工程項目保險管理
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工程項目保險管理范文第1篇
Abstract:In many of the programs in our country,the losses are great due to the lack of risk awareness. Both the benefits and challenge exist. Risky projects often have higher earnings,lower risk is the objective of reducing unnecessary costs to achieve target profit,to create a good economic benefits. In this way,risk management has become one of the key project management.
Key words:the risk management of construction;economic benefits;measures;project insurance
中圖分類號:TU723文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)04-0163-01
當今經濟競爭是如此的激烈,不確定因素在不斷的增加,給工程項目帶來了各種風險,因此,風險管理和保險在項目管理中受到普遍的重視。
1 風險管理
隨著我國經濟的快速發(fā)展,工程項目必然向規(guī)模大、難度高、材料新穎、施工工藝要求高等方面發(fā)展,工程項目管理的重要性越來越明顯。而我國的項目管理經驗不足,與發(fā)達國家的管理水平有一定的差距。本文結合國際項目管理中的風險管理做一簡單的論述。
1.1 工程項目風險的概念。(1)什么是風險?事先不能確定的內部和外部的干擾因素,就是風險。(2)什么是風險管理?風險管理就是人們對潛在的意外損失進行識別、評估,并根據具體情況采取相應的措施進行處理,即盡可能有備無患或在無法避免時亦能尋求切實可行的補救措施,從而減少意外損失或進而使風險為我所用。(3)為什么要風險管理?一項工程的工期長、參與方多、易受外界影響,這樣就會導致成本增加,利潤減低,甚至有可能使項目失敗。這樣的案例在我國是很多的,結果造成大量的資源浪費。
1.2 工程項目風險的特點。(1)風險的客觀性與必然性。在整個工程項目中,風險的存在與發(fā)生,總體而言是一種必然現象。(2)風險的多樣性。在一個工程項目中有許多種類的風險,如自然風險、政治風險、合同風險、經濟風險等,這些風險之間又有復雜的內在聯系。(3)風險在整個項目生命期中存在,而不僅僅是在實施階段。如:在設計階段,可能存在專業(yè)不協調、地質不確定、圖紙錯誤等;在施工階段,可能存在物價上漲、資金缺乏等。(4)風險影響全局性。如:氣候異常導致工程停滯,帶來了工期的延長,同時也增加了費用。一個活動受到風險干擾,可能影響到與它相關的許多活動,因此,在工程項目中的風險影響,隨著時間推移有擴大的趨勢。(5)風險有一定的規(guī)律性。工程項目的環(huán)境變化、項目的實施有一定的規(guī)律性,所以,風險的發(fā)生和影響也有一定的規(guī)律性,是可以預見的。需要管理人員要有風險意識,重視風險,對風險進行全面的控制。
1.3 風險管理中常有的應對方法。(1)風險回避。風險回避是一種消極的風險處置方法,再大的風險也只是可能發(fā)生,也有可能不發(fā)生。采取回避,當然是能徹底消除風險,但同時也失去了可能的收益。應該根據自身特點,回避風險大的,選擇風險小或者適中的。(2)風險減輕。對損失小、概率大的風險,可采取控制措施來降低風險發(fā)生的概率,對于風險已經發(fā)生的,要采取措施盡可能的減少損失。風險控制與風險回避不同,風險控制是一種積極、有效的處理方式,它能有效地減少項目因風險事件而造成的損失。(3)風險保留。對損失小、概率小的風險留給自己承擔,要主動承擔風險,而不是被動承擔,被動承擔往往造成嚴重后果,使項目遭受重大的損失。(4)風險預防。風險預防有匯率風險的預防、技術風險的預防、合同風險的預防。通常風險預防采用技術措施或管理措施來防止不確定因素的出現或者減少已經出現的因素,降低風險發(fā)生的概率,做到防范于未然。(5)風險轉移。風險轉移又分為保險風險轉移和非保險風險轉移。保險風險轉移在國外是很常見是事,但在國內的案例不多,主要是由于管理人員對風險的意識淡薄。
非保險風險轉移有:擔保合同、租賃合同等。通過合同轉移風險在國內外都很普遍,通過合同可以降低個體的風險。但要選擇信譽好、能力強合作伙伴。
2 工程保險
在國際中,投保是應對風險的一種重要手段和普遍做法。隨著我國經濟的快速發(fā)展和工程建設的需要,以及我國管理人員對風險意識的不斷增強,參與保險的項目會越來越多,工程保險市場前景廣闊,在此介紹一下國際工程中使用的保險。
工程保險是以承保建筑為主體的工程,在整個建設期間,由于保險責任范圍內的風險給工程項目造成損失而提供經濟賠償保障的保險。
2.1 工程保險的特征有:(1)承保風險的特殊性。工程保險承保的項目絕大多數是在風險中,同時,工程施工工程中始終處于動態(tài)的,各種風險相互聯系,使得風險程度增加。(2)風險保障的綜合性。工程保險既承擔財產損失的風險,又承擔責任風險,還可以根據工程項目情況承擔其他風險。(3)投保人具有廣泛性。可以是業(yè)主,也可以是承包人,任何一方都可以投保。
2.2 工程保險的分類:(1)綜合工程險。主要針對因自然災害和意外事故造成的財產損失和依法應對第三人人身傷害所承擔的經濟賠償責任提供保障的一種綜合性保險。(2)雇主責任險。主要是保護業(yè)主和承包商的雇員遭受工傷時雇主應承擔的責任而設立的保險。(3)工程延誤及預期損失險。是針對因自然災害和意外事故導致工程不能按期交付,并由此造成預期收益損失提供的保險。(4)工程質量保險。是針對承包商為保證工程完工后出現的質量缺陷進行修理、彌補、賠償提供可靠的資金保障的保險。(5)貨物運輸險。此保險包括海洋運輸保險、路上運輸保險等。(6)施工機具險。是對施工機具在使用或停放過程中,因自然災害或意外事故造成的損失提供的保險。(7)雇員忠誠險。主要是彌補因雇員的欺騙或不忠行為而給項目造成損失設立的保險。(8)職業(yè)責任險。與工程項目關系最大的是設計責任險,主要的承擔設計人員在設計過程中的疏忽、過失而引發(fā)的工程事故,造成工程本身的經濟損失和產生的訴訟費用。在國際中,設計公司常常為設計師投保,有些國家的行業(yè)協會,強制要求為技術人員投保職業(yè)責任險。(9)履約保障險。針對因承包商自身的錯誤導致合同不能履行時,為保障業(yè)主及時聘請其他承包商繼續(xù)施工所提供的保險。
總之,風險管理與保險是現代工程項目管理中必不可少的一項工作,通過剔除風險以減少成本,從而給業(yè)主帶來更多的經濟效益,最大限度地實現業(yè)主的建設目標。
參考文獻:
[1]李慧民.工程項目管理[M].北京:中國建筑工業(yè)出版社.
[2]李慧民.建筑工程經濟與項目管理[M].北京:冶金工業(yè)出版社.
工程項目保險管理范文第2篇
【關鍵字】碼頭工程 承包商 承包風險
中圖分類號：U656.1文獻標識碼： A
一、前言
碼頭工程承包商承擔的風險類型有很多種，針對每種風險類型都有相應解決措施。通過解析風險的內涵和特點，對我國碼頭工程的承包風險做出了相應的歸納總結，周圍環(huán)境的變化和成本方面的控制，特殊地理位置的突發(fā)狀況等都是碼頭承包商需要承擔的風險，我們針對這幾點做了如下的幾點分析：
二、碼頭工程承包承包風險
工程承包風險分內部風險、外部風險、締約和履約風險。
(一)碼頭工程承包的內部風險
工程承包的內部風險任何一個工程項目都有一個相對穩(wěn)定的范圍，如果風險事件發(fā)生的因素來源于工程項目的內部，稱為內部風險。主要表現為：1、項目管理風險
建筑工程管理可概括為：自項目開工至項目完成，通過管理和控制，使建筑工程的費用、進度和質量目標得以實現，所以管理風險貫穿于整個項目管理過程。在項目建設中，業(yè)主、監(jiān)理單位由于所處的地位不同，在項目中所承擔的管理任務也就不同，但他們各自的行為將直接影響到項目的實施效果，對承包方而言具有一定的風險。
2、項目組織風險
時間、質量與費用是項目的三大目標，也是項目的基本要素，一個項目成功與否，與這幾個方面息息相關。組織風險中的一個重要的方面就是項目時間、質量與費用之間的矛盾，它們之間相互制約，從而會演化成工期風險、質量風險和費用風險。(二) 碼頭工程承包的外部風險
承包商可能遇到的外部風險主要有：政治風險、經濟風險、法律風險、自然風險。
（三）締約和履約風險
締約和履約是承包工程的關鍵環(huán)節(jié)，許多承包人因對締約和履約過程的風險認識不足，使本不該虧損的項目虧得一塌糊涂。締約和履約風險主要潛伏于以下方面：合同條款、工程管理、合同管理、物資管理、財務管理。企業(yè)在具體的施工過程中承擔的風險主要有：報價風險、承包連帶風險、資金風險、質量風險、施工安全風險、自然災害風險。
三、碼頭工程承包風險的特點
建筑碼頭工程承包從立項到完成后運行的整個生命周期中都必須重視對風險的管理，建筑碼頭工程承包的風險具有如下特點：
（一）風險存在的客觀性和普遍性。作為損失發(fā)生的不確定性，風險是不以人的意志為轉移并超越人們主觀意識的客觀存在，風險是無處不在、無時不有的。這些說明為什么雖然人類一直希望認識和控制風險，但直到現在也只能在有限的空間和時間內改變風險存在和發(fā)生的條件，降低其發(fā)生的頻率，減少損失程度，而不能也不可能完全消除風險。
（二）某一具體風險發(fā)生的偶然性和大量風險發(fā)生的必然性。任何一種具體風險的發(fā)生都是諸多風險因素和其他因素共同作用的結果，是一種隨機現象。個別風險事故的發(fā)生是偶然的、雜亂無章的，但對大量風險事故資料的觀察和統(tǒng)計分析，發(fā)現其呈現出明顯的運動規(guī)律，這就使人們有可能用概率統(tǒng)計方法及其他現代風險分析方法計算風險發(fā)生的概率和損失程度，同時也導致風險管理的迅猛發(fā)展。
（三）風險的可變性。這是指在的整個過程中、各種風險在質和量上的變化，有些風險將得到控制，有些風險會發(fā)生并得到處理，同時也可能產生新的風險。
（四）風險的多樣性和多層次性．建筑碼頭工程承包周期長、規(guī)模大、涉及范圍廣、風險因素數量多且種類繁雜致使其在全壽命周期內面臨的風險多種多樣，大量風險因素之間的內在關系錯綜復雜、各風險因素之間并與外界交叉影響又使風險顯示出多層次性，這是建筑碼頭工程承包中風險的主要特點之一。
四、碼頭承包風險管理體制的改進措施
（一）制度創(chuàng)新，建立良好的風險控制秩序
健全的風險管理制度和合理的組織形式是風險管理的基礎。跨國經營的承包商必須建立靈活務實的企業(yè)制度才能有效應對變化多樣的風險。在我國的對外碼頭工程承包承包中，除了“不可抗力”等自然因素造成的風險外，風險主要源于承包商企業(yè)的內部制度不健全和管理混亂，常常出現管理盲區(qū)，決策得不到執(zhí)行，或者權力交叉，責任不明，秩序混亂。因此，有必要對企業(yè)的風險制度進行創(chuàng)新，以提高公司的活力。
（二）建立以風險部門和風險經理為主體的組織監(jiān)督體系
國外成熟的風險管理經驗表明，在碼頭工程承包建造過程中需要建立專門的風險部門，設立風險經理。其作用包括：一是對的各種潛在風險進行分析、控制和監(jiān)督，并制定相應的對策方案，為決策者提供決策依據。二是幫助經理組織和協調整個管理班子的風險管理活動，并對總部直接負責。總部利用其風險管理、技術、經濟專家資源提供專業(yè)咨詢，指導部工作。
（三）建立風險崗位責任制，加強目標管理
碼頭工程承包風險管理的關鍵在于確立風險責任的主體以及相關權利和義務。在明確的權利和義務下，監(jiān)督和管理就容易得多。西方國家的一些碼頭工程企業(yè)的風險管理責任十分明確，定責、定崗十分具體，體制比較健全，每個崗位工作任務具體但整個崗位的調整又不乏靈活性，可以根據具體碼頭工程承包的需要進行變化。
（四）優(yōu)化資本結構
當前承包商參與融資（帶資承包）的碼頭工程承包約占整個市場的65%。雖然有的可以有10%的碼頭工程承包預付款，但一旦碼頭工程承包開工，預付款便被毫不留情的迅速扣回。因此，承包商的融資能力既關系到市場占有率，又關系到現有的經濟效益水平。從啟動資金到墊付碼頭工程承包款，再到不同程度的參與融資，碼頭工程承包市場對承包商的資本實力提出了更高的要求。
五、碼頭承包施工風險規(guī)避的策略分析
（一）不同施工階段的風險規(guī)避人工基床的施工占碼頭工程承包成本的約2l％—23％，并且人工基床施工的質量若無法保證，則不僅是經濟損失，還會給碼頭工程承包質量造成負面影響，因此在風險管理中需要制定必要的措施保證拋填質量，降低其風險。鋼套筒及水上平臺事故發(fā)生也較頻繁，鋼套筒施工階段事故占統(tǒng)計事故的14．8％，并且這階段的事故主要是由于地質等客觀因素引起的，人力難以控制；其成本費用占碼頭工程承包造價的38％一41％，是所占成本比重最大的階段，因此這階段的施工風險可以考慮轉移。施工中超過50％的事故均發(fā)生在鉆進階段，鉆進是事故發(fā)生頻率最高的階段，但是其成本費用相對而言比較低，僅占碼頭工程承包造價的2％一9％，因而此階段的風險考慮自留。灌注階段事故僅次于鉆進階段，占統(tǒng)計事故的29．6％，其成本費用占碼頭工程承包造價的31％一34％。但是此階段的施工事故多與施工操作相關，若能規(guī)范施工則可使此階段的風險得到有效降低。
（二）不同致險因素的風險規(guī)避從施工期事故的角度來說，樁身缺陷、入土深度不足、接岸碼頭工程承包滑坡等基本事件，無論從事故結構自身、各基本事件發(fā)生概率的變化、基本事件自身概率敏感度等角度而言對基樁施工期安全都有重要的影響。從設計因素的角度來說，荷載是施工期基樁可靠度的控制因素，這也決定著它所導致的直接經濟損失所占比重遠大于其余因素。因此，在進行日常風險管理時需要重點注意這些因素。
六、結束語
綜上所述，碼頭工程的承包企業(yè)需要對碼頭的具體環(huán)境位置和成本預控，以及施工方案等都有一套嚴格的流程。為了防止碼頭施工過程中問題的產生，企業(yè)承包商需要嚴格控制施工建設，防止各類風險事故的出現。相信我國的碼頭施工建設會在承包企業(yè)的實時監(jiān)測下，承包風險會下降很多。
參考文獻：
[1]李兆玉等譯《項目風險管理過程、技術和洞察力》電子工業(yè)出版社2012
工程項目保險管理范文第3篇
關鍵詞 ：工程項目 勞務分包管理 風險 控制措施
引言
建筑工程施工變得越來越專業(yè)化，客觀上不能避免“工程勞務分包”模式，工程勞務分包管理中存在諸多風險，如何去適應這個模式，如何盡可能地去降低風險，已成為目前企業(yè)在項目管理上的既緊急又重要的事項。
1.工程勞務分包概述
經濟學上，“勞務”是指“憑借自己的勞動，為他人服務，或為他人提供某種特殊使用價值的勞動活動。”勞務分包是指建設工程總承包人將其承包工程項目中的勞務作業(yè)發(fā)包給具有資質的勞務分包企業(yè)的行為。建設工程勞務分包是一種合法的用工形式，是為緩解建設工程總承包人的用工壓力，由專業(yè)的勞務分包企業(yè)實行勞務作業(yè)集中管理的有效形式。
從法律模式上來看，建設工程分包企業(yè)處于“總承包――專業(yè)承包――勞務分包”三大序列金字塔結構中的塔基位置，其目的在于為建設工程承包人（包括總承包人或專業(yè)承包人，以下簡稱“承建人”）提供勞務，在建筑市場的二、三級競爭層次中生存，是較為弱勢的競爭主體。
2. 工程項目勞務分包管理的的必要性
2.1 降低成本， 提高利潤率、生產率的需求
大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源， 必然更多地依賴分包商來完成任務， 分包管理能力要增強； 而專業(yè)的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平， 使用新型機械設備， 提高生產率， 降低成本， 從而獲得更高的生產率和利潤率。
2.2 為增強核心競爭力， 大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產資源， 專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務隊伍來說， 提高管理能力， 培育優(yōu)秀的專業(yè)技術人員， 使用機械設備， 提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務隊伍將發(fā)生分化， 其中優(yōu)秀的管理和技術人員將逐漸穩(wěn)定下來， 成為固定的職業(yè)人員； 勞務隊將由于自身技術管理能力的差異， 分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)， 既走勞務承包， 又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。
3. 工程勞務分包管理的主要風險
3.1 勞務供方選擇存在漏洞
目前對工程勞務分包隊伍的準入審查不嚴格，僅憑供方提供的相關資信材料，未對勞務方的資質材料真實情況、類似工程施工經驗及履約能力等方面做全方位的了解就讓隊伍進場，結果由于施工能力不行導致中途更換隊伍，給工程進度、質量和安全帶來不利影響；“先進場后談合同”的現象仍然存在，進場后對方漫天要價，致使合同無法簽訂或給結算支付帶來不良影響，有的甚至造成法律糾紛；項目部對已完或中途退場隊伍的考核評價未及時進行， 導致部分不合格隊伍又被引進到企業(yè)的其他項目部繼續(xù)使用。
3.2 不能有效控制施工安全
由于勞務分包隊的人員素質不高， 人員流動大， 得不到系統(tǒng)的培訓， 專業(yè)技術水平和接受能力有限，整個勞務分包隊的安全意識較差， 勞動自我保護能力弱， 在交叉作業(yè)較多的施工現場， 如何有效控制安全生產是總包單位的難點， 安全 事故往往就是因為一時的疏忽，造成不可挽回的嚴重后果。安全生產的管理是總包單位對勞務分包管理最棘手的工作。
3.3 勞務分包單價及數量內容不明確
對勞務分包單價所含工作內容不夠明確，如果沒有詳細的單價分析表，工作內容中的一項施工工藝變更，就沒有依據調整合同價格。而且指定的單價分析表必須詳盡。表中至少要含工、料、機、稅費，對同工作內容項目存在不同單價時需予以特別注明，如土石方回填，注明是借土回填或是場內倒運等，以免因合同中的工作內容和范圍不夠明確，驗工結算時引起雙方爭執(zhí)和糾紛。
4 .工程項目勞務分包管理風險的主要控制措施
4.1 全面推行勞務分包招標制度，抓好勞務隊伍選擇。
（1） 成立勞務分包招標管理機構，統(tǒng)一招標管理，由招標管理機構負責牽頭組織，包括但不限于其他職能部門共同實施勞務分包招標工作。
（2） 凡新開工的主體工程項目和重點非主體工程項目，一律經過招標或議標方式選定勞務隊伍和確定勞務分包價格；為達到勞務隊伍及時進場的要求，可在市場營銷部投標期間或項目籌備期間，同步開展勞務分包招標、議標工作。
（3） 按分部分項工程劃分，勞務分包超過規(guī)定金額的獨立項目（如路基、站場、隧道、鋼結構）等，由招標管理機構統(tǒng)一組織招標，項目部相關負責人參與，并會同有關職能部門具體實施；勞務分包額低于規(guī)定金額的，可委托項目部自行實施勞務分包招標工作，招標管理機構及各職能部門參與、指導、監(jiān)督招標工作。
（4） 招標管理機構按規(guī)定進行開標、評標、定標，確保招標工作公開、公平、公正。在評標人員不能到位的情況下，為體現集體決策，可以采用視頻方式開展招標工作。
（5） 無論招標單位是公司總部還是授權的項目部，均服從公司招標管理機構的監(jiān)督。協力隊伍資格入圍、議標過程記錄書、評標審批表、下達中標通知書等必須由公司領導審核同意后實施。
4.2加強對工程的安全管理
企業(yè)在每年初對勞務分包隊進行準入考核和考察制度， 對沒有上崗資格或上崗人員不夠的隊伍進行清理， 對上年度在合作中有不良行為或安全、質量滑 坡的勞務分包隊進行降級或除名處理， 將管理資金投入不夠的隊伍排除出去。 同時， 在工程實施過程中， 總包單位安監(jiān)部門和項目部安監(jiān)部門經常到現場檢 查或抽查， 對勞務分包隊不能按總包單位安全管理規(guī)定執(zhí)行的， 對其進行處罰 ， 對屢教不改， 情節(jié)嚴重的可以清除出場。對在工程管理中表現出色的、能嚴格執(zhí)行企業(yè)各項管理規(guī)定的勞務分包隊可以給予重獎， 并提高星級水平， 使勞務分包隊能團結在企業(yè)周圍， 促進越來越多的勞務分包隊爭先進、趕先進。
4.3 加強工程勞務分包過程管控
隨著工程進度發(fā)展，企業(yè)與分包隊伍是處于利益競爭和博奕的態(tài)勢，要想實現利益可控、風險可控，就必須研究整個分包管理過程中的各階段的利益和風險，要在前期進行清單核查，摸清整體分部分項工程的盈虧分布點，找出“附加價值”的區(qū)域分布，有選擇性的安排生產、組織施工，按總額控制的原則，在合同談判過程中，調整分包單價，防止出現前期利潤高分包隊伍套現離場從而影響后期生產組織，要讓分包隊伍在經濟層面上“前期有賺頭，中期有甜頭，后期有盼頭”，在思想層面上“前期有信心、中期有恒心、后期有決心”，實現雙方共贏，做到項目全過程管控。
5. 結束語
總之，勞務分包作為建筑業(yè)常見的一種用工模式，既具有顯著的優(yōu)勢，同時也面臨著諸多風險。因此，就需要不斷總結經驗、吸取教訓，采取合理的風險應對措施，完善工程勞務分包管理，使工程質量得到保證，從而進一步促進企業(yè)經濟效益的增長。
參考文獻：
[1]雷波.分包風險的識別與把握[J].施工企業(yè)管理，2010，（03）.
工程項目保險管理范文第4篇
[關鍵詞]施工企業(yè) 工程項目承包 財務風險管理
目前建筑市場的施工企業(yè)都處于自負盈虧的內部管理模式。施工企業(yè)由于建筑產品的特殊性質(如建設周期長、產品價值高等)決定了其要承擔一定的財務風險。由于建筑市場不公平競爭和招投標不公正現象存在，有些施工企業(yè)為了中標，不惜壓低標價，結果就是工程項目還沒有開始就已經使自身財務風險大大提高；有些建設單位因為資信或者資金不雄厚，會要求施工先行墊付大量資金，這也是施工企業(yè)財務風險存在的又一重要因素。本文就施工企業(yè)如何規(guī)避和管理控制項目工程的財務風險做一點論述。
一、施工企業(yè)簽訂施工合同中的財務風險
施工企業(yè)要想在項目施工過程中很好的管理好自己的財務狀況，避免財務風險的惡化，首先應該在施工項目合同簽訂時注意處理好合同的細節(jié)，工程項目很多問題例如工程質量問題、材料價格的浮動、工程進度款的拖欠等都與合同的履行不良有著密切的聯系。許多建設單位在簽訂施工合同時，利用施工單位急于想拿到工程的心理，在合同簽訂上人為的附加一些不公平的條款，例如要求施工單位在進場之前先行墊付大量資金，還要收取工程的質量保證金。這樣即使最后簽訂了合同，施工單位一旦管理不善稍有松懈，就必然會發(fā)生虧損。因此合同的簽訂在某種程度上說，就已經給施工單位財務管理埋下了風險根源。盡管合同的風險不能避免，但作為施工企業(yè)，在合同簽訂之前應該詳細了解建設單位的資信、實力、信譽度和資金的周及來源，在合同簽訂談判階段應該多列舉自己的施工優(yōu)勢，要對合同的違約和索賠等細節(jié)要特別的強調，才能在發(fā)生糾紛時占據有利地位。如果在合同簽訂時建設單位有允許工程分包，那么施工企業(yè)就可以根據合同選擇幾家不同的分包單位對工程進行分包，以此來達到分散資金壓力，這樣即使遇到合同價格調整或者施工成本增加，都能是施工企業(yè)自身的財務風險眼里降到最小。合同是施工企業(yè)承攬項目的風險源頭，如果合同的簽訂先前就存在隱患，那么后續(xù)的施工財務風險的累加就越聚越多，造成施工單位被動，財務風險也就不可避免。
二、項目施工過程中財務管理及風險控制
在項目施工整個過程中，要實行全面的成本控制，對構成整個項目的材料、人工、機械和施工現場的直接工程費用按照不同情況采取不同的控制措施；對項目的直接費用和間接費用進行核算，看能否按照施工預算控制。特備要強調的是間接費用當中的接待費用和車輛租賃使用費用，要對這些費用制定支出計劃，每一個費用支出要逐一核定指標。施工過程的每一個成本管理環(huán)節(jié)的控制都將直接影響到財務風險控制的結果和工程的經濟效益，那個環(huán)節(jié)控制不好，都有可能造成財務風險的出現。
三、施工企業(yè)工程項目財務風險對策
施工企業(yè)在充分了解到施工過程中面臨的以上財風險之后，就應該采取各種必要措施，對財務風險進行預警、規(guī)避、防范，采取以下的措施，就能夠將財務風險降到最低，確保企業(yè)施工生產的正常運作。
首先要對項目資金進行統(tǒng)一的管理，雖然施工企業(yè)由于地域和空間的分散性是的資金的集中管理存在困難。因此要在項目一上馬的時候就要根據統(tǒng)籌的需要，統(tǒng)一編制資金的支出計劃，指導和調配好工程項目日常的自己管理。在資金的預算編制過程中，一定要堅持全局、系統(tǒng)的原則，上層機關的資金預算與項目的預算相結合，既要保證項目部的正常開支，又能滿足施工現場的各項費用的周轉。
其次要明確現場施工的獎勵辦法。施工現場的獎勵辦法主要是為了強調在施工過程中的各種原材料浪費，對現場控制責任成本按照：指標分解――指標控制――指標考核三個環(huán)節(jié)進行分解，層層分解到隊部、班組、個人。對于各項分解費用的節(jié)超要獎罰分明，真正體現責權利的統(tǒng)一，責任成本分解的過程不僅是增收節(jié)支而且也是逐步逐級降低財務風險的過程。
最后：現代企業(yè)的市場運行模式要求施工企業(yè)內部管理自負盈虧，因此必須強化企業(yè)內部的財務管理的約束力，在管理中規(guī)避財務風險。施工企業(yè)在市場經濟競爭中已經轉變?yōu)檎?guī)運轉，所以施工企業(yè)發(fā)展的長遠目標不是有標就中，而是應該把目標定為通過資本的運作，用來擴大資金結構和投資的趨勢，加強工程決算款項的回收，對于拖欠的尾款應該按照正規(guī)的渠道追回，同時在財風險的管理上建立科學和財務風險預警系統(tǒng)，防范控制和化解財務危機，通過工程項目的事前事中事后財務管理，實現企業(yè)效益的最大化才是現代施工企業(yè)利潤最大化的出路。
參考文獻：
[1]張佐，施工企業(yè)如何進行成本管理[J]中小企業(yè)管理與科技(上半月)，2008,(03)
[2]徐芳，淺議工程項目成本管理[J]經營管理者，2009,(09)
工程項目保險管理范文第5篇
關鍵詞： 管理模式； 風險；
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
工程總承包項目工程總承包作為國際上一種通行的工程建設項目組織實施方式， 在國外已經實行了近百年的時間， 并取得了驕人的成績。工程總承包是工程項目組織實施方式上的一次重大變革， 其實質是按照經濟人假設原理， 通過將工程各階段管理主體的重新劃分， 建立起了良好的約束激勵機制， 將傳統(tǒng)模式下業(yè)主的部分管理權轉移給承包商， 賦予總承包企業(yè)更多的管理權限， 變外部監(jiān)督為內部激勵， 使參與方在自身利益最大化的同時也使項目目標達到最大程度的實現， 強化了參與方收益與項目目標之間的關系， 責任主體單一， 減少了尋租行為和非專業(yè)化管理， 達到對工程各個目標的有效控制。
1 EPC 項目管理模式的組織形式
EPC 總承包模式是總承包商向業(yè)主提供包括設計、施工、設備采購、安裝和調試直至工程竣工移交的全套服務， 有時候還包括融資的一種工程建設模式。EPC 總承包商的工作范圍大致包括：
1） 設計（ Engineer） 。除包括設計計算書和圖紙外， 還應包括“業(yè)主的要求”中列明的設計工作， 如項目可行性研究， 配套公用工程設計， 輔助工程設施的設計以及結構/建筑設計等。
（ 2） 采購（ Procure） 。可能包括獲得項目或施工期的融資， 購買土地， 購買包括在工藝設計中的各類工藝、專利產品以及設備和材料等。
（ 3） 施工（Construct） 。由總承包商負責全面的項目施工管理， 如施工方法、安全管理、費用控制、進度管理、設備安裝調試以及工作協調等。
提供服務的總承包商較其他模式的承包商承擔了更大的責任和風險， 業(yè)主代表對項目進行直接的、較為宏觀的管理。總承包項目管理模式的典型組織形式見圖1。
2 EPC 總承包模式的優(yōu)缺點
2.1 優(yōu)點
（ 1） 由單個承包商對項目的設計、采購、施工全面負責， 項目責任單一， 簡化了合同組織關系， 有利于業(yè)主管理。
（ 2） EPC 項目屬于總價包干（ 不可調價） , 因此業(yè)主的投資成本再造可得到保證。
（ 3） 可以采用階段發(fā)包方式以縮短工程工期。
（ 4） 能夠較好地將工藝設計與設備采購及安裝緊密結合起來， 有利于項目綜合效益的提升。
（ 5） 業(yè)主方承擔的風險較小。
2.2 缺點
（1） 能夠承擔EPC 大型項目的承包商數量較少。
（ 2） 承包商承擔的風險較大， 因此工程項目的收益、質量完全取決于EPC 項目承包商的經驗和水平。
（ 3） 工程的造價可能較高。
3 總承包項目管理模式的風險
風險是活動或事件發(fā)生并產生不良后果的可能性， 工程總承包是一項充滿風險的事業(yè)。據統(tǒng)計，發(fā)達國家總承包企業(yè)每年約有14%破產。因而， 在工程承包過程中分析風險因素， 正確估算風險大小， 認真研究風險控制措施， 以避免風險和減輕風險， 甚至轉化風險為收益， 關系到企業(yè)的生存和發(fā)展。
3.1 總承包業(yè)主的風險工程項目建設涉及到各個領域與多個專業(yè)， 業(yè)主往往由于自身的時間、精力和專業(yè)等方面的限制， 將工程的大部分管理工作通過合同交由總承包商來完成， 項目的業(yè)主只承擔協調和監(jiān)控工作， 風險程度相對總承包商而言要低很多。其中作為業(yè)主方，存在的風險因素有： ①資金不到位； ②沒有做好開工前準備； ③專業(yè)咨詢公司項目前期可研不深， 立項不正確； ④業(yè)主方不能自由控制設計； ⑤招標文件擬定不好； ⑥管理水平不高； ⑦承包商水平低下， 不能保證質量和工期； ⑧立法變更； ⑨不可抗力； ⑩投標價格可能提高， 等。
3.2 總承包商的風險與控制總承包商通過與業(yè)主簽訂總承包合同， 分攤了業(yè)主的部分風險。在實施過程中對工程的設計、采購、施工進行全面管理， 管理過程中涉及到工程進度、質量、投資、協調、安全等方面的管理， 同時受到工程外部自然環(huán)境和社會環(huán)境的影響， 不可避免地會形成風險源多樣化。EPC 總承包一般是總價包干項目， 通常情況下不允許調價， 風險主要由承包商承擔。在EPC 合同條件中規(guī)定， 承包商不但對自己的設計負責， 也要對“業(yè)主的要求”中的某些錯誤負責， 同時還要承擔發(fā)生最頻繁的“外部自然力的作用”這一風險， 因而一般工程的報價較高， 但有的允許承包人對資料和數據進行調研和核實， 在招標投標過程中， 投標人和業(yè)主就技術問題和商務條件進行討論并將達成的協議寫入備忘錄或補充文件， 這些文件成為合同的組成部分， 其優(yōu)先權高于合同條件、業(yè)主的要求和承包商的投標書。
按照項目階段劃分， 工程總承包商的風險包括以下幾方面：
（ 1） 項目投標立項決策階段的風險。包括信息來源不確切， 對項目背景了解不夠； 業(yè)主情況及資金來源不落實； 商不可靠； 對競爭對手狀況不了解； 投標時沒有認真分析風險； 投標時報價過低；投標決定的決策失誤等。
（ 2） 項目投標報價階段的風險。包括業(yè)主前期工作不足； 招標項目的內容范圍不清； 項目要求的技術參數及技術要求能否滿足； 設計基礎資料短缺； 對招標文件的要求分析不夠及對項目可能引發(fā)的風險認識不夠； 現場考查失誤； 對實施階段預測有誤； 聯營合作伙伴或分包商選擇失誤； 投標報價過低等。
（ 3） 合同履行階段的風險。主要有承包商管理水平低； 業(yè)主資金不到位， 支付能力差； 業(yè)主代表或監(jiān)理工程師刁難； 分包商的工期拖延、質量不合格、索賠； 供貨商供貨拖延、工期拖延、質量不合格、缺少配件、索賠； 通貨膨脹； 帶資承包風險； 地質、水文、氣象等外界風險； 規(guī)范變動、設計變更等技術風險； 設計水平低下， 設計變更頻繁影響施工； 合同總價不變； 工程范圍不明、各方責任義務不清； 不可預見情況難獲補償； 工程索賠困難； 貨幣兌換及利率、匯率風險和政治風險等。
3.3 工程總承包商的風險控制對風險進行控制的行為不外乎兩點： 首先是預先做好計劃， 規(guī)避風險； 其次是接受風險， 化險為利。前者在于去除風險以避免損失； 后者則利用風險以謀求獲得高額利潤的機會。對以下幾方面加強管理， 有利于對風險的控制。
