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企業如何進行知識管理范文第1篇

關鍵詞：企業；知識管理；建議

知識管理是上世紀90 年代在美國形成的一門新興學科。近年來，隨著知識管理理念逐漸引入我國，知識管理愈發受到企業重視。由于知識管理是一個新的研究領域，到目前為止，對知識管理尚無統一的定義。按照美國德爾福集團創始人卡爾?弗拉保羅的說法：“知識管理是指運用集體的智慧提高應變和創新能力，是為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供的新途徑。”簡單地講，知識管理就是以知識為核心的管理，即利用市場等手段對企業已有的或新獲取的知識實施管理，促使知識由潛在的生產力變為現實的生產力。知識管理的出發點是把知識視為企業發展的關鍵資源，并最大限度地掌握和利用知識作為企業競爭和經營的重要策略。而運用集體智慧提高企業整體的創新能力，是知識管理的最終目的。

知識管理是一門新興學科，尤其在我國研究和實踐的時間更是有限，企業該如何進行知識管理，目前還沒有系統的論述，而且不同行業、不同規模的企業實施的方式也不盡相同。盡管如此，國內外不少大型企業在知識管理方面還是進行了諸多有益的嘗試，取得了一定成效。這對我國企業在知識經濟浪潮和激烈的市場競爭中開展知識管理，提升企業競爭能力，具有借鑒和指導意義。根據已實施知識管理企業的成功經驗，本文認為，知識共享是知識管理的核心目標，知識管理的任務是建立知識儲備、改進知識獲取、改善知識環境、推動知識轉化和知識創新、管理知識資產。因此，當前在我國企業管理中實施知識管理應該做好以下幾個方面的工作：

一、改變組織結構

在傳統的“金字塔”型的組織中， 對人的管理主要依靠權力和責任的分配。組織中的每個人都在權力的架構中生活和工作， 他們與上級很難進行平等的溝通，群眾的智能和創造力受到了極大的限制和損害。同時， 由于機構臃腫、層次過多、協調不暢， 往往阻礙了信息的有效傳遞。而在知識經濟時代， 信息網絡在企業內部各個部門、各個崗位普遍覆蓋， 使得每位員工在自己的崗位上都能了解全局、關心全局； 能及時地獲得信息和科學地運用信息共享、團隊精神， 共同參與和集體決策。因而， 組織結構趨向于扁平化。

二、變革組織文化

組織文化是組織成員共同擁有的價值觀，它根源于組織的核心價值。建立一個讓組織成員對知識有正面想法、讓知識管理與組織現存文化相結合的組織文化，是知識管理項目成功的重要因素之一。企業高層必須推行特殊的管理手段，以激勵組織人員進行知識交流和分享，例如鼓勵和獎賞知識的創意、發明、貢獻、分享、學習等。組織在推行知識管理時，需要注意“文化的變革”，通過適當的管理制度塑造出適合知識管理的文化。但也不能忽略其它相關影響因素，如高層主管的支持、公司對于引進知識管理的基礎建設、知識及成員本身的特質等。

三、組織企業的知識資源

在市場環境中，企業的生存和發展不僅僅取決于擁有多少物質資源、流動資金和多少市場占有率，相對來說，知識資源的地位和作用顯得更加重要。充分挖掘和利用企業的知識資源，直接關系到企業的生存和可持續發展。要有效利用企業的知識資源，可以從以下三方面對企業知識資源實施有序的組織：

（一）構建企業的知識地圖

知識地圖是企業知識資源的導航系統，顯示整個企業知識資源的分布狀況。構建企業知識地圖是形成知識管理氛圍的關鍵因素。

（二）創建企業知識資源庫

企業知識資源庫用于儲存企業中的各類知識，它可以是文件服務器、數據庫服務器、文件管理系統或網站。

（三）企業知識資源的整合

知識整合就是運用科學的方法對不同來源、不同層次、不同結構、不同內容的知識進行綜合、集成和再建構，使其提升為新的知識體系。

四、建立知識共享體系

比爾?蓋茨說：“知識管理的目的就是要提高企業的智商。”而企業智商的提高往往取決于企業成員間能否廣泛地分享彼此的信息與知識。實施知識管理的難點在于如何鼓勵員工分享知識。知識分享往往難以自發地開展和完成，企業要努力創建樂意分享的企業文化，同時要有合適的途徑來進行知識分享。一方面要借助于合適的信息技術，如公司內部網、辦公軟件等，另一方面要有適當的部門來推行和組織實施。要充分開發資源，盤活學習設施，加大資金投入，改善學習環境，搭建高科技網絡平臺，實現信息共享。組織和個人樹立濃厚的學習興趣，養成良好的學習習慣，個人把學習作為一種生活的常態和人生境界，組織把學習作為實現組織目標組織創新的手段，形成“工作學習化，學習工作化”的良好局面。促進交流探討，形成人人想學習的學習風氣。

五、建立學習型組織

要解決我國企業在知識管理實踐中面臨的問題是一項長期而又艱巨的任務，只有建立學習型組織，在學習型組織的平臺上，重視企業文化的構建與創新，完善知識管理制度，拓展知識管理方式方法，注重知識管理理論與實踐的結合，重視知識管理的持續性和連貫性，重視員工管理，并關注科技手段的應用，企業才能實現知識管理，從而獲得核心競爭能力。

六、完善知識管理制度，拓展知識管理方式和方法

制度建設是知識管理的保障。首先，要完善機構設置制度，確保有專門的部門、人員組織和協調企業的知識管理。其次，完善資源分配制度，確保知識學習方面擁有足夠的資金和資源。最后， 建立知識激勵機制是知識管理體系中不可缺少的環節，根據員工知識掌握和應用的考核結果，進行合理的獎勵和懲罰。在保證企業已經擁有良好的知識運行環境的基礎上，應建立一套知識績效機制，如評價體系、獎懲機制等，促進員工將自己的隱性知識轉化成顯性知識并沉淀在公司的知識管理系統之中，成為公司資產的一部分。

參考文獻：

[1]李習勇.“現代企業呼喚知識管理[M].企業技術開發，2005（2）.

企業如何進行知識管理范文第2篇

【關鍵詞】知識創新；策略；谷歌

一、簡述知識創新

所謂知識創新，是指為了企業的成功、國民經濟的活力和社會進步，創造、演化、交換和應用新思想，使其轉變成市場化的產品和服務。其后，不同學者都對知識創新提出了自己的觀點，概括起來都包含兩個方面的內容，即知識創造和知識應用。需要強調的是知識創新不僅是指創造新的知識，更是要將新創造出來的知識用到實踐中，來服務企業。知識不是力量，知識的應用才是力量。

二、企業進行知識創新的必要性

哲學上講，運動是物質的根本屬性，整個世界就是變化發展的。企業所面臨的內部環境和外部環境都不是一層不變的，企業需要適時作出反應來應對環境的變化，企業的知識儲備也就需要不斷更新升級，進行創新，只有這樣才能夠更好地服務企業。另外，不少學者通過大量的實證研究，證明了只有知識創新才能使企業獲得持久的競爭優勢。可見，無論從理論還是實踐上看，企業進行知識創新都是非常必要的。

三、企業知識創新策略

1.培養創新的企業文化

培養創新的企業文化是實現知識創新的最根本途徑，其他的一系列措施都是圍繞培養創新的企業文化而開展的。

需要強調的一點，企業的創新應該是全民總動員。并不是僅僅鼓勵核心員工進行創新，而是要重視所有員工的創新行為。就像蝴蝶效應，一些大的影響很可能就是來自于一個很小的變化。

在谷歌中國即使是廚師也注重創新精神，沿襲谷歌全球的傳統，谷歌中國成功地把總部的廚房文化移植了過來，行政總廚總是在不斷創新菜的品種、樣式，還將李開復媽媽做的牛肉面進行了創新，并將“李媽媽牛肉面”引進到了谷歌食堂。

企業要進行知識創新就必須要有創新文化，鼓勵一切創新，即使看似是微小的創新也是值得推崇的，因為它引起的反應可以是巨大的。

2.企業要提供知識創新的“場”

“場”的概念是有日本學者野中郁次郎在知識創造理論中提出的。場就是指個提供知識創造的平臺，可以是物質的，例如辦公場所，也可以是虛擬的，例如e-mail，電子會議等，甚至可以是精神的，如共同分享的經驗、觀點等。舒適的工作環境可以解決員工的部分的生活需要，使得員工能夠更加集中精力投入到工作中。開放自由的工作氛圍也更能夠激發員工的靈感，為企業提供具有建設性的意見，增加企業的知識存量，進行知識創新。

谷歌中國搬到清華科技園以后，谷歌中國引進了健身房，建了按摩室，還安裝了可以加熱、帶沖洗的馬桶等等。國內公司很少提供了類似的員工休閑場所，或許就是由于缺少這樣的環境，才使得中國公司的員工沒辦法放松自己，整天投入在緊張的工作中，而不能提出一些有創見性的甚至是看似異想天開的想法。另外，谷歌公司也強調自由和平等，每個星期他們都會舉辦TGIF大會。這是谷歌每周五舉辦的例行大會，員工在這個時間里可以相互交流最新的動態，可以向公司的總裁和高管提問，也可以發表自己的意見。然而國內公司往往官僚思想比較嚴重，基層的員工基本上接觸不到高層，員工的一些意見和想法也不能向高層反應。

國內公司要向一些優秀的國外公司學習，學習他們如何給員工提供舒適的工作環境，學習他們如何給員工提供各種交流平臺。

3.適當加大對研發的投入

企業重視創新最直觀的表現就是綜合考慮各方面因素，加大對研究開發部門實現資源的最優化配置。這里要強調的一點是企業對研發的重視并非只能將資源都集中在研發部門，企業還可以為普通員工提供一定的條件，刺激他們自覺地進行創新。

谷歌文化中有個管理方式叫做“20%時間”，員工工作時間的20%可以自由支配，做自己喜歡的項目，做自己感興趣的研究。由于有公司的資源支持，使得員工一些不錯的想法點子最終都變成了產品，成了公司的盈利項目。谷歌地圖就是其中一個比較成功的產品。

可見，加大研發的投入，往往只需要給員工一定的自由支配的時間，就能夠取得很大的收益。

4.加強與顧客的溝通，進行客戶知識管理

知識創新和競爭優勢的出發點是根據市場需要做出反映，只有能夠滿足顧客潛在需要的知識創新，才能形成持久競爭優勢。這要求企業認知和反映具體的顧客偏好，諸如對產品、特征、可靠性、滿意度、服務和質量等的要求。這就需要企業加強與顧客的溝通，需要進行客戶知識管理。客戶知識管理就是有效地獲取、發展與維系有利客戶組合的知識與經驗。具體內容包括：企業如何在策略規劃上有效地運用客戶知識，建立一套有效的封閉式回路程序；如何將他們的努力集中在獲取正確的客戶，及擴展客戶知識的深度；如何運用最合適的方法產生客戶知識；最后就是如何有系統的將這些客戶知識分門別類，并妥善運用。為盡可能地獲得最大的價值；“客戶”、“知識”和“管理”必須處在一個封閉式的循環體系，企業運用這個循環體系中的客戶知識，從客戶關系中獲取最大的收益。

客戶的知識是絕大多數公司市場開拓和創新所需的最重要的知識，它最有可能為公司帶來直接的經濟回報。如果企業能夠建立起顧客知識管理系統，及時了解客戶的情況及客戶所掌握的知識，無疑會使企業更緊密地貼近市場，從而能夠提高企業決策的準確性和在市場上的競爭能力。

5.加強合作，形成知識聯盟

在市場環境變幻莫測，技術變動迅速，和全球化競爭日趨激烈的條件下企業單打獨斗已經不是最優選擇。單純依賴本企業進行知識創新已經不足以面對動態復雜的市場環境，各創新企業需要根據自身實際情況選擇適當的知識創新合作伙伴，形成知識聯盟。知識聯盟是企業聯盟的新形式，是企業外部知識網絡的一種形式，包括供應商網絡、用戶網絡、專家網絡、企業相關信息網絡、合作企業網絡、政府部門網絡等。知識聯盟是知識經濟時代適應外部環境競爭日益激烈而興起的一種新的戰略組織模式，其中心目標是學習和創造知識。它強調組織間的互動學習，同樣重視在知識學習、共享和轉移的基礎上創造出新知識和新能力。

知識創新是一個螺旋的過程，企業內部不斷進行知識創新，通過知識創造的SECI模式被放大、增強。知識創新的這種螺旋不斷超越科室、部門、事業部擴展到知識聯盟，這樣就使得知識存量在知識聯盟間得到擴充，再將聯盟間新創造出來的知識應用到企業中，就實現了更有經濟價值的知識創新。

四、總結

知識經濟時代，企業為應對動態復雜的環境變化，企業需要建立學習型組織，提供一定的環境，加強與外部企業的合作不斷進行知識創新，只有這樣企業才能在激烈的市場競爭中生存和發展。

參考文獻

[1]趙中偉，徐建中.動態環境下的企業知識創新研究[J].科學管理研究，2009（11）：337-338.

[2]野中郁次郎.創造知識的企業：日美企業持續創新的動力[M].知識產權出版社，2006.

[3]李開復，范海濤.世界因你而不同[M].中信出版社，2009.

企業如何進行知識管理范文第3篇

企業共同愿景的建立總是十分困難，需要制度、系統、文化等諸多因素的系統支撐

三年前，全球最大的人力資源公司―――翰威特咨詢公司通過對中國公司的調研發現，大多數公司的六成員工不了解本企業的目標是什么，也不知道自己工作是為什么，該做什么？而缺乏領導能力則被認為是企業發展的最大阻力。

兩年多前，一個人的跳槽導致了兩個跨國巨頭企業的紛爭，吸引了很多美國人和中國人的目光，一段時間之內迅速占領了大多數財經媒體的版面。

這個人，就是李開復。

從此，李開復從軟件巨人微軟跳槽到網絡巨人Google，擔任Google全球副總裁與中國區總裁一職。

李開復為什么要跳槽？他當然不會是為了錢而離開。在離開微軟前，李開復擔任的是微軟全球副總裁的職務，主管自然交互式軟件及服務部門，早已經功成名就，下半輩子完全可以靠微軟養著，錢對他應該沒有什么具體的概念了。他也不會是為了名而離開。此前，由于創辦微軟中國研究院，培養了幾十位年輕而有天賦的科學家，李開復已經聲名雀起。而通過《寫給中國學生的信》，李開復為自己在中國青年學生中贏得了“導師”的美譽。

在談到自己為什么離開微軟進入Google時，據李開復自己說，加盟Google實際是受了很多朋友的影響。他發現自己認識的一些資深研究者和科學家去了Google后，以前憔悴的面容消失了，變得充滿了活力，而且還把工作當成一種享受。

上班三天半之后，李開復又說：我為Google工作了三天半，每天遇到的細節都不斷地提示我，這是一次正確的選擇。在Google，我可以找到久違的激情。

言下之意，在微軟，李開復已經激情不再了。

同樣是世界最頂級的企業，與同樣一個優秀的人才之間，起到的是不同的化學反應。個人與組織是永恒的話題。

全球經濟體系下對管理者、對知識工作者提出了更高的要求。同時個人對組織也有了更為明確的期許和要求。個人和組織之間的關系更為微妙，上下級的以權力為中心配置資源的方式，將會被以規則為中心配置資源的方式代替。組織內部如何進行知識管理，管理者對于自身的管理，以及管理者對于管理行為模式本身的反思并不充分。如何讓偶然的成功變成必然的成功？個人和組織的協同統一非常重要。

你快樂嗎？

組織內的個人已經變成組織的工具，必須順從組織的目標，個人還必須看組織臉色而被雇用或遺棄。這樣的結果不是我們想要的，這也一定不是一個未來企業中的個人與組織的關系。

繼德魯克之后的管理大師漢迪說：組織的水平與它待人的方式有關，這包括了對待為組織工作的人，以及對待他們工作的對象――客戶。

個人和組織在以往的經驗中，更多的是對立關系，因為目標存在根本的不一致。但個人和組織卻要完成同一個目標，需要協同作戰。

在著名管理專家高建華看來，管理就是服務部下，讓部下開心地去工作，我相信沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶，只有員工滿意了，才會發自內心地為客戶著想，為企業著想，才會有主人翁精神，才會帶來效率與質量。

許一個未來

職業生涯規劃是一個不錯的協同方式。企業員工的職業生涯規劃包含兩個層面，即組織層面的職業生涯管理與個人職業生涯規劃。組織層面的職業生涯管理主要是從組織上、制度上及職業生涯管理體系上對組織內的個人職業生涯規劃提供相應的保障。組織內的個人職業生涯規劃，應該說，是組織職業生涯管理的核心內容。

職業生涯規劃是一個周而復始的連續過程，其過程包括樹立正確的生涯發展信念、自我評估、生涯機會評估、職業方向定位、設定發展目標、制定行動方案與實施計劃、生涯評估與回饋等多個基本步驟。

正確積極的生涯發展信念是職業生涯成功的根本；自我評估和機會評估是前提；職業方向定位是成功的關鍵，合適的目標設定與行動計劃則是保障；生涯評估與回饋則將促進職業生涯永續發展！

高建華認為：企業的人力資源管理將會從關注個人智商和技能到關注組織智商，所以知識管理將會開始發揮作用，尤其是以白領員工為主的知識型企業。

企業管理所研究的問題,都在探求如何提高工作效率、降低成本、增加銷量、提高市場占有率、提高利潤等。但是，以上的一切不應該是全部，企業和企業家們應該能夠為組織內的員工帶來滿足感、成就感、幸福感。

描繪共同的未來

企業共同愿景的建立總是十分困難，很多員工對企業愿景總是很茫然。實際上，并非是員工不了解企業愿景，也不是員工無法認同企業愿景，而是企業愿景的表述不明確，或者愿景不具有吸引力，也沒有分解成細致的階段目標，更是沒有形成團結互助的組織氛圍，致使企業家的野心和抱負無法上升為組織信念，造成組織動力不足。

將愿景上升為“宗教”，或者說將企業家個人野心上升為組織信念，需要企業能夠清晰定義和描述愿景，要讓愿景具有沖擊力，具有挑戰性，激發團隊成員的征服欲，并刻意地去設計一些“戰役”，不斷強化團隊在成功完成“戰役”后獲得的成就感，組織的長期“追隨者”和“成功者”應該獲得合理的、有激勵性的物質和精神的獎勵。

建立愿景驅動的組織，是每個企業領導者的共識，但是如何驅動組織成員高效率地實現企業的愿景，需要更多的制度設計。

管好知識

當然，在這個知識員工當道的時代，知識員工本身的管理，以及附著在知識員工身上的知識成果及其資源的管理更為復雜也更為有價值，這是保證組織穩定和組織發展的重要課題。有人說知識管理是支撐企業的核心競爭力，或許就是這個意思。近10年，以信息為基礎的組織或知識型企業煥發勃勃生機，創造和傳播知識已經成為檢驗企業核心能力的關鍵要素，知識的創造和應用能力成為不折不扣的企業核心競爭力的強力支撐。

知識管理，是針對知識本身的，包括對知識的創造、獲取、加工、存儲、傳播和應用的管理。對于企業而言，知識除儲存于員工的大腦中外，還根植于企業長期積累的各種文檔，以及其他應用系統的數據當中。

達文波特曾經提出了“知識管理兩階段論”。他認為，第一階段：企業像管理其有形資產一樣來對其知識資產進行管理：獲取資產并將其“存放”在能夠被很容易獲取的地方。對有形資產而言，存放地點是“倉庫”，相應地存放知識資產需要有“知識庫”。

現在很多企業里，不是沒有知識庫，而是有的其知識庫太“擁擠”、“繁雜”。他舉例說，有一個公司有3600多種數據庫和許多其他“知識目標”。這樣多的“知識”導致其需求者很難在很短的時間內立刻找到其所需的知識。

當企業倉庫里的有形資產太多時，他們會開始考慮供應鏈管理或盡量根據實際需要盡可能地減少庫存。而企業對知識庫的管理肯定也需要相應的“供應鏈管理”。

知識管理的第二個階段就是， 當企業意識到自己的知識庫里的“知識資產”太“擁擠”時，企業應該怎么辦？

達文波特認為要解決這個問題，必須要考慮知識工作業務本身的改進與提高。如果我們希望能夠使知識的供需實現基本平衡，我們需要首先考慮到底知識工人是怎樣做他們的工作的。舉例說，如果我們的目標是為了提高組織里新產品開發過程的績效并做到在最適合的切入點將知識非常好地融入到產品當中。我們應該考慮讓開發者、工程師和市場人員等參與此過程的人應該盡可能地掌握其所學習到的知識、并將知識與其他新產品開發項目團體共享、從而做到更有效地利用來自組織內外部的知識以盡可能地避免或少犯錯誤、達到較好的市場效果。

雖然幾乎每一個企業都意識到知識管理的重要性，很多企業也設立了相應的部門并開展了相關工作，但潛意識里還沒有把知識管理作為公司的基礎管理，許多時候將知識管理等同于一個知識管理系統的上線，將知識管理當成了一個項目，甚至是一個信息化項目!這樣就大錯特錯了!

基于知識經濟這種經濟模式的轉變和知識工作者成為員工的主流，必須將知識作為資產對待，必須將員工看作資本而非成本，相應的管理方式和指導思想都要改變，任何管理者都必須要有知識管理的理念指導自己的日常管理，知識管理必須滲透到企業的方方面面，因而知識管理絕對不是說“我們知識管理”了這樣一句話就結束了，而是一個沒完沒了，一種在知識管理理念指導下的持續的實踐過程，甚至比企業的壽命還要長。

企業如何進行知識管理范文第4篇

［關鍵詞］ 知識經濟時代 知識管理 KMD 衡量

一、前言

如今我們已經進入知識經濟時代，所處環境更加復雜，競爭更加激烈，知識的作用也越來越大。彼得•德魯克說過：對知識和知識工人進行管理的要求是今天的管理當局必須能處理的問題。“知識就是力量”，而知識不能自己成為力量，組織使知識成為力量。知識管理已經應運而生，它能幫助組織應對各種變化及競爭，因此對知識管理狀況的快速診斷及衡量顯得尤為重要。對知識管理的診斷和衡量能使知識管理正確而有效地進行，及時調整方向、修正不足，讓企業既保持穩定又能不斷創新。

二、知識管理的內涵

1.知識管理的含義

知識管理就是對組織及員工的知識進行獲取、共享、創新、應用等，既包括組織顯性的、被大家所共享的知識，也包括隱性的、隱藏在專業知識人士頭腦中的知識的管理，通過知識管理滿足企業現有和未來的需要，確認和利用已有的和獲取的知識資產，開拓新的機會。

2.知識管理的特征

（1）管理的核心是知識，尤其是具有隱性知識的員工。知識是組織能夠應對專業需要、提高員工素質和技能的有效因素，尤其是那些隱性知識，一旦被挖掘并共享便具有極大的價值，其對組織及整個經濟環境的影響巨大。

（2）知識管理要與企業文化相融合，兩者要互相促進。企業文化是組織共同的行為規則，深深影響著組織的成員的思想，形成一種組織特有的文化氛圍。知識管理要適合企業文化，在企業文化的滲透幫助下進行學習。

（3）知識管理能夠促進社會知識水平的提高，有利于提高競爭力。組織中的成員的素質提高了，自然而然帶動了整個社會水平的提高。

三、知識管理的快速診斷

1.知識管理模式

人和技術是知識管理活動的兩個主要維度，知識管理就是要管理好顯性知識和隱性知識，尤其是隱性知識，并讓隱性知識轉化為顯性知識。以人和技術兩個維度以及知識的性質為標志，知識管理模式大致分類如下：

（1）信息化模式：依靠技術來管理，顯性知識是這些組織的主要知識。這里的組織一般是產品或服務標準化、單一，對創新的依賴較小等。

（2）人性化模式：這類組織主要依靠個人，靠的是員工頭腦中的隱性知識。一般一些服務類公司、咨詢公司等具有這種特點。

（3）人―人模式、Ⅳ人―技術模式屬于綜合的管理模式，因為這兩種管理模式包含技術和人兩個維度，只是管理的重點不同，人―人模式偏重于人及隱性知識，人―技術模式偏重于技術及顯性知識。但都是要加強組織的人之間的溝通與交流，從而促使隱性知識顯性化。

2.知識管理的診斷

知識管理診斷書（KMD）是圍繞知識管理過程框架（包括以知識的獲得、運用、學習、貢獻為主的策略過程和以知識的評估、建立和保持剝、離為主的戰略過程）建立的，以知識管理模式為中心，結合KMD得如下簡易快速診斷表：

運用此快速診斷表，首先要知道自己的組織是以上四種知識管理模式中的哪一種，然后從表中我們可以看出不同模式都有對應的判斷項，給出具體屬于哪個標準，最后算出分數。具體操作如下：

（1）若組織屬于信息化知識管理模式，則對應表中1―5項進行打分判斷：

S的數量×20+M的數量×10+W的數量×5=得分

（2）若組織屬于人性化知識管理模式，則對應表中6―10想進行打分判斷：

S的數量×20+M的數量×10+W的數量×5=得分

（3）若組織屬于人―人知識管理模式或是人―技術知識管理模式，即綜合知識管理模式，則對應表中1―10項進行打分判斷：

S的數量×10+M的數量×5+W的數量×1=得分

綜上，如果得分少于60，則為不及格，說明組織的知識管理做的不合格，需要進行徹底整改。若得分高于60，則組織的知識管理算是合格，需要根據每項的具體評價標準去看你哪里做的不足從而進行相應整改。

四、對組織的知識管理進行衡量

1.實施知識管理衡量的必要性

組織不僅要實施知識管理，更要把其納入組織的績效評價體系中即對知識管理進行測評，這樣才會使知識管理真正發揮作用。若只實施而不進行測評那就沒有意義，因為一方面不能很好的激發員工學習知識的積極性，這樣一來知識管理就陷入了被動狀態，對員工來說只是管理徒增的一些額外工作罷了，知識管理猶如一潭死水，更不用談創新了；另一方面，通過衡量能更好的知道具體哪些工作做的不好，綜合進行分析，從而進行改正，若不進行修正那么便會一直錯誤下去。所以，要對知識管理工作進行衡量，而且至少要與其他工作一樣進行衡量。

2.知識管理的衡量

知識管理的衡量要從客觀和主觀兩個方面進行衡量。

（1）主觀的衡量。可以根據員工對知識管理的看法、態度等的反饋進行評估，為了使員工的反饋有效，組織可以圍繞知識管理設計調查問卷。主觀方面還要特別注意企業文化隊知識管理的影響。企業文化影響員工隨知識管理的態度、積極性等方面，好的企業文化能夠幫助員工實現個人價值與企業價值的不斷增值，為隱性知識的外化創造環境。因此，企業要根據內外部客觀環境和條件形成共性文化和個性文化，建設共享型企業文化，轉變學習方式，大力推行實時培訓。

(2)客觀的衡量。設置一些重要指標進行量化，具體如下：

①人均營業增加率：每個全職員工所創造的價值的增加額的比率；②創新：新產品銷售額的百分比；③每個人的培訓小時數；④人均利潤率：每個全職員工創造的利潤與其薪酬的比率；⑤投資于每個人的培訓與發展費用；⑥團隊有效性：達到目標的團隊項目的百分比。

五、結論

本文主要論述了知識管理在日常組織工作中的診斷，以及如何進行知識管理的衡量，還論述了知識管理的一些基本知識。通過知識管理的四個模式與知識管理快速診斷表的結合，使組織能夠找到適合自己的模式下的診斷項目，方便快捷、簡單清楚。通過衡量能夠把知識管理納入正確的軌道，保證知識管理落到實處，真正發揮作用。

參考文獻：

[1](美) 彼得•德魯克.管理：使命、責任、實務（實務篇）[M].機械工業出版社，2006.6

[2]崔云全.淺析企業文化隊知識管理的影響[J].科技與管理，NO.1,2005

[3]夏敬華、金昕.知識管理[M].機械工業出版社，2003.4：105～106

[4]溫迪•布克威茨、魯思•威廉斯.知識管理[M].中國人民大學出版社，2005：9～35

企業如何進行知識管理范文第5篇

關鍵詞：跨國公司,知識管理

20世紀末全球化的趨勢已不可阻擋，新世紀跨國公司都把如何更好地全球化作為自己的經營戰略。在全球化過程中，知識管理顯得越來越為重要，以前跨國公司提供的產品和服務往往只是按其本國需求而設計，然后到世界市場去銷售，到現在跨國公司的產品和服務卻是全球知識管理的結果。比如，一個IT企業提供的最新計算機產品其設計是在美國硅谷進行的，芯片是在韓國生產的，軟件是在印度設計的，整機組裝是在中國大陸進行的，營銷活動則是在香港進行的。對于跨國公司而言，在世界各地建立一套生產、分銷和銷售的有效網絡并不能構筑其競爭優勢。只有通過識別、整合分散在世界各地的知識，并在此基礎上進行創新，從而設計出符合全球市場的產品和服務，這才是跨國公司競爭優勢之所在。換句話說，就是通過向世界學習來創新。

一、傳統跨國經營理論中的知識管理模式

壟斷優勢理論和產品生命周期理論是西方較早的對外直接投資和跨國經營理論。壟斷優勢理論由美國學者海默(StephenH．Hymer)于1960年提出，其中心觀點為壟斷優勢是企業對外直接投資的根本原因。企業的壟斷優勢分為兩類：一是包括生產技術、管理技能、營銷能力等所有無形資產在內的知識資產優勢；二是企業憑借規模巨大而產生的規模經濟優勢。產品生命周期理論是美國哈佛大學教授弗農(RaymondVernon)于1966年提出，他主要從產品和技術壟斷的角度分析了產生對外直接投資的原因，認為產品生命周期的發展規律決定了企業必須為占領國外市場而進行對外直接投資。產品生命周期可分為三個階段：創新階段、成熟階段和標準化階段。在產品創新階段，應首先在像美國這樣的發達國家小進行，因為在開發新產品、采用新技術以及國內市場容量上這些國家都具有優勢地位，在產品成熟階段，隨著國外仿制品的出現，創新企業就應到海外設立子公司。西歐經濟、技術水平和消費需求與美國比較相似，而生產成本低于美國，所以美國的企業首先投資于西歐。在產品的標準化階段，創新企業的壟斷優勢逐漸消失，生產的相對優勢已轉移到生產成本較低和勞動密集型經濟模式的國家和地區，一般為發展中國家。

從上述兩理論，我們可以看出知識管理模式為單向的知識輸出，即跨國公司帶著其在母國市場上獲得的技術訣竅、管理技能以及生產的產品和服務，在東道國市場上進行制造、銷售來充分利用這些經驗。這樣一方面跨國公司可以獲得全球規模經濟，另一方面由于母國市場和東道國市場間技術訣竅和管理知識間存在的差異跨國公司可以進行套利活動。跨國公司在進行跨國經營時既可以為其他的跨國公司顧客提供服務，又可以利用其能運用全球資源的能力對當地的競爭者施加壓力。其知識管理模式可以用圖1概括如下：

鄧寧的國際生產折衷理淪對于前面提到的壟斷優勢理論和產品生命周期理論有一定的改進，即除了強調跨國公司擁有的壟斷知識優勢的轉移，也強調利用東道國市場的知識和資源。跨國公司將生產制造及其他低價值的活動轉移到發展中國家，獲得成本優勢，而將高附加值的活動，如研究與開發、生產設計、營銷、戰略、融資等活動留在國內。從知識管理的角度，仍然只是一種稍加改良的單向知識輸出模式，即在知識輸出的過程中要和當地的知識和資源結合起來，適應當地化的需要。

這種單向階梯性的以輸出為主的知識管理模式在跨國公司中屢見不鮮。全球運動服飾的巨人耐克公司就是這樣的例子。它的總部位于美國俄勒岡的彼凡爾頓(Beaverdon)，是研究與開發、產品設計、品牌管理、質量控制系統、財務和其它相關職能的神經中樞。它在一些低成本區位的國家如中國、印度尼西亞和泰國以契約的方式建立了穩定的生產網絡，并在這些亞洲國家建立了質量控制和采購網絡。同時它還在全球重要的市場建立了營銷中心。其他跨國公司如西門子、寶潔、通用汽車等也是如此發展壯大的。

隨著世界全球化的發展，跨國公司也在不斷改進這種模式，并將這種模式發展到了極致。跨國公司在全球競爭中學會了根據當地市場的差異調整產品、服務和管理系統，同時他們依然尋求保持全球一體化戰略和運作的優勢。“從全球著眼，從當地著手”這句口號正是最好的說明。然而無論這種模式有何改進，隱藏其中的一個邏輯是：全球化意味著用母國產生的產品、服務和優勢去征服世界，然而這在知識經濟時代已顯得過時，“向世界學習”成為全球競爭的主旋律。

二、知識經濟時代跨國公司知識管理新模式

1996年，經濟發展與合作組織首次正式提出了知識經濟的概念，這一新概念一經提出就得到了廣泛的歡迎和認同。究其原因，是因為人們都認識到知識對經濟發展和人類進步所起的巨大作用。知識經濟是建立在知識和信息的生產、分配和使用之上的經濟。工業經濟社會里的戰略資源是資本，而在知識經濟則是知識和信息。知識經濟改變了全球競爭的環境，并對傳統跨國經營模式提出了挑戰，一種新的全球知識管理模式呼之欲出。

(一)知識經濟對傳統跨國經營模式的挑戰

1．知識經濟大大改變了全球競爭的環境(1)競爭優勢的來源是建立在知識的識別、整合和創新基礎上，而不是其它。美國管理學家彼得·德魯克曾經說過：“在現代經濟中，知識正成為真正的資本與首要的財富”。這個說法毫不夸張。在工業經濟時代，企業的競爭優勢在于規模經濟和以此為基礎的成本降低。而在知識經濟時代，企業的發展必須通過知識的積聚和創新來實現。代表美國新經濟的微軟公司、甲骨文公司等在較短的時間內就超過了通用汽車、福特等老牌跨國公司在股票市場上的市值。因此，知識是長遠的可持續競爭優勢的唯一源泉。知道如何利用其知識優勢的個人和組織將增大其產品在整個產出中的份額。(2)企業全球化經營所需要的知識來源不再偏于一隅，而是分布在世界各地。過去，跨國公司開展跨國經營時多半是將國內市場的生產、銷售管理經驗帶到東道國的經營活動中去，并適當根據當地的情況加以修正。隨著世界經濟的發展，許多發展中國家的崛起，使得世界真正成為一個全球化的市場，若還是依賴跨國公司總部的做法已不能滿足企業全球化經營的需要。其中最明顯的跡象是企業間的技術聯盟和合作的日益增多以及許多跨國公司將研發機構設置在靠近顧客的市場。(3)通信技術的發展和運輸成本的大大降低便利了商品、資本和信息的自由流動。美國管理學家錢德勒在《看得見的手》一書中談到鐵路和電報的出現是促成工業革命發生的重要因素，同樣現代運輸業和通訊業的發展也是促成世界經濟由工業經濟轉向知識經濟的革命要素。空中運輸、電信和計算機的成本自1950年以來已大幅度下降，以計算機和電信業為例，成本的大幅度下降以及像電視會議和電子郵件技術的廣泛應用已經使得對范圍廣泛的經營活動的協調不僅更加可行，而且更加可靠和效率更高。運輸成本由于集裝箱的發明也大大降低了。這一切都使得商品、資本和信息在世界范圍的自由流動更為方便、快捷和廉價，從而為跨國公司在世界范圍內進行知識管理提供了有利的條件。2．知識經濟對傳統跨國經營中的知識管理模式的挑戰(1)全球的生產和銷售網絡并不能構成全球經營的競爭優勢。一個有效的全球生產、分銷和銷售的網絡是建立全球競爭優勢的必要條件，而非充分條件。全球化經營不能確保其有全球競爭優勢。90年代初，百事可樂公司制定了一個將其國際軟飲料收入增加兩倍多的雄心勃勃的目標——從1990年的15億美元增加到1995年的50億美元。為實現這一目標，百事可樂公司發起了勇敢的沖鋒。到90年代中期，該公司的經營遍及全球廣大地區。不過這種全球擴張并沒有轉變為增長和贏利。實際上，到了1997年，百事可樂公司已經從諸如南非這樣的一些主要市場上撤出，擺在面前的是國際飲料經營近10億美元的虧損。此外，大部分產業中的主要競爭者都已知曉如何進行全球化經營，更有許多進行數字革命的公司已經在使用互聯網迅速地為全世界提供標準化的產品和服務。(2)單一國內市場的需求不再是許多產業的主導力量。過去，跨國公司都是根據本國市場的需求來開發產品和服務，并將此產品和服務銷售到世界各地。特別是美國市場由于其消費能力高、國內市場容量大往往成為新產品和服務的誕生地。但這決不意味著美國市場的需求就可以完全代表世界市場的需求。特別是在知識經濟時代，許多引導市場的需求出現在一些跨國公司經營網絡的邊緣市場。比如對移動電話的新需求更多地出現在中國這樣的發展中國家。如果跨國公司不能比競爭對手更好地識別這些分散的和多元化的市場需求，并且利用其全球知識管理的力量，則將會在競爭中敗北。(3)跨國公司僅利用從母國市場上建立起來的壟斷知識和訣竅已不能在全球競爭中取勝。基于母國市場上建立的壟斷知識和技術訣竅不再能保證跨國公司在全球競爭中勝出，因為可以令跨國公司超越競爭對手的技能分散在世界各地的具有專長的專家手中。今天的獲勝者必須能夠懂得識別和獲取分散在世界范圍內的新技術、能力和技術訣竅，并將它們整合，從而創造出世界一流的產品和服務。(4)有價值的知識通常是復雜的和棘手的，因此為知識管理增加了很大的難度。由于有價值的知識通常是細微的、復雜的和棘手的，這意味著它們可能深深地隱藏在遠距離和不熟悉的環境當中，無疑為知識的識別、整理和積聚帶來了很大的困難。比如了解總部設在世界另一端的顧客企業的內部運轉，或者弄清楚先進計算機模擬技術和機器人在藥品開發中的應用就是這樣的例子。先進的通信技術和互聯網或許能為復雜知識的傳遞和互動提供便利，然而這并不能保證對復雜知識的理解。企業需要新的組織結構和運作過程來獲取、解碼、編碼和整合利用這些復雜知識，并將其有效地傳遞給能有效應用這些知識的人。