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企業激勵機制范文第1篇

關鍵詞：激勵機制人力資源當期價值量人類需求激勵方式動態性

隨著知識經濟時代的到來，激勵機制的設計，也日益引起社會各方面的廣泛關注。激勵機制的合理與否，直接關系企業員工隊伍的穩定性，影響人力資源的投入產出效果，決定企業核心競爭能力的形成與保持，進而深層次地影響企業的生存與發展。

一、激勵的目的、來源與激勵的度

1.激勵的目的

激勵(motivate)就其字面來講，就是激發鼓勵他人做某事。在組織行為學中，主要指通過某些刺激激發人的動機，使人有一股內在的動力，朝著所期望的目標前進的心理活動過程。激勵也可以說是調動積極性和創造性的過程。

激勵的特點是：激勵他人有從事某種活動的內在愿望和動機，而產生這種愿望和動機的原因是需要；人被激勵的動機的強弱，即積極性的高低是個變量，這種積極性是人們直接看不見、摸不著和聽不著的，只能從觀察由這種積極性所推動而表現出的行為和工作績效上去判斷。

激勵，對于調動人的潛在的積極性，出色地去實現既定目標，不斷提高工作績效，具有十分重要的作用。企業設立和完善激勵機制，其根本目的在于激發員工的積極性和創造性，為企業創造更多經濟附加值。按照馬克思的剩余價值學說，產品或服務的價值(W)由制造產品或提供服務過程中的物化勞動(C)、活勞動(V)和剩余價值(m)三個部分構成，即：

W＝C+V+m

產品或服務的價格以價值為基準，根據市場供求關系的變化，圍繞價值上下波動。這是成熟的、競爭充分的市場經濟條件下的價格理論。

企業為員工創造優越的工作環境，提供較同行業平均水平為高的薪酬，根本動因在于通過激發員工的積極性和創造力，降低產品或服務中的物化勞動的比例，通過產品和服務的創新，獲得比社會平均成本利潤率更高的產品或服務價格，進而創造更多的剩余價值，使員工與企業在市場經濟環境中一起長大，以形成企業的凝聚力和員工的歸屬感，這就是企業激勵員工的動力所在。

但令人遺憾的是，年終獎年年發，企業內部人際關系一年比一年緊張，關鍵崗位員工流失現象越來越嚴重，企業經營舉步維艱…，造成這種尷尬局面主要有以下兩方面原因：

（1）企業用于激勵的量偏離了社會或本企業的人力資源當期價值，產生了比較大的內部與外部的不平衡感；

（2）激勵機制的設計偏離了管理的公平原則，在企業內部產生了嚴重的橫向失衡。

2.激勵的來源

企業用于激勵員工的資金來源，也需要從剩余價值學說說起。如前所述，產品或服務的價值W＝C+V+m。企業是以贏利為目的的經濟組織，因此，激勵也只能來源于產品或服務的價格與物化勞動的差額部分。

因此，人力資源的當期價值，與企業所處的行業、企業規模、發展水平、行業所處的生命周期，是密切相關的。換句話說，同一個人，當其從事的行業不同，體現的價值是不同的。其所在的企業不同，體現的價值也不同；即使一直在同一家企業，在發展的不同時期，體現的價值也是不同的。

在以往政治經濟學關于勞動創造了剩余價值的論斷中，存在兩個明顯的誤區：

（1）不承認作為雇主地位的人力資源在生產經營過程中也會創造剩余價值；

（2）在物化勞動的價值中忽略了資金的機會成本。

事實上，雇主作為企業人力資源群體的一部分，不但與其他人力資源個體一樣會創造剩余價值，并因為其所處的社會地位和所擁有的社會關系網絡而創造出更高的剩余價值，也因此體現出更高的人力資源個體的當期價值。

資金的提供者因為失去其他可能的投資機會，而承擔了巨大的資金機會成本，并因資本金的提供，承擔了企業經營不善的終極風險，因而應該與其他資源的提供者——譬如人力資源的提供者一樣，分享企業利潤。

3.關于激勵的度

企業是社會環境系統中的一個子系統，它與外部其他子系統不停交換物質與信息，企業為員工提供的有形的、無形的激勵，其總量應該與社會同等性質、同等規模的其他企業的平均水平一致，這是保持本企業人力資源良性互動的前提。企業中人力資源群體的價值，以及個體的價值，是一個動態變量。因此把握不斷變化的人力資源價值量，結合社會人力資源平均價格水平，并設計以此為依據的激勵量的自動調整，以達成激勵機制的競爭性目的，本文作如下建議，即企業用于人力資源激勵的量：

（1）應以人力資源當期評估價值為基礎；

（2）應考慮社會平均人力資源價格水平；

（3）應具備一定的挑戰性；

（4）應綜合考慮均衡性和一定的彈性。

二、激勵方式的適應性

合理有效的激勵機制，除準確把握激勵量之外，尚有激勵方式因人而易的適應性問題。

激勵的方式主要有以下兩種：

（1）外在的激勵方式：薪酬、福利、晉升、表揚、嘉獎、認可等；

（2）內在的激勵方式：學習新知識和新技能的責任感、光榮感、勝任感和成就感等。

外在激勵方式雖然能顯著提高效果，但不易持久，處理不好有時會降低工作情緒；而內在的激勵方式，雖然激勵過程需要時間較長，但一經激勵，不僅可提高效果，且能持久。

而從現行的價格理論、工資理論、薪酬理論等經濟學角度、管理學角度論述的激勵機制的內容中，薪酬是集中而全面的；管理學實踐也傾向于更多的人性化，非等同于一般機器或生產工具。因此，本文更多地傾向于從薪酬內涵的多樣性、職位與工作環境分析的角度，以對激勵機制需求的普遍性和對激勵內容要求的特殊性視角，分析激勵機制的適應性。

1．激勵需求的多樣性

有關人性假設理論，比較流行的有下列四種：

1）經濟人假設（x理論）；2）社會人假設；3）自我實現人假設（y理論）；4）復雜人假設（超y理論）；

復雜人假設認為：處于社會大環境中的人，不可能是純粹的經濟人，也不可能是完全的社會人，而是兼有上述特性的復雜人。因此，可以用經濟利益作為驅動，人的需求會與社會大環境自動調適，運用適當的激勵措施，滿足從業人員與社會大環境相協調的需求，從業人員也會調適自己的職場生涯設計，以保持與所在組織目標的一致性。

因此，復雜人假設比較符合實際，也是我們進行激勵機制設計的基本前提。

正因為人性是復雜的，也就決定了人的需求是多方面的。關于人類需求的理論，目前比較為社會接受的理論主要有：

1）馬斯洛的需要層次理論2）麥克利蘭的成就需要理論3）前蘇聯的社會需要理論。

理論3）認為：社會政治活動的高級需要是——諸如：

統治地位、交往、成功、認識、藝術美感等需要的函數，因此，人類需求的層次并不嚴格遵循某一需求理論的假設，而是一個系統的、動態的需求過程。

顯然，該理論完整而準確地把握了人類需求的分析方法，是我們在激勵機制設計中應該嚴格遵循的規律。也正因為人類需求的多樣性、系統性、動態性，決定了激勵機制主要內容的薪酬內涵的多樣性。

2.薪酬內涵的多樣性

在提供人力資源時，除獲得經濟上的報酬外，良好的人際關系、與組織目標一致性而隨組織同時成長的成就感，也是工作的重要動因。因此，薪酬的內涵是廣泛的。一般說來，廣義薪酬應包括與人力資源消耗有關的外在薪酬、與人力資源消費有關的內在薪酬。為了提高企業的生產率，提高組織的競爭優勢，員工薪酬管理越來越強調激勵效果。

3.普遍性與特殊性的統一

個人在組織中的職位不同，決定了其所在工作環境的差別，同時也就形成了個體需求的特殊性。一般說來，個體需求呈現以下特點：

1）需求具有比較明顯的層次特點，即：同一層次的人員具有大致相同的需求；2）同一層次的人員由于個體的差異性，對于同一層次需求的各要素具有不同的強度要求；3）在個體職場生涯規劃與組織發展目標同步時，個體最易被激勵；

所以，激勵機制的設計應當結合職位與工作環境分析，并充分體現個體的差異性。同時，激勵機制應該是動態的，應該隨著組織的變化和人員層次變動而相應進行動態調整。

人性的兩重性、人類需求的層次性、系統性和動態性，決定了人類對于激勵需求的普遍性。即：人人需要激勵。由于人員在組織中所處的科層不同、個體的情況千差萬別，從而決定了個體需要的激勵方式的特殊性，即要求激勵方式的度身定制性。

所以說，世界上沒有不隨社會大環境變化而變化的一成不變的組織模式，組織中沒有永遠不變的人員，因此，也就不存在放之四海而皆準的、一勞永逸的激勵機制。

參考文獻

[1]孫劍平．薪酬管理—經濟學與管理學視覺的耦合分析[M]．長春：吉林人民出版社，2000．

[2]水．管理心理學[M]．上海：復旦大學出版社，2001．

[3]張雄，陳章亮.經濟哲學—經濟理念與市場智慧[M]．昆明：云南人民出版社，2000．

[4]洪紅，張勛斌．房地產企業激勵機制設計[J]．中國房地產，2001，（6）：5—9．

企業激勵機制范文第2篇

關鍵詞：企業　人力資源　激勵機制

人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容。激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。因此，探討企業管理中的激勵機制問題具有十分重要的意義。

1.目前企業激勵機制存在的問題

1.1企業中的激勵還缺乏科學性

在企業的日常管理中，激勵機制的運用不僅是一門科學，還是一門藝術。在適當的時候進行恰當的激勵才能充分發揮激勵的作用。但不科學的激勵措施將會帶給消極的影響，不恰當的激勵會給員工帶來誤導性的影響，使員工的價值觀扭曲，不利于良好企業文化的形成。因此，在進行激勵機制時，應對激勵對象進行認真地分析，使其激勵能夠發揮最大的作用。只有科學的激勵才能對企業的發展有積極的促進意義。此外，加強企業管理層的指導與培訓對于激勵機制的運用會有較好的效果，起到事半功倍的效果。對于員工，領導的一句激勵可能就會影響他的行動，因此，對于激勵機制的認識要高度重視，使其得到較好的貫徹。

1.2激勵形式過于單一

在許多企業中，尤其是一些中小企業，他們主要采取物質激勵的方式，對于利益導向和物質激勵過分的強度，對于員工最喜歡的事物和最關心的問題不主動的去了解，這就導致員工的內在精神動力沒有得到充分的挖掘，員工的尊嚴、成就、動力、自我價值實現等高層次的精神需要不能得到充分的滿足，就不能使員工的積極性得到充分的調動，從而帶來許多不利于企業發展的問題，例如，企業員工形成一切向錢看的觀念等等。

2.建立企業激勵機制的對策

2.1物質激勵要和精神激勵相結合

物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。事實上人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學家皮特就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。”因此企業單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。在二者的結合上要注意以下幾個方面：

2.1.1創建適合企業特點的企業文化

企業文化是人力資源管理中的一個重要機制，企業文化是企業的靈魂所在，能對員工的行為產生內在約束力。優秀的企業文化將會對員工的行為產生永久的激勵作用。 公司的企業文化建設，不是老板個人對企業狀況或者個人理想的總結，而是在充分調研員工的真實感受的基礎上，結合公司的工作氛圍、工作內涵而提煉出來的，得到了大家的支持，得到了大家的參與。所有員工都能夠切實對照并執行，感恩、創新、回報、誠信、責任成為激勵每個人的座右銘。

2.1.2制定精確、公平的激勵機制

激勵制度首先體現公平的原則；其次要和考核制度結合起來；最后是制定制度要體現科學性。只有員工的個人利益在規范的制度下得到保障，才有助于員工之間建立彼此的信任關系，不僅能留住人才，更能督促員工不斷學習業務知識，更好地為企業服務。

2.1.3多種激勵機制的綜合運用

企業可以根據本企業的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務，他就被批準為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業背景和特色的方式，并且制定出相應的制度，創建合理的企業文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發出員工的積極性和創造性，使企業得到進一步的發展。

2.2多跑道、多層次激勵機制的建立和實施

聯想集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是聯想創造奇跡的一個秘方。聯想在不同時期有不同的激勵機制，對于80年代第一代聯想人，公司主要注重培養他們的集體主義精神和物質生活基本滿足；而進入90年代以后，新一代的聯想人對物質要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發，聯想制定了根據高科技企業發展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現有的工作，而不是煞費苦心往領導崗位上發展，他們也不再認為只有做官才能體現價值，因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創造出最大的工作效益和業績。聯想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯想的激勵的手段是靈活多樣的，是根據不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。

2.3充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

2.4企業家的行為是影響激勵制度成敗的一個重要因素

企業家的行為對激勵制度的成敗至關重要，首先是企業家要做到自身廉潔，不要因為自己多拿多占而對員工產生負面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親；要經常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在企業中建立以人為本的管理思想，為員工創造良好的工作環境，最后是企業家要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術、管理藝術、辦事能力和良好的職業意識，培養下屬對自己的尊敬，從而增加企業的凝聚力。

總之，人力資源管理是管理人的藝術，無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，因此企業一定要重視對員工的激勵，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

[1]孫逸輝.現代企業管理中的激勵機制探討[J].企業研究.2011(24).

企業激勵機制范文第3篇

激勵原是心理學的一個術語，指激發人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。因此，企業實行激勵機制就是企業將其遠大理想轉化為具體事實的連接手段，其最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去，使企業得以充滿活力和持續發展。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為企業面臨的一個十分重要的問題。

1 物質激勵要和精神激勵相結合

物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發展和市場經濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業經營者也一味地認為只有獎金發足了才能調動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。例如有些企業在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養員工的創新精神，平均等于無激勵；而且目前金融危機下，有相當一部分企業沒有力量在物質激勵上大做文章。事實上人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學家皮特（Tom Peters）就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。”因此企業單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。在二者的結合上要注意以下幾個方面：

1.1 創建適合企業特點的企業文化。 管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業的長遠發展提供動力。

1.2 制定精確、公平的激勵機制。激勵制度首先體現公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執行并長期堅持；其次要和考核制度結合起來，這樣能激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現科學性，也就是做到工作細化，企業必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質量的好壞，不斷地根據情況的改變制定出相應的政策。

1.3 多種激勵機制的綜合運用。 企業可以根據本企業的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發員工的積極性方面發揮著重要的作用；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。我國企業職工參與企業決策和企業管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會”中的代表參與企業重大決策較為普遍。但“職代會”目前存在一種流于形式，起不到應有的作用的現象，因此仍有待進一步完善和健全。現在榮譽激勵的方式在企業中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，也在多數企業中普遍采用，例如有的企業每年給完成年度任務杰出的員工評選標兵，他和他的家人被邀請參加隆重的集會和春游等。結果，公司的員工都將獲得“公司標兵”作為第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業背景和特色的方式，并且制定出相應的制度，創建合理的企業文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發出員工的積極性和創造性，使企業得到進一步的發展。

2 多跑道、多層次激勵機制的建立和實施

聯想集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是聯想創造奇跡的一個秘方，聯想集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現在聯想在不同時期有不同的激勵機制，對于80年代第一代聯想人公司主要注重培養他們的集體主義精神和物質生活基本滿足；而進入新世紀以后，新一代的聯想人對物質要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發，聯想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據高科技企業發展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現有的工作，而不是煞費苦心往領導崗位上發展，他們也不再認為只有做官才能體現價值，因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創造出最大的工作效益和業績。聯想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯想的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結合，從而達到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。

3 充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境，而且這些因素對于不同企業所產生影響的排序也不同。國外企業首先是成就，其次是得到公司認可，最后是工作吸引力；國有企業是公平與發展、公司認可、工作條件和報酬；中外合資企業則是企業發展、成就與認可、工作激勵、福利報酬等。由此可見，企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

企業激勵機制范文第4篇

    【關鍵詞】薪酬激勵 薪酬體系 薪酬文化

    一、薪酬激勵概述

    (一)對薪酬概念的認識

    隨著知識經濟時代的到來和人本管理理念的深入人心,報酬形式的多樣化和寬泛化促使人們對薪酬概念有了全新的認識,薪酬具備了一些現代企業管理的內涵:員工是作為企業的合伙人在領取共同的投資收入,人作為一種資本投資,其取得的薪酬是企業利潤分紅的一種形式,是促進企業與員工共同發展的手段。

    (二)薪酬與激勵

    所謂激勵,是指人類活動的一種內心狀態,它具有加強和激發動機,推動并引導行為使之朝向預定目標的作用。通常認為,一切內心要爭取的條件、欲望、需要、希望、動力等都構成了對人的激勵。企業主要是激發員工對工作的積極性、創造性和對企業的歸屬感、忠誠感。

    二、如何建立有效的薪酬激勵機制

    (一)設計激勵性薪酬體系

    1.設計原則

    現代薪酬體系設計強調以激勵為導向,注重發揮薪酬激勵的高效性和持久性。其基本原則有:

    (1)公平原則

    從激勵角度看,一個組織的薪酬體系應盡量體現公平、合理的原則,否則,再高的薪酬水平也不一定帶來員工滿意度的提高。薪酬的公平主要包括外部公平、內部公平和員工公平三種。

    (2)團隊原則

    傳統薪酬設計的原則總體來說更多關注的是員工個人對于薪酬的要求,但是隨著經濟的發展,現代企業實踐以及管理原則中更多需要的團隊合作,所以有必要建立基于團隊的獎勵機制。

    2.設計步驟

    建立一套對內具有公平性,對外具有競爭力的激勵性薪酬體系,是目前我國很多企業人力資源管理的當務之急。制定激勵性薪酬體系,一般要經歷以下幾個步驟。

    (1)薪酬調查

    薪酬調在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在進行薪酬體系設計時,有必要了解、研究、參考勞動力市場的薪酬制度、薪酬水平等的基本情況,尤其是與自己有競爭關系的企業或同行業的類似公司,重點考慮員工的流失去向和招聘來源。

    (2)制定員工績效標準

    在以職位定薪酬的傳統薪酬體系下,員工只知道自己應該做什么而不清楚應當達到什么樣的績效標準,因此員工不知道該如何來提高自己的工作效率、如何把工作做得更出色,也沒有動力這樣去做。而以績效定薪酬的制度則可以扭轉這樣的情況。

    (3)薪酬結構設計

    薪酬結構設計是一個系統的工程。薪酬結構一般分為基本工資、績效工資、加班工資、薪酬福利,另外還需進行內在薪酬設計。薪酬結構中各部分所占的比重的分配也是比較復雜的問題。企業需要針對不同層級的員工設計不同的薪酬結構,并且,隨著員工職位變遷、技能提升、需求層次的變化,企業還應當適時針對這些變化對員工的薪酬結構作出相應的調整。

    (二)我國企業實施薪酬激勵應采用的策略

    1.打造薪酬文化

    薪酬文化是企業內部生態的一種,不能忽視。薪酬文化雖不是包羅萬象,但可以理解為各種與薪酬相關的文化因素的集合。良好的薪酬文化是企業薪酬激勵取得成功的重要保障。

    (1)薪酬溝通

    企業與員工在薪酬方面溝通的目的讓員工明白公司為他們所付出的代價,也讓員工明白為什么工資會有差別,工資多是因為什么,比別人少又是因為什么。從而可以更好的激勵員工,讓員工知道怎么樣做才可以拿到更高的工資,激勵員工去進步,去做得更好。

    同時,有效的薪酬溝通可以讓公司管理人員第一時間獲得員工對薪酬的滿意狀況和員工的最新動態,可以適時做出薪酬調整。

    (2)透明薪酬制

    實行透明薪酬制,則是向員工傳達了這樣一個信息:公司的薪酬制度沒有必要隱瞞,薪酬高的人有其高的道理,低的人也有其不足之處;如果對自己的薪酬有不滿之處,可以提出意見或者申訴。

    (3)人性化支付

    安理崗公司合伙人費爾在《HR經理人》上說:“選一個獨特的方式去花一塊錢,比采用平凡的方式而去花五十塊錢,效果要好得多。”

    薪酬支付對激勵員工同樣非常重要,人性化的薪酬支付在支付薪酬的同時無形中還支付“關愛之情”、“感激之情”、“祝福之情”,使員工對企業產生相知相扶的感覺。在企業需要員工出力的時候,他們定會不遺余力地貢獻自己的聰明才智。

    2.實施動態激勵管理

    幾乎所有的企業都有走上激勵機制“固化”的可能。要解決這個問題,就必須實施動態激勵管理,對薪酬制度進行動態調整。

    薪酬制度的調整包括個別員工薪酬的調整、薪酬總體水平的調整、薪酬結構及構成要素的調整以及整個薪酬管理體系的變革等。要使薪酬制度長期發揮激勵功能,必須根據企業內外環境的變化及管理科學的發展,不斷地對其進行完善、調整和改革,以始終保持薪酬制度的先進性與實用性,這樣,才能使企業薪酬制度在動態的變化中持久地發揮激勵功能。

    隨著員工的年齡結構、思想、文化素質、觀念和心態等的變化,新技術、現代管理科學的運用,企業競爭環境的變化等,薪酬制度必須進行動態調整,否則就難以發揮員工的積極性和創造性,難以對員工產生長久有效的激勵,這就要求企業薪酬管理人員必須緊緊圍繞激勵功能的發揮與否,動態地了解掌握本企業崗位分布與設定、人員構成、員工素質、心理狀態、人力資源開發、招聘、考核、等現狀了解國內外薪酬管理科學發展動態,并不斷吸收、消化,不斷調整與完善薪酬制度,才能使薪酬制度始終富有激勵的活力,成為企業生存、發展的動力源泉。

    參考文獻:

    [1]麥斯特企業管理研究中心.薪酬設計與管理[M].北京:經濟日報出版社,2004.

企業激勵機制范文第5篇

1.1缺乏科學的激勵機制。目前企業所采取的激勵方式比較落后沒有根據現代企業管理模式的發展而創新，首先企業選擇的激勵形式單一，其主要以工資和獎金的形式存在，其所能發揮的實效不大，不足以對員工產生足夠的促進作用；其次很多企業沒有建立激勵機制，忽視激勵機制的作用，尤其是中小企業管理者將企業的成功歸結于企業的管理者，忽視對普通員工的激勵；三是激勵機制缺乏創新性，企業對員工的激勵制度采取固定的方式，結果影響員工的積極性，比如企業在獎勵企業員工時，并沒有根據員工的貢獻度而言，而是采取平均分配的方式。

1.2激勵機制的方法單一。目前企業都沒有建立適合本企業發展的激勵機制，而是采取其它企業的運營管理模式，一是企業的激勵方式主要以物質獎勵為主，忽視對員工的人性化和價值觀等精神層面的獎勵，誤導了激勵機制的內涵；二是激勵機制的評價標準不合理，在企業人力資源管理中，企業在評價員工時采取的標準以“高學歷、高技術、高行政級別”為主，結果產生兩極分化的管理模式，即高資質的員工“養尊處優”，而年輕的員工則要艱苦奮斗卻沒有獲得相應的報酬。

2激勵機制在企業管理中的具體運用

2.1建立企業目標與個人目標協調發展的人才戰略體系。企業要想獲得長遠的發展，就必須要依據企業的實際發展現狀找準市場定位，從整體上實現對企業的運行管理，并且制定發展戰略目標，而企業戰略目標的實現必須要具體到不同的部門、不同的崗位去操作與運行，眾所周知，企業員工參與工作的目的就是為了獲得與其勞動相符的報酬，并且通過勞動實現自己預定的各種目標，因此企業為了健康發展就必須要構建以企業目標與個人目標向協調發展的人才戰略體系。

2.2建立有效的溝通模式。企業是由不同性格的員工所構成，每個員工在工作中會遇到各種問題，而且這些問題對于不同的員工會產生不同的影響，如果這些問題困擾著員工就會影響他們的工作，導致企業生產效益的低下，因此企業必須要建立有效地溝通模式，及時了解員工的內心想法，幫助員工解決工作所遇到的困難，保證他們始終處于積極、陽光的狀態下從事工作，而且通過與員工的溝通，可以增強員工的歸屬感，使他們會在工作中投入更大的精力。

2.3創新激勵方式。基于不同企業的經營管理模式，企業在激勵方式的選擇上也應該具有區別性與創新性，首先企業的管理者應該樹立激勵創新理念，要敢于進行創新，要根據本企業的經營特點，選擇適合企業員工發展的激勵方式與手段；其次物質激勵與精神激勵的結合，不同的員工對激勵的內容有不同的看法，比如企業中層以上員工對于物質獎勵可能不太重視，因為他們的物質條件已經得到了他們的內心需求，為此需要企業為其提供精神層面的獎勵；而對于企業的基層員工他們可能會更加重視物質獎勵，因此企業在進行激勵機制設置時要多從物質方面入手。