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全面風險管理體系范文第1篇

全面風險管理體系在部分央企、國企及上市公司中已經推行了一段時間，一些集團公司在風險管理方面取得了一定的成果。但是，最近筆者與不少集團企業的風控部門負責人溝通時發現，他們公司的風險管理工作并不盡如人意，比較集中的現象是：全面風險管理體系運作不暢，風險管理職能很難發揮。

到底是哪方面出了問題呢？筆者仔細詢問了這些企業的風險管理工作推進情況，發現他們具有一個共同特征：在進行全面風險管理體系建設時，公司缺乏系統、有效的集團管控分析，沒有將集團管控與全面風險管理體系進行融合。由于集團企業在全面風險管理體系運作時，經常會遇到跨層級、跨地域、跨產業的風險管理問題，總部需要對子公司的風險管理模式進行系統設計。唯有首先開展集團管控分析，將集團管控融入全面風險管理體系，才能使體系運轉流暢，風險管理職能才能得以有效發揮。

一、為什么集團企業在全面風險管理體系建設之前必須首先進行集團管控分析？

1．從集團企業的特點看，需要開展集團管控分析

企業集團具有多層次的組織結構，一般由緊密聯合的核心層、半緊密聯合層以及松散聯合層組成。集團公司是企業集團的緊密聯合層，是集團的實體部分，逐步實行資產、經營一體化；半緊密聯合層的企業可以以資金或設備、技術、專利、商標等作價互相投資，并在集團統一經營下，按出資比例或協議規定享受利益并承擔責任；松散聯合層的企業在集團經營方針指導下，按章程、合同的規定享有權利，承擔義務，并獨立經營，各自承擔民事責任。

通常來說，集團企業具有“規模大、層級長、產業多、區域分布廣、組織機構復雜”等特征，管控難度大，需要進行系統的集團管控設計。

集團企業的這些特點，要求公司在開展全面風險管理體系建設前，首先開展集團管控分析，從更高的和全盤的角度考慮全面風險管理體系的建設。

2.管控模式對集團風險管理工作開展有很大影響，要求集團企業必須首先進行集團管控整體分析。

不同的管控模式，對集團公司開展風險管理工作有很大的影響。一般來說，財務型管控模式的集團公司對下屬公司的風險管理工作采取更加放權的方式；而操作型管控模式的集團，對下屬公司的風險管理工作采取較為集權的方式；戰略型管控模式的集團公司，風險管理工作則介于財務型和操作型之間。因此，在全面風險管理體系建設之前，需要首先明確集團公司的管控模式，分析其對不同下屬公司的集分權強度，為風險管理工作明確方向。

3.從風險的分層分類管理需要來看，必須首先開展集團管控分析。

開展風險管理工作，必須明確集團公司管哪些風險，管到什么程度；子公司或事業部管哪些風險，管到什么程度；基層單位管哪些風險，管到什么程度。只有明確各自的風險管理分工和權責，才能保障風險管理責任得到有效劃分，風險管理工作得以有效開展。以戰略管理為例，只有通過科學系統的集團管控設計，明確集團各層級在戰略管理工作中的權責界面，才能有效地組織開展戰略風險管理工作。

例如，某集團是大型石油企業，管控模式為戰略管理型。集團總部負責集團戰略的設計、評價和調整，下屬單位負責戰略的執行和匯報。因此，戰略設計風險、戰略評價風險就主要由該集團的總部負責管理，主要責任也由集團總部承擔；戰略執行風險則主要由下屬單位管理，主要責任也歸下屬單位承擔。通過有效的權責劃分，集團的戰略管理風險才能得以有效的控制。

二、集團企業的集團管控與風險管理工作應該如何銜接？

集團企業的集團管控與風險管理之間是決定和促進的關系。集團戰略規劃決定了風險管理規劃；集團管控模式決定了集團對分子公司的縱向風險管理模式；集團總部的定位決定了集團總部的主責風險；集團總部的職能設置決定了總部的風險對應部門；集團權責界面決定了各層級單位在風險管理中的責任劃分；管控運作機制則決定了總部對子公司的風險管理措施。良好的全面風險管理體系是促進集團管控目標落地的重要保障手段之一，也能促進集團管控體系的完善。

1．通過明確集團戰略，確定風險管理規劃。風險管理規劃是集團戰略規劃的重要組成部分，因此，風險管理規劃必須結合集團戰略目標制定，在集團戰略的引領下開展規劃工作。否則集團風險管理規劃就成了為規劃而規劃的無用工程。

2．通過明確集團管控模式，確定集團公司對子公司的風險管理模式。不同的集團管控模式下，集團對子公司的風險管理強度是不同的：財務型管控模式對子公司的風險管控較為分散，操作型管控模式對子公司的風險管控則較為集中，而戰略型管控模式對子公司的風險管控則處于中間，具體強度的把握與集團管控的控制強度一致。因此，在設計集團對各分子公司的風險管理模式時，需充分結合集團管控模式。

3．通過明確總部定位，確定集團總部的主責風險。通常情況下，集團總部定位有：戰略決策中心、風險管理中心、資本運作與產權管理中心、人力資源管理與服務中心、資源整合與共享中心、企業文化與品牌建設中心、信息系統支持中心、生產協調中心、資金管理中心、財務核算中心等。不同的集團總部定位，決定了集團總部的主責風險。例如，總部若定位于生產協調中心，則總部必須承擔生產協調失誤的風險，并對此負主要責任，而企業如果定位于資金管理中心，則總部必須對資金的調度和安排負有主要責任，對因資金管理不善帶來的風險承擔主要責任。

4．通過明確總部職能設置，確定總部主責風險的對應責任部門。總部職能部門的設置情況，對總部風險對應部門的劃分有著重大影響。例如，總部可以設置專門的資產管理部，負責統籌管理集團的有形資產和無形資產，也可以將資產管理的職能放在財務資產部管理，但兩種方式下，總部資產管理風險的主責部門發生了變化。同樣，集團公司可以設置專門的風險管理部門，也可以將風險管理職能放在審計部門或企業管理部下，再或者放在法務部下（目前不少企業采取了這種方式），三種方式下，集團公司的風險管理的統籌部門是不一樣的。

5．通過權責界面劃分，確定總部與子公司的風險責任劃分。權責界面劃分，確定了總部管什么，管到什么程度程度，下屬單位管什么，管到什么程度程度。合理的權責界面劃分，有利于明確在企業管理過程中各部門的權力和責任，也有利于此間各部門風險管理專兼職人員應承擔的責任和義務。

6．通過管控運作機制構建，實現對子公司風險的有效管控。管控運作機制主要有六大類：

（1）管控會議機制：經營管理層確立例會體制，研討解決各類重大問題；

（2）管控報告機制：經常性的報告報表統一格式模版化，保障信息暢通；

（3）管控推模機制：建立推模團隊運作機制，內部學習，PDCA循環改進；

（4）職能委派機制：將總部派往子公司的相關人員納入管理范疇；

（5）業績監控機制：設計子公司偏差分析與經營分析體系；

（6）風險預警機制：建立風險預警指標，通過對風險預警指標的管理，事前防范風險。

集團總部通過構建以上六大管控運作機制，實現對子公司經營管理以及風險的有效管控。

全面風險管理體系范文第2篇

（一）寶鋼對風險管理工作的理解

為提高公司管理水平、增強在國際市場的競爭力，不斷提升股東價值，寶鋼決定推進全面風險管理體系建設，并根據《中央企業全面風險管理指引》（以下簡稱《指引》）要求，建立起了“以良好公司治理為基礎，構建業務部門、風險管理部門和內部審計機構三道防線”的風險管理理念。結合寶鋼經營管理實踐，明確了風險管理體系建設的總體目標：即圍繞寶鋼戰略目標，在企業管理的各個環節和經營過程中執行風險管理流程，培育良好的風險管理文化，使風險管理機制成為寶鋼經營管理各個環節的有機組成部分。

同時，寶鋼還認識到為了充分有效地利用風險管理，必須將風險管理的精神深植于企業的組織文化和員工的心中，并透過一個強有力的風險管理框架，將風險管理融入企業日常的作業程序中。建立企業風險管理框架的核心是使管理者明確組織正面臨怎樣的風險、這些風險如何隨經營環境的變化而變化、組織應承擔何種水平的風險、應如何管理這些風險。一個良好的適合本企業的風險管理框架應達成以下目標：將風險偏好與企業戰略相聯系；確保風險管理戰略同組織的發展戰略和股東的價值相一致；提供鑒別和評估風險的工具，以利于鑒別和評估組織所面臨的風險；提供對風險進行科學歸類的工具，利用風險最優化的概念，以組合觀為基礎來探討風險議題；將企業風險管理與基本的經營活動相整合，避免額外的成本支出。

（二）寶鋼開展全面風險管理的情況

寶鋼按照國資委《指引》的要求，構建了業務部門、風險管理部門和內部審計機構三道防線。第一道防線建設：總部各職能部門和各子公司作為風險管理的第一道防線，是所管業務風險的責任者，并明確了相應職責。第二道防線建設：成立了“全面風險管理體系建設領導小組”，明確了風險管理的綜合管理部門，對全面風險管理的日常工作進行協調和推進。第三道防線建設：審計部門負責對風險管理體系的建設情況及工作效果進行客觀、獨立的監督評價。對各單位內部控制的合理性、完整性、有效性、可靠性做出評價，及時發現流程中存在的問題，提出內控完善的建議。

在風險的系統識別方面，寶鋼以企業的價值目標為抓手，從滿足股東期望、收入增長、毛利增長和提升資產利用效率出發，識別公司的風險減值點。由企業40余個價值因素分析而成的關鍵整體風險列表是歸納減值點的依據，減值點可用以追蹤在公司層面監控的重大風險，而各業務部門是風險識別及防范的一線，因此，必須將減值點及整體風險分配到部門，確定風險責任人，由基層入手開展全面風險管理工作。項目組根據單體風險檔案涉及的業務部門，總結與該部門相關的所有減值點，并將其歸納成冊，便于公司領導及業務部門查閱與其工作崗位相關的所有減值點及風險檔案。

在風險分析工具方面，寶鋼借鑒質量管理中常用的SIPOC 模型來分析關鍵風險點。SIPOC（Supplier 供應者，Input 輸入，Process 流程，Output 輸出，Client 客戶）作為過程管理和分析改進的常用技術，是識別業務流程核心及關鍵風險點的首選方法。通過使用這種方法，我們可將業務流程（如某減值點）分解為若干關鍵點，并明確其目標和涉及的人、財、物、流程等要素，以確保對該流程所涉及的風險進行全面梳理。

在風險預警和應急預案方面，建立起了財務預警指標體系，以財務會計信息資料為基礎，以計算、統計、分析、監控等方法為手段，對公司可能或將要面臨的財務風險進行實時監控和預測警示，使得對財務風險以及可能造成的損失，可以通過財務指標的計算和分析得到了量化衡量、預警，以便公司及時采取預防措施，防范、化解或規避風險。此外，在總部和子公司層面編制了一系列應急預案，提高寶鋼處置突發事件、保障公共安全的能力，最大程度地預防和減少突發事件及其造成的損害。

二、實施風險管理的思考

（一）體現整體風險組合觀

風險管理要求從整個企業組合的角度來考慮風險，一個部門的風險很可能與其他部門或企業總體密切相關，獨立應對該風險可能無法達到期望的效果或無法應對；一個風險的應對措施也可能會帶來其他的風險，單獨考慮風險應對措施反而可能導致公司整體風險的加大；一個風險可能屬于風險容忍度范圍之內不需要采取應對措施，但類似風險在不同部門同時發生則就會產生超出風險容忍度范圍，而應采取風險應對措施；一個風險可能與其他風險形成互補，獨立應對該風險可能會造成資源重復浪費等。因此，在考慮每一個風險應對策略和具體措施之前，應從整個企業的角度去分析風險，以決定哪些風險可以從公司層面采取措施進行整體應對；哪些風險需要跨部門的配合才能有效應對；哪些風險可以在企業內部形成互補，而不必采取不同的應對方案；以及哪些風險同時發生可能會對整體造成嚴重影響等。

綜合考慮風險的方式可以是：每個部門識別和評估風險之后，出具一份綜合評估風險的報告，反映出該部門的主要風險及與其他部門的關聯度。高級管理層授權風險管理部門對每個職能部門的風險進行整理和分析。風險管理部門召集相關部門研究討論，從而提出風險組合應對的建議，由高級管理層作出決策。

此外，筆者在工作中經過長期的思考分析，認為風險管理工作要和企業管理的多方面相結合，構建整合的企業風險管理系統。這不僅要考慮和內控體系的融合，還必須與企業公司治理、戰略管理等系統相整合。企業風險管理整合系統如下圖1所示。

風險管理功能與公司治理功能相耦合和良性互動是風險管理系統與公司治理系統整合的目標。美國內部審計師協會（IIA）認為，企業風險管理的本質是“通過管理影響企業目標實現的不確定性來創造、保護和增強股東價值”。而公司治理則是董事會為了維護公司利害相關者利益而對管理層提供指導、授權和監督的過程。董事會作為公司最高治理層不可能實施日常的指導和監督，而必須依賴其它主體――高管、經理和審計師來幫助其實現治理的目標。

董事會、高管、內部審計和外部審計是有效公司治理的4大基石，整合風險管理與公司治理就是在前述公司治理框架中加入風險管理的角色。在這種拓展的公司治理框架中，只有高管和風險主管應當直接承擔風險管理的責任。

將戰略管理系統與風險管理系統相整合，有利于以較低的成本順利實現企業的戰略目標。公司治理確定企業風險管理的范圍和邊界，并為風險管理提供政策；而戰略管理則為風險管理提供資源與支持。

總之，整合的風險管理框架應該是由公司治理層面確定風險管理的政策，由高管確定風險管理的偏好，由戰略管理層確定風險管理流程、文件和模型，在應用和基礎設施層面配備相應自動控制裝置，以促進事件的自動處理和報告的自動生成，并使用分析工具對這些事件及其組合與公司政策的相關性進行分析，為決策者提供風險應對的信息。

（二）注重減輕風險產生的不利影響和管理的持續改進

除了盡可能減少風險發生的可能性，還應該考慮如何采取有效措施，減少風險發生后的影響。應急計劃和業務持續計劃能夠盡可能的在最早時間處理發生的事件，從而減少風險的消極影響；同時，還應考慮采用合同、保險或其他金融工具等手段，盡可能的減少公司財務損失。

在選擇一個或幾個最合適的能夠將風險控制在風險承受度以內的措施時，需要考慮不同備選措施的效果和成本，即風險應對原則上要求其管理風險所需的成本與其所帶來的收入相當。在比較成本與收益時，考慮的因素包括：

（1）直接的或間接的成本、有形的或無形的成本以及財務或非財務成本；

（2）單獨的應對方法或組合方法；

（3）慎重考慮那些發生可能性較小但卻很嚴重的風險；

（4）考慮對股東價值的影響；

（5）考慮應對風險的預算，區分優先順序；

（6）應對措施針對現在控制不足，且該措施的落實可減少該風險的來源；

（7）風險應對可能本身帶來新的風險。

每個風險應對方案都會產生一些直接或間接的成本，需要對其產生的效益進行權衡。要考慮設計和實施一種風險應對方案的初始成本，包括流程設計、人員、技術投入等，也要考慮維持該風險應對方案所產生的成本。管理層可以采用定量或定性的方式衡量成本和相關的收入，在很多情況下，風險應對的成本和收益是不容易量化的，需要主觀判斷。持續改進過程的步驟是一種基于PDCA（Plan計劃，Do執行，Check檢查，Action處理）循環的系統化問題解決方法，改進通常是階段性的，要觀察每個階段各個過程的整體效果，而不是分散進行。不然的話，分散優化會降低整體的效率。風險評估基礎的建立、風險識別從第二年開始以少量更新為主；風險評估、風險應對、風險測試、風險監控與再確認、風險報告應每年至少循環一次，整個體系持續改進。具體的步驟如下：（1）識別風險流程改進機會；（2）評價需改進的流程；（3）分析具體實施中存在的問題；（4）采取措施；（5）確認改進的結果；（6）改進方法標準化；（7）為下一階段或未來進行計劃。

此外，良好的風險管理工作還需要每年進行一次循環。在風險管理體系初步建立后，公司需要求各部門再次進行識別本部門單體風險，建立風險檔案，并匯總成公司整體風險的工作，上述工作無需每年進行，而是在必要時在現有風險庫的基礎上不斷更新。從風險排序開始到年度評價考核和總結的各步驟，每年需要重新開展，從而實現年度的PDCA 管理閉循環，但每年工作重心將有所轉移，體現當時的管理熱點。同時，風險管理體系與內控體系有效融合，也使得風險評估的結果引導著內控手冊定期更新和內控自我評估。所以說，風險管理工作是個循序漸進，不斷完善的過程。

主要參考文獻：

[1]張諫忠，吳軼倫.內部控制自我評價在寶鋼的運用[J].會計研究，2005（2）.

[2]吳軼倫.內部控制自我評價[J].上海財經大學學報，2004,(4).

[3]吳軼倫.內部審計職能的發展與風險管理模式的建設[J].冶金財會，2006,(3).

[4]方紅星.內部控制審計組織效率[J].會計研究，2002,(7).

全面風險管理體系范文第3篇

關鍵詞：《巴塞爾協議Ⅲ》；風險管理；體系

中圖分類號：F830 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）04-0125-02

一、《巴塞爾協議Ⅲ》全面風險管理理念

《巴塞爾協議Ⅲ》在前兩個協議的基礎上對風險管理提出了更全面的考察，進一步要求各國商業銀行提高抵御金融風險的能力，協議為銀行提供了更多和更復雜的風險計量方法和模型，每個國家應該根據自身銀行業發展的階段以及自身監管能力進行選擇。協議也強調了市場約束的重要性，要求銀行強制性的披露部分敏感性信息，讓社會和民眾能夠發揮外部監管的作用。為了達到新協議的要求，倭國上寫銀行需要構建全面風險管理體系。

二、《巴塞爾協議Ⅲ》對中國商業銀行的影響

《巴塞爾協議Ⅲ》有三大支柱，分別是最低資本規定，監管審核和市場約束。

（一）最低資本規定

新協議提高了對最低資本規定的要求，而中國商業銀行仍然面臨較大的信用風險，不良貸款余額居高不下，資產質量不可避免的下滑，致使倭國商業銀行很難達到新協議的要求。

（二）監管審核

中國監管當局對于銀行業有著較為強大的掌控能力，不過對于提高銀行內部風險管理水平還沒有很有效的措施，很多政策浮于表面。

（三）市場約束

新協議要求銀行向市場披露相關信息，使民眾也能對銀行業的情況有相應的了解，起到對銀行的外部監管作用。同時也能減少由于信息不對稱給銀行客戶造成的巨大損失。中國市場約束以及信息披露機制不健全，因此新協議對于中國銀行業的風險管理具有重大的指導意義。

三、構建中國商業銀行全面風險管理體系

在當前經濟一體化、金融全球化的大環境下，中國商業銀行面臨著來自國際先進銀行的巨大挑戰和壓力，為了更好地發展，銀行只能以新協議為指導，努力克服自身的不足，增加自身的競爭力，不斷完善自身的風險預警機制，提高風險管理能力，才能在國際上占有一席之地，真正躋身國際先進銀行的行列。

（一）完善貸款風險管理機制

中國商業銀行的信用風險絕大部分來自于不良貸款，應該加強貸前貸中以及貸后管理。做好貸前調查評估，提高貸中監督力度，建立健全貸后風險監管體系。銀行可以根據多年來的損失數據資料建立自己的內部風險評估機制，對于貸款風險形成預警機制，減少商業銀行潛在的貸款風險。

（二）學習新的風險管理計量方法

新協議提出了更為高級的風險計量方法，對于中國商業銀行是一個巨大的挑戰，對于IT技術以及專業人員的要求更高。首先中國商業銀行應該提高對于使用風險管理計量模型的重要性的認識，不是敷衍于表面，而是真的投入實際操作中去。其次銀行應該在了解模型的基礎上結合自身特點進行創新，發現最適合自己的風險管理計量方法。最后銀行應該加強對自身人員的培養。

（三）加強信息披露

中國商業銀行在信息披露方面一直有缺陷，在新協議的要求下，監管機構應該制定一系列信息披露規章制度，增加信息透明度。商業銀行應該定時高質量的披露信息，包括敏感性信息，讓市場參與者可以通過披露的信息了解銀行的真實情況，起到外部監管的作用，也能保證市場參與者的利益，減少了信息不對稱造成的惡果。

全面風險管理體系范文第4篇

【關鍵詞】農村商業銀行；全面風險管理

一、農村商業銀行構建全面風險管理體系的障礙

（1）缺乏共同的風險管理理念。農村商業銀行由農村信用社轉制而來，在吸納高素質人才的同時也保留了大部分原來的員工，這兩類人群由于背景不同，在風險管理方面存在理念分歧。前者往往接受過全面風險管理體系的相關培訓和熏陶，了解全面風險管理對當今金融業的重要意義，積極推進全面風險管理體系的構建；而后者習慣于以往的工作方法，不愿意改變現狀，消極對待銀行的風險管理變革。（2）基礎設施建設不足，風險管理技術落后。建立全面風險管理體系，對銀行的硬件系統要求較高，然而大多數農村商業銀行剛剛改制成功，相對其他商業銀行來說，底子還很薄弱，基礎設施建設處于初級階段，很難滿足全面風險管理的需求。另一方面，從軟件系統來說，全面風險管理要求對風險進行定量的識別、衡量和監測，這就需要銀行具有一套完善的數據收集和處理系統，通過運用計量模型，分析風險程度。而目前農村商業銀行還沒有足夠的風險管理人才來實施這些風險控制和管理措施，較多采用的仍然是定量分析。（3）風險管理結構不合理。由于我國農村商業銀行的產權制度改革還不徹底，大部分銀行沒有建立起完善的公司治理結構，沒有設立統籌風險管理的風險管理委員會，風險管理職能仍由各相關部門分散執行。實現全面風險管理必須要有一套獨立、垂直的風險管理結構，只有這樣才能使銀行的風險控制形成網絡，銀行的風險控制原則才能通過風險控制流程順利到達每個風險控制點。（4）外部環境缺失。全面風險管理體系中，風險評估必須要以企業或個人的真實資信狀況為基礎，而目前我國并沒有建立起完善的社會信用制度和信用管理體系，客戶信用的真實狀況銀行很難獲得。同時，我國社會還普遍缺乏信用意識和信用道德規范，大量存在財務造假、信息謊報等情況，這也降低了銀行已得信息的真實性。此外，信用評級行業在我國還處于起步階段，外部評級所覆蓋的范圍很小，主要針對的是一些大中型國有企業，作為農商行主要客戶群體的小微企業和個人很少涉及。

二、農村商業銀行構建全面風險管理體系的建議

（1）形成全面風險管理文化。良好的風險管理文化氛圍有利于統一銀行員工的風險管理理念，推動全面風險管理體系的順利構建。銀行要加強宣傳，定期進行有關全面風險管理的培訓，在注重信用風險管理的同時，強化員工對市場風險、操作風險和流動性風險的認識，所有員工不僅要熟知自身業務范圍內的風險，還要了解不同崗位、不同業務、不同地區的風險。（2）改進風險管理技術。一要完善內部評級體系。目前，我國大部分銀行只是在貸款方面實行了內部評級制度，把貸款分為正常、關注、次級、可以、損失五個等級，大部分業務，特別是表外業務，還沒有建立風險的內部評級；二要引進先進的風險計量指標，用量化的風險管理指標來評價銀行的風險管理情況。目前國際上經常使用的指標有資本充足率、經濟資本（簡稱EC）和風險資本調整收益率（簡稱RAROC），農村商業銀行可以借鑒這些指標，考察運營中的風險；三要建立全面統一的數據庫。量化管理是全面風險管理有效性的有力支撐，而強大的數據庫則是量化的基礎條件。顯然，我國農村商業銀行還不具備建立獨享數據庫的能力，可以幾家銀行聯合建立統一的數據庫，實現數據共享。（3）健全風險管理結構。全面風險管理體系的構建核心在于組織框架的構建。基于《巴塞爾新資本協議》，風險管理組織結構一般包括董事會、風險管理委員會、風險管理職能部門和內部審計部門，其中董事會對銀行的風險負最終責任；風險管理委員會是風險管理的核心統籌部門，領導各職能部門進行風險目標設定、風險識別、風險處理和信息披露等工作；內部審計部門負責風險管理整個流程的監督和審核。此外，在健全組織框架的基礎上，還要完善對信用風險、操作風險、市場風險等方面的監督管理。（4）加強人才隊伍建設。專業化人才是構建全面風險管理體系的根本保障。可以說，目前我國農村商業銀行構建全面風險管理體系最缺的就是人才。為了彌補這一短板，銀行可以適當引進一批人才并定向培養一些業務骨干成為專門的風險管理人員。引進的人才往往具有先進的理念，但缺乏對本銀行實際情況的深入認識，定向培養一批骨干可以彌補引進人才的不足，雙管齊下能夠更加有效地推進全面風險管理體系的構建。

參 考 文 獻

全面風險管理體系范文第5篇

論文關鍵詞：商業銀行風險管理；全面風險管理體系；風險分散化

全面風險管~(Enterprise—wideRiskManagement，ERM)是商業銀行追求的風險管理目標，這種風險管理方法旨在全面衡量、控制和管理商業銀行經營中不同業務的風險，并利用風險分散化的技術手段，全面整合風險，使銀行擁有合理的資本儲備。與全面風險管理相對應的是經典的風險集合管理，就是將銀行的風險分類管理，如果在整合風險類型的基礎上，進行經濟資本的計算，其標準的程序是：經濟資本(全部)：經濟資本(市場風險)+經濟資本(信用風險)+經濟資本(操作風險)+經濟資本(商業風險)。

全面風險管理體系追求的目標是既要建立風險防范的組織體系，又要有衡量銀行的各方面風險及其分散化影響的量化方法。如果將各種風險看成是一個獨立投資組合的一部分，那么銀行在實行全面風險管理體系后，就能享受分散風險帶來的好處，而不必為每一種風險分別購買保險，這樣也就降低了銀行的資本儲備，使銀行能更合理地使用自己的資金，并在競爭市場上獲得競爭優勢。

下面我們以花旗銀行、德意志銀行和大通銀行國外商業銀行作為研究對象，對國外銀行的全面風險管理體系進行分析，并為我國商業銀行的全面風險管理體系建立，提供有益的思路和參考方法。

一、花旗銀行

(一)管理體系

花旗銀行風險管理體系的基本結構是由一名副總裁直接負責全行范圍內的風險管理，領導風險管理委員會，作為銀行最高的風險管理機構。

花旗銀行將風險管理職能作為一個重要的職能獨立于其他的經營部門之外，不受日常經營部門的影響，其風險管理框架盡可能覆蓋廣泛的各個經營領域，以及考慮到了全球經營業務的分散性。花旗銀行的獨立的風險管理者負責建立和實施風險管理策略和其部門內部的風險管理執行，同時也要保證其執行于花旗整體的風險管理標準相一致。花旗銀行獨立的風險管理者負責建立和實施風險管理策略和其部門內部的風險管理執行，同時也要保證其執行于花旗整體的風險管理標準相一致。

(二)風險管理基本程序和方法

花旗銀行在風險管理中采取一種“風險窗口”的管理方式，其中主要包括：宏觀經濟狀況分析和行業分析、風險敞口的評估和風險的處理三個部分。花旗銀行在風險管理上非常重視將風險的管理程序提前，進行事前的風險管理，在分析歷史數據的基礎上。對不同地區不同行業的未來走勢做出預測，從而制定相應的業務發展和風險管理策略，保證銀行業務的正常開展。

1．信用風險。花旗銀行將信用風險分為消費者信用風險和公司信用風險兩大類。風險管理的程序著重于公司層面的標準，以保證風險管理的統一性和全面性。

花旗銀行在消費者信用風險管理方面實行組合管理的原則，充分考慮到組合內風險因素的相關性和分散性，并且消費者信貸也是花旗銀行整體信貸資產的很大部分，占據69％的份額。這些信貸資產也產生于成百上千的客戶，無論是地域還是行業，都具有很強的分散性。

公司信用風險管理方面，也非常強調將業務經營與風險管理的程序進行結合，同時保證風險管理的獨立性，并存在一個單獨的中心，控制風險的相關性、風險頭寸暴露程度、以及限額的制定和管理等。并且對整體的公司信用風險進行組合管理，提高對風險整體的認識。

2．市場風險。花旗市場風險的管理和信用風險管理一樣，都是在企業層面展開，進行策略的制定和執行，并且保證風險管理從上至下的一致性。每一個業務部門都必須建立一個獨立的市場風險管理機構，建立市場風險管理框架，包括風險限額管理、風險測量、風險控制等方面。

花旗銀行將市場風險分為：非交易組合風險和交易組合風險兩大類，并且采用不同的風險測量手段進行管理。非交易組合風險的風險測量主要通過EAR(Earnings—at—Risk)和因素敏感性分析(FactorSensitivity)技術進行。表1說明了美元收益率曲線上行或下移lOObp，對花旗稅前收益的影響。在未來一年里，如果收益率上升lOObp，花旗的稅前收益減少8．22億美元，而下降lOObp則稅前收益上升9．69億美元。

對于交易組合的風險管理，花旗銀行主要通過因素敏感性分析、VAR(Value—at—Risk)、壓力測試來進行。每一個交易組合也都有其相應的市場風險管框架體系，其中包含限額管理、測量和控制。

二、德意志銀行

(一)管理體系

在德意志銀行的風險管理體系中，俘在一個專門的委員會風險小組(GroupRiskBoard)對銀行的風險管理策略的制定和執行負全部的責任，并且負責制定銀行整體的風險管理框架。委員會風險小組實際I：就是德意志銀行的風險管理委員會，并且由CRO(ChiefRiskOfifcer)領導一在風險管理委員會中，不同的風險歸一個統一的風險部門進行管理，而不像以前分別由不同的風險管理部門進行管理，這樣使得德意志銀行在全面風險管理方面更加得心應手。風險管理委員會在德意志銀行的風險管理框架中，具體的將銀行風險管理職能分為五個部分，分別由不同的部門負責實施。這五個部分分別是：風險測量和報告、限額制定、風險識別、頭寸管理和質量監督。

(二)風險管理基本程序和方法

在德意志銀行的風險管理過程中，非常強調量化模型和研究的重要性，風險管理層正是根據量化的風險因素，對銀行各個不同部門和風險種類進行風險額度的分配和管理。

1．風險分散化管理。德意志銀行在風險量化度量中，不僅僅重視對各個風險單獨類別的量化研究，同時更加注重對銀行整體風險的研究，考慮各類風險之間的相關性和獨立性。在德意志銀行，管理層以經濟資本來度量業務風險因素的大小，同時考慮到不同風險的分散化作用。

經濟資本是測量在一定程度的置信條件、一定的時期內可能遭受的損失。在德意志銀行，置信程度為99．98％。其中，VAR作為一種比較成熟的技術，是德意志銀行用來衡量經濟資本，測量風險因素的一種手段：

2．信用風險管理。在信用風險管理方而，德意志銀行由風險管理委員會最終確定銀行的風險偏好，負責管理策略的執行，并且將信用風險與其他各種風險統一～管理、在量化信用風險方面，德意志銀行采用標準風險成本法(Standardriskcosts)和經濟資本(EconomicCapita1)的方法進行度量。所謂標準風險成本是一種風險補償率(RiskPremium)，是根據一年的歷史數據所預測出來的由于違約所導致的損失所計算出來的。1999年，德意志銀行信用風險暴露的標準風險成本為l0億歐元，①這是由于信用風險補償，銀仃預計能夠從信用風險資產中所產生的預期收益．另外，德意志銀行通過經濟資本的方法，將銀行所面臨的操作風險、國家風險、衍生具風險等都進行了詳細的度量，最終將各個風險進行綜合分折，從而得出銀行整體的風險狀況。1999年l2月31日，德意志銀行的整體風險的經濟資本為151．6億歐元。

三、大通銀行

(一)管理體系

大通銀行其將銀行所面臨的風險分為：流動性風險、信用風險、市場風險、市場風險、法律風險等具體種類，并且在其各個經營部門中，分別設有獨立的風險管理委員會，對各個業務部門經營所面臨的風險進行管理。并且各個風險管理委員會將風險管理報告向上提交給高層的經營管理部門和人員。

在大通銀行的高層風險管理機構中，又具體分為兩個風險管理組織：資產負債風險管理和投資銀行風險管理。這兩個風險管理組織機構將傳統的銀行資產負債業務和銀行的投資銀行業務的風險管理進行分別管理。大通銀行的風險管理機構的設計具體情況見大通銀行2004年年報。

各個部門的風險管理委員會，在銀行首席風險管理執行官的統一指導下完成各自的風險管理工作，首席風險管理執行官在整個銀行的范圍內獨立實行銀行風險管理和控制職能，并且直接向銀行的董事會負責，向銀行的最高管理層報告銀行一定時期的整體的風險狀況和應該采取的風險控制策略。

(二)風險管理基本程序和方法

1．風險分散化管理。大通銀行在風險管理上最主要的手段是風險分散化和控制。大通銀行通過其廣泛的經營范圍，對銀行自身經營過程中所面臨的風險進行分散化，并且對各種風險進行相應的組合管理，統一控制，統一分配風險額度，以達到全面控制銀行風險的目的。正是由于實行了風險分散化的管理方法，大通銀行的經濟資本需求，在單個風險累加的基礎上有顯著的降低，使銀行的資源配置更加合理。

從有關數據可以看到，大通銀行通過風險分散化獲得近20％的收益。大通銀行總的經濟資本需求是通過模型確定的，而這種預測是在風險分散化的基礎上進行的。把通過風險分散化調整的資本需求與普通股權益相比較，以此來估計資本的利用效率。大通銀行的風險管理政策就是維持一個能支持企業增長的適當資本水平，并能為風險損失提供保護。

2風險度量技術。大通銀行通過動態來測量內部和外部的對日常經營業務和銀行頭寸產生影響的因素，并識別銀行可能面臨的風險因素。并且由經營部門和風險管理部門共同參與制定適當的風險管理策略。

在度量風險因素方面，大通銀行采取綜合采用多種風險測量技術的方法，其中包括：預期損失、未預期損失、VAR和壓力測試等多種手段。并且定期的對銀行風險測量的模型的假設參數進行檢查，保證其正確反映銀行的狀況，減小模型風險的產生。同時，大通銀行建立了相應的風險監視和控制政策機制，風險監測控制機制范圍覆蓋銀行日常的所有的經營領域和業務，并且大通銀行的風險報告體系涵蓋了銀行所有的經營業務，向管理層提供日、周、月的相應風險報告。

四、對外國商業銀行全面風險管理體系的分析

綜合上面談到的花旗、德意志、大通等外國主要商業銀行在全面風險管理方面的策略和方法，有以下三方面的認識。

第一，國際大銀行在風險的量化度量方面比較成熟，能夠較為準確地對包括信用風險、市場風險、操作風險等進行度量，從而為銀行的風險管理以及經營決策提供幫助和依據。在量化度量方面，國外商業銀行在市場、信用和操作風險等方面，都在引入VAR(Value—at—Risk)的衡量方法，并利用VAR結果直觀地反映銀行可能面對的風險損失，而且在置信度的選擇上，已經達到很高的要求，德意志銀行的置信度選擇在99．98％，已經超過巴賽爾委員會要求的99．9％的置信度，更高于可接受的行業標準95％的水平。這說明在風險管理水平上，國外較先進的銀行對自身的要求是很高的，這種風險防范的高要求將確保銀行的穩健經營和對風險損失的防范能力。

在利用VAR進行風險量化分析時，各銀行主要采取三種方法：參數預測法(ParametricEstimation)、歷史模擬法(HistoricalSimulation)和蒙特卡羅模擬法(MomeCarloSimulation)。參數預測法能很容易計算并得到較精確的結果，但是它的假設前提是正態分布，而且對于非線性組合將很難計算。歷史模擬法的優點是沒有分布假設而且很容易理解，但需要較長時期的歷史數據而且只能用一個樣本路徑。蒙特卡羅模擬法的優點是在分布上約束很少，而且在精確度上能更好地控制，但是具有很強的時效性同時具有模型風險。

第二，國外商業銀行采用整合風險的管理方法，考慮各類不同的風險以及同類風險之間的相關性和分散性，使其能夠更準確的把握銀行整體的風險特征。對銀行各類風險的相關性進行分析，并利用風險分散性來確定合理的經濟需求已經使國外商業銀行全面風險管理最核心的內容。這也是現代全面風險管理體系中最前沿的問題。