīng)營(yíng)狀態(tài),其抗風(fēng)險(xiǎn)能力及自我發(fā)展能力不斷下降,銷售商退出渠道的機(jī)會(huì)成本很低,渠道成員處于不穩(wěn)定狀態(tài),長(zhǎng)此以往將影響廠商的利益和商品的銷售。

2.庫存的網(wǎng)絡(luò)傾銷瓦解價(jià)格控制政策

為保持渠道的通暢,即使渠道中的經(jīng)銷商很少主動(dòng)向廠商提出主動(dòng)進(jìn)貨,廠商也經(jīng)常采取壓貨的方法增加渠道的銷售量。一部分經(jīng)銷商為了獲得諸如返點(diǎn)等銷售獎(jiǎng)勵(lì)也會(huì)選擇主動(dòng)壓貨。如此一來,經(jīng)銷商為了在一段時(shí)間內(nèi)完成規(guī)定的銷售量,同時(shí)也為了降低經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn),不少經(jīng)銷商選擇有較大客戶基礎(chǔ)又與傳統(tǒng)渠道相對(duì)隔離的網(wǎng)絡(luò)作為庫存傾銷的平臺(tái),以遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)渠道銷售的價(jià)格進(jìn)行庫存的銷售。

然而網(wǎng)絡(luò)的庫存傾銷所導(dǎo)致的價(jià)格的下降并非對(duì)其他渠道沒有影響,特別是一些數(shù)量較大的庫存的低價(jià)銷售,對(duì)于傳統(tǒng)渠道的出貨速度不可避免會(huì)產(chǎn)生影響,當(dāng)出貨速度出現(xiàn)大幅下降時(shí),傳統(tǒng)渠道的銷售商也不得不進(jìn)行調(diào)價(jià)。

從短期看,

價(jià)格控制政策效果的削弱只是損害了渠道內(nèi)的經(jīng)銷商,但從長(zhǎng)期的考慮,必然對(duì)產(chǎn)品和品牌山生不良影響,最終損害到廠商的利益。電子商務(wù)作為一種新型的商務(wù)平臺(tái),具有成本低、地域廣、虛擬化等特點(diǎn),各類廠商在利用它作為銷售渠道的有效補(bǔ)充的同時(shí),應(yīng)充分了解它對(duì)現(xiàn)有渠道可能產(chǎn)生的影響,對(duì)渠道管理中的沖擊和挑戰(zhàn)有足夠的預(yù)期,積極制定預(yù)案,尋求有效地解決方案。

參考文獻(xiàn):

銷售渠道管理范文第5篇

成為“渠道之王"的挑戰(zhàn)

真正在中國(guó)消費(fèi)品市場(chǎng)上有效控制和管理銷售渠道并非易事。相反，由于銷售渠道管理不善而失敗甚至猝死的中外消費(fèi)品企業(yè)比比皆是。成為“渠道之王”的挑戰(zhàn)主要來自以下三個(gè)方面：

1　渠道散亂。中國(guó)消費(fèi)品經(jīng)銷商和零售終端的集中度相對(duì)偏低，幾乎沒有全國(guó)性乃至跨區(qū)域的統(tǒng)一經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。消費(fèi)品企業(yè)為了覆蓋全國(guó)市場(chǎng)，需要發(fā)展和維護(hù)眾多經(jīng)銷商，增加了管理的難度和風(fēng)險(xiǎn)。

2　區(qū)域差異大。各地市場(chǎng)發(fā)展水平高低不等，即使在同一地區(qū)也存在明顯的城鄉(xiāng)差異，所依靠的主要銷售渠道模式也復(fù)雜多樣。消費(fèi)品企業(yè)必須因地制宜地制定渠道策略，并同時(shí)熟練管理和運(yùn)營(yíng)多種渠道模式，增加了管理的復(fù)雜性。

3　諸多不規(guī)范和非市場(chǎng)性因素。由于市場(chǎng)的不成熟，特別是在二、三線城市，分銷和零售運(yùn)營(yíng)都存在很多不規(guī)范的地方，因此，本地經(jīng)驗(yàn)和網(wǎng)絡(luò)關(guān)系成為進(jìn)入市場(chǎng)和有效控制渠道的關(guān)鍵，在一些地區(qū)產(chǎn)品和品牌的重要性甚至退居其后。消費(fèi)品企業(yè)面對(duì)諸多“中國(guó)特色”需要采用靈活多樣的手段，也面臨著和經(jīng)銷商及零售終端的復(fù)雜博弈。

如何成為“渠道之王”

面對(duì)復(fù)雜的中國(guó)消費(fèi)品市場(chǎng)，消費(fèi)品企業(yè)需要根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展的階段性要求和自己的產(chǎn)品品類特點(diǎn)，不斷完善和改進(jìn)銷售渠道的運(yùn)營(yíng)管理。也就是說，對(duì)于不同的市場(chǎng)發(fā)展階段和產(chǎn)品品類而言，渠道之王的答案不一且需要與時(shí)俱進(jìn)。由于各種消費(fèi)品品類的特點(diǎn)不同，銷售渠道運(yùn)營(yíng)管理的成功之道和側(cè)重點(diǎn)也必然隨之變化，需要同時(shí)對(duì)多種因素進(jìn)行艱難的取舍，其核心是如何在快速擴(kuò)張和精耕細(xì)作之間找到一個(gè)符合品類特點(diǎn)的平衡。

舉例而言，一些品類的關(guān)鍵成功要素是為目標(biāo)消費(fèi)者提供良好且具差異化的終端消費(fèi)體驗(yàn)，那么，渠道運(yùn)營(yíng)管理的重心就要放在對(duì)渠道和終端執(zhí)行的掌控方面。以服裝行業(yè)為例，成功的關(guān)鍵是讓消費(fèi)者在購買過程中實(shí)際體會(huì)到品牌的影響力，并感受到與競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的差異。因此，企業(yè)往往采取專營(yíng)零售終端的銷售方式，目的是保持客戶在店內(nèi)消費(fèi)體驗(yàn)的一致性。而對(duì)于差異化程度低的品類而言，成功的關(guān)鍵在于全面快速地覆蓋市場(chǎng)。因此，企業(yè)會(huì)傾向于依靠經(jīng)銷商所掌握的渠道資源來完成快速覆蓋和地域擴(kuò)張。

再者，品牌拉力和渠道推力的相對(duì)重要性以及中間商對(duì)銷售終端的掌控能力也是需要考慮的重要因素。一般而言，渠道推力越重要、中間商對(duì)銷售終端控制能力越強(qiáng)的品類對(duì)大型強(qiáng)勢(shì)經(jīng)銷商的依賴程度越高。一個(gè)比較典型的例子是某些酒類的現(xiàn)飲市場(chǎng)。

建立渠道管理能力和優(yōu)勢(shì)

盡管不同企業(yè)由于不同品類的特點(diǎn)而制定了不同的解決方案，然而尋找合適方案的方法和途徑卻有不少相似之處。具體而言，在思考銷售渠道和終端運(yùn)營(yíng)管理模式時(shí)，需要考慮以下六個(gè)方面(見圖1)。

渠道模式

渠道模式的最終選擇需要統(tǒng)籌考慮所處品類的特性、企業(yè)自身戰(zhàn)略及特點(diǎn)等因素，為了提高效率和便于管理，企業(yè)通常需要保證在其覆蓋的所有市場(chǎng)內(nèi)采取少量(2～3個(gè))的渠道模式。銷售渠道模式包括三個(gè)層面：渠道分工、渠道結(jié)構(gòu)和覆蓋方式。

一般而言，有四種代表性渠道分工模式：在經(jīng)銷模式下，經(jīng)銷商承擔(dān)渠道運(yùn)營(yíng)和管理的主要工作，也包括零售終端的開發(fā)和管控；合作模式則是由企業(yè)直接管理零售終端的前線工作，而經(jīng)銷商依然負(fù)責(zé)客戶開發(fā)、合同談判、調(diào)配貨物和終端收款等渠道運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)；在配送模式下，企業(yè)更進(jìn)一步直接負(fù)責(zé)客戶開發(fā)、合同談判和終端維護(hù)等工作，經(jīng)銷商退化為“配送商”；最后，在直銷模式下企業(yè)不僅直接管理零售終端并負(fù)責(zé)分銷配送，不再需要作為中間環(huán)節(jié)的經(jīng)銷商。

以上四種渠道分工模式的利弊和適用領(lǐng)域主要體現(xiàn)在能力需求方面。在經(jīng)銷模式下，企業(yè)必需具備有效的經(jīng)銷商管控能力，而經(jīng)銷商的自身能力亦相對(duì)要較強(qiáng)，才能有效滿足企業(yè)的要求。在合作及配送模式下，對(duì)企業(yè)的能力要求主要集中于終端及銷售人員管控工作，而對(duì)經(jīng)銷商或配送商則集中要求資金實(shí)力及物流能力。在直銷模式下，情況和經(jīng)銷模式恰恰相反。同時(shí)，建議企業(yè)考慮地區(qū)差異，選擇合適的區(qū)域性渠道分工模式，而不一定強(qiáng)求“統(tǒng)一”。

最后，根據(jù)經(jīng)銷商規(guī)模的大小，可以概括出三種渠道覆蓋方式：第一種是由一個(gè)大型經(jīng)銷商同時(shí)覆蓋多個(gè)省份或地區(qū)，這種方式容易形成規(guī)模效應(yīng)，降低經(jīng)銷商管理成本，但也容易形成經(jīng)銷商的強(qiáng)勢(shì)而對(duì)企業(yè)造成威脅；第二種是由中等規(guī)模經(jīng)銷商覆蓋一個(gè)省’或幾個(gè)重點(diǎn)城市，這種模式在跨省或地區(qū)的資源整合方面有限，但可有效掌控重點(diǎn)市場(chǎng)的零售終端并且其數(shù)目依然可控以避免過高的人力和物流成本；第三種是由很多小型經(jīng)銷商分別覆蓋不同的地區(qū)。各種覆蓋方式在經(jīng)銷商資源整合難度、渠道管理成本以及掌控力度三方面存在不同的優(yōu)劣勢(shì)，企業(yè)應(yīng)選擇適合自身需求的經(jīng)銷商規(guī)模和覆蓋模式。

總之，在目前品類紛繁復(fù)雜的消費(fèi)品市場(chǎng)中，渠道模式的發(fā)展呈現(xiàn)出多樣化的特點(diǎn)，需要根據(jù)不同品類特性及不同發(fā)展程度的市場(chǎng)選擇渠道模式。

渠道伙伴管理

在清晰選擇和定義渠道模式之后，如何有效管理渠道伙伴就成為關(guān)鍵問題，具體而言包括以下幾個(gè)方面：1　根據(jù)所選擇渠道模式來量身定制價(jià)格體系；2　確保渠道伙伴獲得合理且具競(jìng)爭(zhēng)力的投資回報(bào)率；3　加強(qiáng)對(duì)渠道伙伴的管控與考核激勵(lì)。

其中，公平有效的考核激勵(lì)的關(guān)鍵是，企業(yè)對(duì)渠道合作伙伴的實(shí)際工作與執(zhí)行情況進(jìn)行有效監(jiān)督與控制。企業(yè)通常會(huì)有一些片面認(rèn)識(shí)，比如為了加強(qiáng)對(duì)渠道的管控，最好選擇小經(jīng)銷商并采用扁平化的渠道結(jié)構(gòu)。當(dāng)然，小經(jīng)銷商由于其資金實(shí)力有限而更容易“聽話”，但是其能力和發(fā)展?jié)摿Ρ容^有限，企業(yè)可能達(dá)到了控制的目的，但因?yàn)樾枰度敫嗟馁Y源和精力進(jìn)行渠道管理而得不償失。此外，能力強(qiáng)的大經(jīng)銷商雖然可能表現(xiàn)強(qiáng)勢(shì)，但企業(yè)如果能發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)與其實(shí)現(xiàn)互利共贏，再憑借強(qiáng)大的品牌和產(chǎn)品拉力，也可以實(shí)現(xiàn)對(duì)渠道合作伙伴乃至零售終端的有效掌控。

另外一個(gè)經(jīng)常提及的關(guān)注點(diǎn)是如何有效激勵(lì)渠道伙伴并控制風(fēng)險(xiǎn)。值得關(guān)注的是一些創(chuàng)新『生的非常規(guī)做法，比如采用股權(quán)掛鉤的形式，包括股份激勵(lì)、資金注入和交叉持股等。其中比較有代表性的一種方式是，企業(yè)對(duì)渠道伙伴進(jìn)行注資入股，并且將自己持有的一部分股份折價(jià)作為獎(jiǎng)勵(lì)交予渠道伙伴持有，從而使雙方都擁有對(duì)對(duì)方整體收益的分享權(quán)力。同時(shí)，在經(jīng)營(yíng)上企業(yè)通常還會(huì)給予這樣的合作伙伴一些特殊的優(yōu)惠政策以幫助其擴(kuò)

展當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。經(jīng)驗(yàn)表明，這種將雙方利益緊密聯(lián)系在一起的方式往往是一把雙刃劍：在短時(shí)間內(nèi)可極大程度地激勵(lì)當(dāng)?shù)剌^小的渠道伙伴而迅速進(jìn)行市場(chǎng)擴(kuò)張，形成一定規(guī)模；但是，如果處理不當(dāng)也會(huì)留下隱患，使這些渠道伙伴在成長(zhǎng)之后變本加厲地要求企業(yè)給予其更優(yōu)惠的政策，打擊其他弱小經(jīng)銷商，盤剝企業(yè)贏利空間，直接影響企業(yè)自身利益；更有甚者，在整體行業(yè)贏利變緩的情況下，掏空聯(lián)合體資產(chǎn)，使企業(yè)蒙受巨大財(cái)產(chǎn)損失。

最后，不論采取何種銷售渠道模式，市場(chǎng)規(guī)范尤其是價(jià)格體系維護(hù)十分重要，因此，市場(chǎng)和渠道的巡查督導(dǎo)也是企業(yè)必不可少的關(guān)鍵體系及能力。

銷售隊(duì)伍管理

在提升銷售團(tuán)隊(duì)自身能力之前，需要明確銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)職責(zé)。目前，多數(shù)企業(yè)認(rèn)同由市場(chǎng)來做品牌，銷售側(cè)重渠道管理，但是品牌規(guī)劃與執(zhí)行之間如何有效聯(lián)系這個(gè)重要的問題往往被大家所忽視。而對(duì)這個(gè)聯(lián)系起到關(guān)鍵作用的就是行銷部門。行銷部門作為市場(chǎng)與銷售的橋梁，主要負(fù)責(zé)根據(jù)地域特點(diǎn)細(xì)化市場(chǎng)部制定的營(yíng)銷方案，對(duì)當(dāng)?shù)劁N售的執(zhí)行進(jìn)行指導(dǎo)，并對(duì)最終執(zhí)行的成果和相關(guān)銷售費(fèi)用進(jìn)行檢查。

明確了市場(chǎng)、行銷和銷售團(tuán)隊(duì)的職能分工后，企業(yè)需要在以下三個(gè)方面進(jìn)行改革：1　設(shè)計(jì)合理的組織架構(gòu)及人員配置，制定相對(duì)統(tǒng)一的銷售流程和訪店標(biāo)準(zhǔn)；2　制定相應(yīng)的考核指標(biāo)和激勵(lì)機(jī)制；3　加強(qiáng)人員管理，培訓(xùn)并挽留優(yōu)秀人才。

首先，企業(yè)需要設(shè)計(jì)合理的銷售人員配置和銷售團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)：根據(jù)不同模式下門店數(shù)量和拜訪時(shí)間等，制定一個(gè)全國(guó)一致的銷售人員配備標(biāo)準(zhǔn)。另外，企業(yè)也要對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)，對(duì)組織層級(jí)和管理權(quán)限設(shè)立嚴(yán)格的指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)各個(gè)級(jí)別設(shè)定全國(guó)一致的問責(zé)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人員配備、工作范圍和責(zé)任分配三者掛鉤，避免出現(xiàn)層級(jí)過多、人浮于事的情況。在組織層級(jí)和管理權(quán)限方面，最佳的實(shí)踐是從全國(guó)銷售總監(jiān)或總經(jīng)理到最前線銷售代表設(shè)置4～5個(gè)層級(jí)，每個(gè)層級(jí)的管理半徑為8～12人。

其次，企業(yè)需要制定銷售人員績(jī)效考核指標(biāo)和激勵(lì)機(jī)制，并確保績(jī)效考核指標(biāo)和激勵(lì)機(jī)制與市場(chǎng)拓展戰(zhàn)略的方向、應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的需求協(xié)調(diào)一致。企業(yè)還要通過與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)照比較，了解差距所在，并基于這些差距來制定相應(yīng)的銷售人員業(yè)績(jī)考核指標(biāo)與激勵(lì)措施，從而改善這些方面的表現(xiàn)。企業(yè)也需要通過流程和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)，防止銷售人員避重就輕：只關(guān)心成熟、高利潤(rùn)的業(yè)務(wù)，卻回避門店擴(kuò)展、新品上市、提高單店產(chǎn)出及提升零售執(zhí)行力等重要的工作。同時(shí)，企業(yè)往往通過多種渠道模式對(duì)不同的市場(chǎng)進(jìn)行覆蓋，因此，需要設(shè)計(jì)多渠道模式并存的銷售團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)及相應(yīng)的考核機(jī)制。

再次，為了培養(yǎng)和挽留優(yōu)秀的銷售人員，企業(yè)需要制定有效的獎(jiǎng)金制度、職位晉升方案和多樣的員工活動(dòng)來加強(qiáng)人才管理。

后臺(tái)系統(tǒng)支持

企業(yè)對(duì)于渠道模式的改革還需要強(qiáng)有力的后臺(tái)系統(tǒng)作為支持。這就需要針對(duì)人力資源管理、專屬的渠道模式管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)、技術(shù)解決方案進(jìn)行有效的改良。

首先，渠N_N式的改革會(huì)對(duì)人力資源部門提出更多的要求。這是因?yàn)椋旱谝唬煌那滥Ｊ綄?duì)員工的能力有不同的需求，需要人力資源部門有針對(duì)性地招募和培訓(xùn)銷售人員；第二，渠道模式確定后，企業(yè)要開展大量工作來系統(tǒng)地提升銷售人員的效率，這需要人力資源部門來配合完成。因此，需要制定一套強(qiáng)有力的系統(tǒng)來支持人力資源部門的工作。

其次，很多消費(fèi)品企業(yè)都成立了專屬的銷售人員和渠道管理的團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)渠道能力提升的工作。這主要是因?yàn)榍滥芰Φ奶嵘枰掷m(xù)而大量的工作，而銷售人員忙于完成各自的銷售指標(biāo)，承受著很大的業(yè)績(jī)壓力，很難不間斷地推動(dòng)這項(xiàng)工作。成立專屬的銷售及能力提升團(tuán)隊(duì)，是希望通過一些專業(yè)的人才開發(fā)各種領(lǐng)先的銷售管理工具與流程，以持續(xù)提升銷售團(tuán)隊(duì)工作的一致性、專業(yè)性及效率，最終形成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

再次，渠道管理能力的提升也離不開技術(shù)解決方案的支持。許多國(guó)內(nèi)消費(fèi)品企業(yè)共同面臨的最大問題就是終端銷售數(shù)據(jù)的收集，這給企業(yè)制定營(yíng)銷戰(zhàn)略帶來不少的麻煩。需要注意的是，只有在渠道管理模式和銷售流程實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化之后，才能實(shí)施技術(shù)解決方案，這也許需要一個(gè)長(zhǎng)期的過程。

現(xiàn)代渠道的重點(diǎn)客戶管理

現(xiàn)代渠道在不少地區(qū)已成為最主要的銷售渠道，未來其重要性還會(huì)更高，企業(yè)通常需要采取偏向直營(yíng)的重點(diǎn)客戶模式直接服務(wù)于這些現(xiàn)代渠道零售商。

首先，現(xiàn)代渠道的重點(diǎn)客戶管理應(yīng)該建立在“知己知彼”的基礎(chǔ)之上，需要深刻了解重點(diǎn)客戶在贏利模式、采購決策、采購品類精細(xì)管理程度和操作規(guī)范程度等方面的特點(diǎn)和需求，從而有的放矢地搭建重點(diǎn)客戶管理和運(yùn)營(yíng)體系。同樣，在采購決策、采購品類精細(xì)管理程度和操作規(guī)范程度等三方面，也都需要深入了解對(duì)方需求而做到有的放矢。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)需要推行精細(xì)的差異化服務(wù)和管理策略，也就是為每一位重點(diǎn)客戶提供定制的合作模式。

其次，由于重點(diǎn)客戶的重要性和個(gè)性化的服務(wù)管理需求，企業(yè)通常需要特別考慮和安排重點(diǎn)客戶的銷售組織。其中的關(guān)鍵是企業(yè)的銷售組織模式需要匹配重點(diǎn)客戶的采購模式和服務(wù)要求。例如，大型連鎖零售商多采用跨地區(qū)乃至全國(guó)性的合約談判甚至集中采購，而在零售商總部、地區(qū)和門店層面都有相應(yīng)的職能分工定位和業(yè)務(wù)關(guān)系維護(hù)要求。因此，不少消費(fèi)品企業(yè)都會(huì)考慮對(duì)現(xiàn)代渠道重點(diǎn)客戶實(shí)現(xiàn)不同程度的“獨(dú)立管理”和“資源單列”，即建立專職的重點(diǎn)客戶銷售團(tuán)隊(duì)，并在銷售計(jì)劃和預(yù)算中單列出重點(diǎn)客戶。

再次，企業(yè)還需要對(duì)重點(diǎn)客戶銷售人員進(jìn)行有針對(duì)性的技能培養(yǎng)和能力提升。

變革方案及試點(diǎn)項(xiàng)目

銷售分銷體系的不斷轉(zhuǎn)變給企業(yè)帶來了巨大的內(nèi)外部挑戰(zhàn)，許多企業(yè)采取了謹(jǐn)慎而科學(xué)的變革方案。在理想情況下，企業(yè)應(yīng)該開展幾個(gè)試點(diǎn)項(xiàng)目，在渠道格局和發(fā)展階段各異的多座城市測(cè)試新開發(fā)的流程及工具。在有信心能在全國(guó)范圍內(nèi)推行這些工具和流程時(shí)，才會(huì)正式進(jìn)行大規(guī)模變革。在變革過程當(dāng)中涉及多方人員，員工及經(jīng)銷商等不免有大量疑慮。企業(yè)應(yīng)該向受影響的員工及業(yè)伙伴大力宣傳變革內(nèi)容及其背后的理念。通過宣傳，除了能建立項(xiàng)目信任和打消疑慮，還可以起到教育員工和合作伙伴的作用，鼓勵(lì)他他們改變長(zhǎng)期以來的固有觀點(diǎn)和習(xí)慣。