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禮文化的起源范文第1篇

一、企業文化建設與人力資源管理關系

企業文化建設與人力資源管理之間存在一種相輔相成的關系[1]。企業人力資源管理主要是針對企業員工實施的一系列管理措施，例如績效考核標準、招聘制度等，具有一定的強制性。僅依靠這些制度難以完全解決人力資源管理中的所有問題，還需要通過企業文化的建設，對硬性制度進行柔化，使雙方相互補充完善，才能夠達到人力資源管理的最佳效果。因此，企業人力資源管理工作的開展，需要基于企業文化的建設之上，將企業文化中所蘊含的企業發展目標、價值觀念融入到管理措施之中，以實現預期管理效果。

同時，企業文化需要得到員工的充分認同，而單純的宣傳教育難以使員工產生情感共鳴，只有將其融入到具體的人力資源管理措施中，才能夠使員工在實踐中不斷受到文化熏陶，從而轉變自身的價值觀念，產生強烈的認同感。由此可見，企業文化的建設，也必須要與企業人力資源管理工作相互配合才能夠實現其價值的充分發揮。

二、企業文化建設中的人力資源管理問題及完善措施

（一） 忽略人力資源管理中企業文化建設作用

企業文化建設是企業一項長期的任務，具有一定的抽象性[2]。其影響深遠，但是發揮的作用往往需要長時間的積累才能得以體現。一些企業管理者較為看重經濟利益的獲取，認為企業文化建設工作無法為企業帶來較為明顯更的經濟效益，且未能認識到其在企業人力資源管理中發揮的巨大作用，從而對這一工作并不重視，導致一些員工也對企業文化建設工作產生輕視心理，一定程度上影響了企業人力資源價值的充分發揮。

針對這一問題，企業人力資源管理部門應使管理者充分了解企業文化建設與人力資源管理之間的相互作用，以及其能夠為企業帶來的長遠利益，使管理人員在企業文化建設中起帶頭作用，從而提升全體員工對這一工作的重視程度。同時，要求企業管理人員能夠不斷充實、更新自身管理理念，將“以人為本”的管理思想融入到企業文化中，提升員工工作積極性，充分挖掘其自身價值，從而為企業創造更多的經濟效益。例如歐萊雅公司，其管理人員十分重視企業文化的建設，并積極引入“以人為本”的管理思想，在人力資源管理中，滲透“自由”的企業文化，員工經常一邊品嘗咖啡一邊探討工作，在企業內形成了良好的文化氛圍，員工的工作效率也得到了大幅度的提升。

（二） 企業文化與員工觀念不匹配

要想使企業文化在人力資源管理中的作用得到充分發揮，必須要讓員工對企業文化完全認同，主動執行。企業文化不僅是企業價值觀的提煉，同時也是員工的集體智慧[3]。但是在企業文化建設過程中，一些企業并未意識到這一點，忽略了對員工價值觀變化的動態掌控，導致企業文化無法得到及時調整，與員工觀念發生脫節情況。同時，一些企業的宣傳手段較為單一，倡導力度較小，使員工對企業文化的理解深度不足，難以產生情感共鳴，企業文化在人力資源管理中的價值無法得以顯現，員工凝聚力和認同感都略有不足。

為改善這一情況，企業在企業文化建設中，應加大對企業文化的宣傳力度，使所有員工對企業文化都有深入的了解，并時刻關注員工思想動態，及時對企業文化進行完善補充。例如開展員工培訓，組織員工共同學習企業文化，并為人力資源管理人員設置專門的職業技能提升課程，使其認識到企業文化與人力資源管理之間的關系，從而在管理中融入企業文化，促使工作效率及質量提升。或是開展豐富多彩的文化活動，使員工在愉悅的氣氛中受到潛移默化的影響，實現人性化管理。并為員工提供反饋途徑，接受員工對企業文化建設的合理建議，盡可能的減少企業文化與員工觀念不匹配情況，增強員工對企業的認同感和歸屬感。

禮文化的起源范文第2篇

關鍵詞：企業；人力資源；企業文化

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）06-0-02

一、前言

美國的管理學界在1980年左右提出了企業文化理論，這個觀念來源于對東西方成功企業的特征研究。研究表明，成功的企業中都有自己獨特的文化，文化在企業的發展中起著促進作用。從經濟效益來看，企業文化發展得越好，企業的經濟回報會更高。

二、企業文化對于人力資源的影響效果

人力資源的控制制度和激勵制度的實施、人力資源的開發和培訓方面、對人力資源的整合等功能的實現都會受到企業文化或多或少的影響。同時這些功能的實踐將促進企業文化的良好發展。

（1）人力資源的獲取職能實現

在現代社會中，企業招聘主要是看學歷和個人品德，沒有考慮到文化價值對于這些人才的發展作用。企業將考試通過的人留作己用，再對其灌輸企業的文化理念。在很多成功企業中招聘考核分為三個方面。第一是對知識和技能的考評，這一點來看個人能力；第二個要看對工作的喜好，判斷是否符合企業的價值觀；第三就是對于應聘者動機和態度考察，主要看這個人愿不愿意到企業中來工作。

（2）人力資源的控制制度和激勵制度的實施

當下，企業成敗的關鍵因素已經變成了人力資源問題。對于人才的搶奪戰已經拉開了帷幕。怎樣去管理，留住人才，成為重點。企業要有一個比較完善的績效管理制度、薪酬管理模式且要加強人員的升遷制度、選拔制度，通過這些手段和措施，來增加員工對企業的認同感。這是企業文化的重要體現，與此同時，這對企業文化也有著促進作用。

（3）人力資源的開發和培訓方面

在對員工進行職業技能培訓的時候，要明確各人的優點與不足之處并確定其以后的發展方向。著名的組織學家路易斯說過：一個人在進入一個組織后，只有先了解而且把握到這個組織的核心理念和價值導向，支持和贊成這種理念，這樣才能在團體中發揮最佳的作用。

（4）對人力資源的整合

以人為本實際上是企業文化的一個核心體現，人力資源的管理過程中，一定要加強渠道的建設，保證溝通的無障礙性，使信息在向上和向下的傳遞過程中更加的通暢。這樣做可以了解到員工的真實想法，而員工則更具創造力，有利于提高工作效率。

企業的發展過程中企業文化理念會對人力資源的整合造成影響，對人力資源的影響在企業重組和兼并的時候表現得更加明顯。為了增強員工對多種文化的適應性、加強文化不相同的員工之間的理解，企業要進行的是跨文化的培訓。根據企業的發展目標，運用獨特的方式建立起企業的經營觀念。

（5）企業文化對人力資源選人、育人、用人要求

人力資源在現代社會中發揮著越來越重要的作用，但是應怎樣去做好這一工作。首先要說的是企業在選人、育人、用人方面，只有協調好這些方面企業才能有條不絮的發展。

用人的首要原則就是：人盡其才。

1.選人方面：一個人的價值觀決定了其對待工作的態度。企業文化的核心正是價值觀。有一中國的留學生以優異的成績畢業與英國某大學，并獲得了博士學位，但是找工作時確四處碰壁。原來，用人單位拒絕這位高材生的原因是他曾經有過三次上公交車沒有刷卡的記錄。眾所周知，好的價值觀會促進個人的發展。因此，企業在選拔人才的時候要根據自己的需求，甄選有共同價值觀，適合自己企業發展的人才。

2.育人方面：企業是在不斷發展的，隨著企業的發展，對人才的技能需求也在逐漸的增強。對于招聘進來的人才，公司需要培訓的不僅僅是技能，還應注重對其價值觀的傳達與引導。只有將公司的文化傳達給員工，他們才能用企業文化來指導自己的工作。人盡其才，企業才能獲得最大的效益。

3.用人方面：企業招聘到了員工，想要“材”成“才”就需要用良好的企業文化進行指導。KPI是員工績效評估的標準也是員工的行為準則，同時也是企業文化要素之一。對于公司員工，只有做好獎懲機制，使勞有所得，錯有所罰，獎懲有所依。只有這樣才能使每位員工充分發揮自己的才能。

三、人力資源管理對于企業文化的變革作用

企業的發展中最重要的還是對于人才的合理開發和利用。怎樣去選擇人才、對待人才、留住人才。為企業團隊的競爭力加上有力的保障，這些都是企業管理要解決的首要問題。

企業確定了文化和內涵后，要對企業的內部做出調整，以保證政策與實際相適應。人力對于企業文化的變革作用分為幾個方面：

1.員工的流動

比如說企業在進行人員招聘的時候，招了一些年輕人或者應屆畢業生，這些人在進入本企業之后，會帶來一些新的觀念，這樣企業文化就更富活力。公司招聘的一些留學生帶來的是外來文化，這樣員工在學習企業文化時就會學習到更多優秀的文化。這些文化通過潛移默化的方式改變著員工的世界觀與價值觀。企業文化以一種無形的方式時刻影響著企業的發展。

2.人員的培訓

企業形象的樹立，靠的不僅僅是宣傳，更重要的是內部的管理，這樣企業文化才能深入人心。如何在企業員工方面做到更好的突破，首先要找準切入點。加強企業的文化建設，把優秀的服務理念在培訓時植入每一員工的心中，讓員工懂得用心、用情、用行動為每一位客戶提供至上的服務，用企業文化來引領和培養團隊精神。只有讓員工了解并認可企業文化背后的含義，才能為企業創造更大的利潤。

3.績效考核和和激勵機制方面

人力資源的管理在企業中，一定要有一個全局觀念，這其中激勵機制要和其他機制處理好關系，使之能夠共同為企業的發展做出貢獻。分配制度上格外要注意好，在國有企業中，大鍋飯的做法在以往就是普遍存在的。在現在社會中要打破這種模式。在分配制度上，可以采用的方式是多種多樣的，年薪制、還有計件工資、股權的分配等等，這些措施的實施，使得員工和企業在一條船上了，風險共擔利益共享，這樣有利于企業的發展。

業績的考評要有原則的進行，實現三公，即公平的、公開的、公正的。對每一個人的考評都要透明化，每個人要依據實際來制定KPI業績考評的量化指標，要同等的對待。

4.溝通的重要性

企業在人力資源管理的過程中，表明自己的立場，并解釋清楚企業文化對于員工本身的重要性。具體表達途徑既可以是會議、演講，也可以是員工談話、一個小圈子的交流。

著名的松下企業的老板松下幸之助說過：企業的管理過去是溝通，現在是溝通，未來還是溝通。在企業中，人際關系網錯綜復雜。所以人與人的溝通和交流是一門很重要的管理藝術。企業的管理離不開溝通，如果沒有溝通，企業就會趨于滅亡了，同樣的如果企業在平時注意員工的溝通問題，即使企業在困難的時候，員工也會和企業在一起。

5.人力資源倡導適合全體員工共同價值觀的企業文化

企業的發展需要企業文化，同時這種文化的方向取決于企業。企業文化對員工十分重要，它可以指導員工的行為與方向。優秀的企業文化往往具有很大的凝聚力，會使得企業內部上下一心，為企業取得更好的效益。成功的企業對于企業文化都有著明確的目標：首先要明確文化建設的目的性；其次企業要有自己的廠訓和精神；再者，企業與員工之間需要進行互動。

優秀的企業文化會使員工富有集體榮譽感，努力工作、不計較個人的得失，為企業自豪，這個過程的實現實際上是價值觀的形成過程。我們下面可以看下紅星的案例：

紅星一直注重提升員工的夫妻感情和員工的生活質量。但是這并不是一蹴而就的。在紅星工作的人員，學歷都不是很高，所以通過員工來提升企業在消費者心中的形象要選好途徑。

紅星成立了四個組織，敬老、關心下一代、讀書成果、健康長壽是這四個組織的核心內容。企業經常進行培訓活動，指導員工生活上的問題，促進建設好美滿家庭。紅星還成立了家政公司，鼓勵員工出差的時候帶家屬同行，通過這些措施去促進員工家庭和睦。

紅星對員工的關愛措施，使得企業贏得了眾多的優勢。紅星注重的是家文化的感知，這使員工在做事時有強烈的責任感。同時員工在顧客面前更具有家文化的感召力，紅星美凱龍由賣家庭裝飾品的公司轉變為賣一種生活的方式。這種依靠員工建立起來的企業文化，提升了市場份額、企業的經濟效益。

四、結語

企業文化和人力資源管理相互促進，相互依賴，它們之間的關系密不可分。企業的發展中最重要的是人才，再好的人才也要有機會才能施展才能。企業文化提供給企業的員工一種道德規范、一種價值導向和行為上的守則，為企業在人力管理方面提供了依據，同時也為企業培養人才奠定了基礎。

參考文獻：

[1]余凱成，程文文.人力資源管理[M].大連：大連理工大學出版社，2006.

[2]胡君辰.人力資源開發與管理[M].復旦大學出版社，2005.

禮文化的起源范文第3篇

關鍵詞：企業文化：人力資源管理；作用

企業文化是企業全體人員言行的集合，是企業在運作過程中形成的經營思想、經營作風、價值標準、行為規范、規章制度、傳統習慣的綜合反映。作為一種全新的管理理念，嶄新的管理文化，企業文化具有人本性的特點，表達了一種企業文化的“人文”力量，它從更高的起點來研究企業管理，尋求推動企業發展的源動力，這與將人力資源作為企業的第一資源來進行開發和管理，從而實現企業的戰略目標、獲取價值最大化是一致的。因此，企業文化在人力資源管理中起著至關重要的作用。隨著知識經濟的到來，人力資源核心地位的確定，研究人力資源管理中的企業文化管理，將帶來企業高效率與高士氣的良性循環，成為企業發展的助推器，是企業保持競爭優勢的有效途徑。

一、企業文化的內涵

企業文化是一個企業在特定的階段形成的一種穩定的觀念、傳統、風格，并用這種風格、觀念和傳統精神來統一職工的行為規范。作為一種精神力量、管理觀念，激發和引導企業員工奮發努力，以實現企業目標。它影響著員工的思想、行為和價值觀。企業文化分為3個層次：

一是精神層，也稱內隱層次。精神層次是企業文的核心和主體，是企業對自身及環境顧客、員工和社會總的看法和根本觀點。它包括企業目標、企業哲學、企業精神、企業道德、企業風氣。其中企業精神是最為重要的，是群體價值觀的主要內容。

二是制度層，也稱中間層次。體現在管理制度、系統中的原則及行為依據。制度是外加的行為規范，它約束組織成員的行為，對行為起著導向作用，維持組織活動的正常秩序。

三是物質層，也稱外顯層次。物質層是企業文化在物質層上的體現，它是群體價值觀的物質載體。

管理從最初的他律到自律，文化的潛移默化作用是至關重要的。企業文化本質上屬于“軟文化”管理的范疇，是組織的自我意識構成的精神文化體系。從其內涵看，其基本要素主要包括組織精神、組織價值觀和組織形象。任何一家企業都有自己與眾不同的企業文化，這些都構成了企業的獨有“精神面貌”，反映在企業面貌、產品形象和職工風貌，及至員工的理想信念和行為準則等等。

二、企業文化與人力資源管理的關系

(一)兩者都是基于對人的管理，都強調以人為本

首先，企業的人力資源管理，實質是按照以人為本的理念，采用現代化的科學方法和手段，對人的思想、行為進行有效的管理，充分發揮人的潛能，從而實現企業目標。而企業文化也倡導以人為本理念，提出人是企業的核心，人力資源是真正的資源，企業的管理工作必須以人為中心等思想。企業文化通過運用文化理念來引導、調控、激發人的潛能、積極性和創造精神，以此促進人與企業的共同發展，可見，兩者都是基于對人的管理，強調以人為本，激發人的潛能與創造精神，這些都是與人力資源管理理念相一致的。

(二)企業文化是人力資源管理的助推劑

不同的企業文化所體現出來的人力資源管理上的差異是錢差萬別的。同時，人力資源管理的獲取、控制、激勵、培訓與開發、整合等各項功能的實現又都受到企業文化直接或潛在的影響。人力資源作為企業管理的一部份，通過或利用企業文化進行管理，是人力資源管理發展到今天的必然要求，也是企業管理所追求的最高管理境界。因此，人力資源管理需要在一定的企業文化基礎上進行，并服從于企業文化這個軟環境，才能使人力資源管理更加有效率。在企業文化建設中，從表層文化(廠貌，員工面貌)到中層文化(制度)再到深層文化(理想信念、行為準則)的構建，都離不開對員工群體和個人行為的逐步規范。人力資源管理是載體，企業文化是精神實質和精髓。

人力資源管理的任務是吸納、培訓、保留、激勵和開發高素質人力資源。因此，企業文化所提供的價值標準和行為準則應成為人力資源管理的主要依據和準則。

(三)人力資源管理是完善企業文化的重要手段

企業文化的企業的人力資源管理體系強調的是采取具體的制度措施與方法來開發和管理人力資源，它是一種顯在的、制定化的管理，它的措施與方法都是’有目的的針對企業員工的，帶有一定的強制性；而企業文化則是實施的一種內在的、人性化的管理方式，它通過對員工企業價值觀和企業精神的灌輸，促進企業和員工擁有共同的價值觀念、思維方式，從而使企業文化作為一種“無形規則”存在于員工的意識中。不過這種人性化的思想管理，必須建立在企業人力資源管理的各個環節上，即將虛的思想、觀念物化于企業的人力資源管理的各項管理制度中，形成制度管理，這樣才能將企業文化真正融人到員工的思維里，融入到員工的日常行為方式中。

從以上企業文化與人力資源管理關系的闡述中不難看出，企業文化與人力資源管理體系之間是一種互相促進的管理活動關系，兩者之間通過員工為紐帶，彼此促進。因此，人力資源管理應充分地利用企業文化的紐帶作用，以利于管理效率、能力的提高，以助于優秀人才的聚攏與開發，實現企業持續、平穩發展。除此之外，還要把人力資源管理活動與企業文化相結合，把企業文化的核心內容灌輸到員工的思想之中，體現在行為上，這是人力資源管理通過融入文化理念而達到剛柔并濟的管理效果的重要而有效的途徑。

三、企業文化在人力資源管理中的作用

人力資源管理，主要指的是對人力這一資源進行有效開發、合理利用和科學管理。它不僅包括人力資源的智力開發，也包括人力資源的思想文化素質和道德覺悟的提高，不僅包括人力資源現有能力的充分發揮，也包括人力資源潛在能力的有效挖掘。企業文化環境是人力資源管理的重要外部條件，它對人力資源管理有著重要的影響力和促進作用。企業文化主要是通過精神和文化的力量，從管理深層來規范企業行為，為企業實現其戰略目標服務。優秀的企業文化對于人力資源管理具有積極的輻射、引導和激勵作用于人，激發員工的工作熱情、增加團體的凝聚力，為企業增加財富，使之在市場競爭中，立于不敗之地。在企業管理中如何發揮企業文化的導向作用來感化人、培養人，以開發人力資源的潛能，是當前企業人力資源管理的關鍵。

(一)企業文化對員工的行為有導向作用

導向作用就是把組織成員的行為動機引導到組織目標上來。企業文化像一

只無形的手，對企業整體和每個員工的價值和行為取向發揮強大的作用，使員工認同企業的整體價值觀，接受企業的入力資源管理理念和制度規范。企業文化以價值觀念和企業精神為核心，通過文化的熏陶使員工在潛移默化中接受共有的價值觀，并以此作為個人行為的方向和準則，自覺將個人目標納入企業的共同目標之中，將個人目標和企業目標有機地結合起來，使員工更好地為企業服務。企業文化中的共同價值觀念對企業人力資源管理會產生積極的作用，它用無形的方式規范員工的思想和行為，使企業員工和生產要素的配置達到最優化，做到人盡其才、物盡其用，使企業始終處在最佳的運行狀態，從而提高企業的工作效率，提高企業的經濟效率。

(二)企業文化對員工有凝聚作用

“團結就是力量”，企業文化用共同的價值觀(價值凝聚)與共同的信念(信念凝聚)使企業上下團結一致，眾志成城，產生就強力粘合作用，從而改變員工以自我為中心的思想追求和個人價值體系，使員工產生強烈的集體意識，凝聚成巨大的內部向心力。企業文化在發揮行為引導和約束力的基礎上，可以增強企業凝聚力和對員工的激勵作用。由于通過具有共同價值觀念及目標的引導，使具有共同的價值觀念、精神狀態和理想追求的人凝聚起來成為一個整體(企業)。在這個企業中，每個成員都有著強烈的認同感和歸屬感，對企業的發展前途充滿信心，積極參與企業的各項活動，主動將個人利益與企業利益聯系在―起，把員工的個人命運與企業的命運聯系在―起，使員工最大限度地為企業工作。

(三)企業文化對員工有激勵作用

將人力資源管理與企業文化有機地結合起來，運用現代化的科學方法，對于與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使^盡其才、事得其人、人事相宜，以實現組織目標。激勵機制和企業文化是密不可分的，完善的激勵機制可以鞏固企業文化，良好的企業文化又為激勵機制的實施奠定了心理基礎，在良好的企業文化環境里，員工的工作業績能得到客觀公正的評價和回報，既有驅動力，又有精神激勵，既有規章制度的強制執行，又有關懷備至的柔性管理。使企業中人際關系和諧，員工以企業為家，無形中達到了激勵員工的目的。

(四)企業文化對員工有規范和約束作用

企業的規章制度構成組織成員的硬約束，而組織道德、組織風氣、企業的基本價值觀則構成組織成員的軟約束。企業在人力資源管理中實行的各項管理規章、制度，是企業進行制度化管理的保障。但是，在人力資源管理中一些新制度的推行，比如KPI績效管理、績效性薪酬方案等等，員工們并不能很快適應，甚至由于會影響其短期利益而產生抵觸情緒，此時就需要利用這種軟約束，可以緩沖和促進人力資源管理中具體制度更好的執行，減弱硬約束對職工心理的沖擊，真正產生出管理效益來，從而使組織成員的行為趨于和諧、一致，并符合組織目標的需要。

(五)企業文化對員工有融合和擴散作用

企業對員工進行潛移默化的引導，使其自然而然地融合于團體之中。企業的價值觀、行為規范只要被員工所接受，就會在員工心里產生一種潛移默化的作用，員工就會恪守企業的基本價值觀，以一種本能來履行企業的行為規范，并且經常檢點警示自我反省、審視自我。企業文化不但對企業本身，還對社會產生一定的影響。優秀的企業文化不但能夠形成以企業為核心的凝聚力，而且能夠形成獨有的企業文化競爭力，向企業以外的社會進行擴散輻射，提高企業的知名度。

四、結論

禮文化的起源范文第4篇

山東恒建工程監理咨詢有限公司 山東濰坊 261061

人力資源管理和企業文化都是順應歷史的潮流在上世紀的中后期被提出來的，隨著企業管理的不斷改革，兩者在企業中的作用越來越重要，有許多的企業界人士和學者在這一方面出著作。有些學者是從宏觀方面來寫的，有的學者是從微觀方面來寫的，提出了很多好的建議，但是在二者的關系上仍有許多問題需要進行研究，本文就人力資源管理與企業文化的融合二者的融合談點粗淺的看法。

企業文化和人力資源管理是不能分離的，兩者對企業的發展有著重要的作用，忽視哪一方面對企業的發展都會造成不良的影響，只有在實踐中讓兩者有機地融合起來才能最大限度地發揮其作用，保證企業的穩步發展。

1、人力資源管理和企業文化的建設具有對應性

從經濟學的角度來看，企業的各種人力資源管理實踐、政策和制度都屬于企業的正式制度，而企業文化屬于非正式制度。從實踐來看由于不同企業所信奉的企業哲學不同，所以他們所采取的人力資源管理政策和實踐也會不一樣，而這種不同又會導致不同的企業文化。如果企業人力資源管理體系的導向是強大管理者特權，要求員工絕對服從，對員工進行嚴密的監督并加以金錢和物質的獎勵作為激勵手段，那么，企業文化就必然以等級服從為顯著特征，反之，如果人力資源管理是以吸引員工參與管理，創造公平、公正的內部競爭環境為出發點，那么企業文化往往是以尊重人、調動人的工作積極性和開發人力資源的潛能為基調。因此我們必須深刻地認識到企業文化的特征功能與企業人力資源管理政策和實踐是緊緊聯系在一起的。

2、引入一個模型對兩者的融合進行分析

在這里我引入一個模型進一步對企業文化和人力資源管理的關系和兩者的融合對企業發展的作用進行分析。大家都知道原子結構，我們就把一個原子比做是一個企業，那么很明顯原子核就是整個管理層，電子則是下面的一線工作人員，電子在不同的能量等級上圍繞原子核不停的高速運轉，離原子核越近的電子擁有較高的能量等級，其穩定性越高，反之，則越不穩定。電子從低能量等級跳躍到高能量等級需要吸收能量，就像員工參加培訓學習新的知識一樣，反之，電子放出能量。

企業的運轉和原子的運動規律是一致的，下層的一線職工以上層的管理者為核心，能力、學歷、對企業文化的認同等方面反映出來的員工綜合素質把企業員工區分開來，綜合素質高的員工在企業較高的能量等級上，從骨子里離管理人員較近，反之則較遠，那些綜合素質較高的員工在實際的工作中付出的就比較多，能夠較容易的得到企業的認同，得到的升遷的機會也比較的多，這反映出的是企業文化的作用，而在這個過程中人力資源管理部門的每一項措施都是具有重要的作用的，比如對員工進行培訓，包括知識上的、企業文化方面的等等，這樣讓員工覺得企業是對他們比較重視的，讓他們吸收“能量”與企業越走越近，而不至于出現企業人才的流失現象。再比如對員工進行績效考核，全面的公平的進行考核，按績效進行分配工資獎金，讓員工在心理上與企業進行碰撞，對企業產生歸屬感和依賴感，整個企業扭成一股繩！可見人力資源管理和企業文化就像一對戀人一樣彼此分不開的，兩者的融合是現代企業發展的必然！

3、人力資源管理和企業文化融合的途徑

人力資源管理和企業文化的融合是大勢所趨，但也要通過合理的方法、手段來實現，不能搞機械主義。

3.1將企業的價值觀念和用人標準結合起來

在日常的管理活動中，企業、人力資源管理者要通過有目的的公關活動和廣告宣傳，讓潛在的員工了解企業的企業文化，特別是企業的價值觀念，基本的原則和宗旨。在招聘過程中，企業要通過對應聘者進行嚴格的培訓，而在制訂招聘要求是要有專家的參與，在開始之前就要描繪出招聘著的整體形象，即事前的招聘。在面試過程中，根據分析人的性格特點及價值觀念，與面試要求的對照，將不合格的員工卡在企業的門外，選擇與本企業文化認同較高的人員。

3.2將企業文化的要求貫徹于企業培訓中

上崗培訓的做法有，一是進行規章制度獎懲紀律方面的教育。二是進行企業發展史教育，接受本企業好的傳統。三是進行師傅帶徒弟式的實際考察。這種培訓對于新企業員工的價值觀念的導向是十分重要的。其他非職業培訓要將企業價值觀念在各種活動中不經意地傳達給員工，并潛移默化的影響員工的行為。

3.3將企業文化的要求融入到員工的考核與評價中

在考核體系內，要將注入企業價值觀念的內容，并把它作為多元考核指標的一部分。其中對企業價值觀念的解釋要通過各種行為規范來進行，通過對鼓勵某種行為，達到詮釋企業價值觀的目的。而在實際中，大部分企業在評價員工時，以業績為企業的基本價值觀念，即使有些企業也提出德的考核，但對德的考核內容缺乏具體的解釋，使考核評價時各人根據個人的理解進行，并未起到深化企業價值觀念的作用。

3.4企業文化的形成要與企業的溝通機制相結合

禮文化的起源范文第5篇

關鍵詞：交化差異；人力資源管理；聯想

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）12-0121-02

隨著世界經濟全球化的日益深入，充分而有效地利用國際市場和資源已成為各國政府和企業謀劃發展壯大的一種重要戰略選擇。正是因為這種國際背景，我國有越來越多的企業紛紛走出國門，積極參與國際分工合作，并在全球范圍內尋求有效資源配置，進而提高自身綜合競爭力。與此同時，不同國家和地區間的文化差異也給跨國企業及其管理者提出了新挑戰，因此，企業進行多元文化背景下的跨文化人力資源管理顯得尤為重要。

一、交化差異是跨文化企業人力資源管理的主因

在跨文化人力資源管理中，由于企業是由兩國或多國企業合伙組成的跨地域、跨民族、跨政體的跨文化經營管理的經濟實體，所以文化因素對人力資源管理的影響是全方位、全系統、全過程的。企業跨國并購中的文化整合之所以困難，就是因為事前沒有認清雙方客觀存在的文化差距，加之整合方法不對，理所當然就出問題了。科爾尼咨詢公司研究的結果表明，文化沖突居于導致并購失敗決定因素的首位。我國的首鋼總公司、上汽工業集團、TCL等，都因并購后的文化沖突而遭遇巨大損失。當然，聯想在跨國并購中也同樣遇到了企業文化整合的阻力，其與IBM的主要差異是：

1.文化認同度低。聯想文化的核心理念是：“把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中”，強調的是中國傳統的集體主義解決方案。而尊重員工個人的信念是IBM始終不渝地堅持著三條信念之一，是引領IT尤其是PC潮流的企業，具有像可口可樂在飲料行業中那樣超級品牌地位的藍色巨人，承載著美國人的精神寄托，這對聯想而言是不可忽視的一道難題，需要在并購合作中妥善處理。

2.管理風格不同。聯想在國內無疑是一個擁有強勢文化的公司，管理過程中講究現場協調，提倡隨機應變，管理方案上一般先經領導定調形成初稿再提供討論；IBM文化也有許多特點，如尊重員工，服務客戶，追求卓越。管理則強調事先分工，通過辯論、論證，再達成共識，然后形成付諸實施的方案。如果要跟IBM進行企業文化融合，聯想必須克服自己是龍頭老大的心理，積極而主動地融入IBM文化里的一些有益的東西。

3.人才理念的差異。從人才的價值標準看：IBM首先尊重的是人的價值，聯想看重的則是員工對公司價值觀的認同：從人才的成長環境看：IBM是任憑天公重抖擻，不拘一格降人才，聯想強調“我們要求做高檔西服，從鞋墊開始”。

4.薪酬福利落差大。聯想收購IBM的PC之后，以基本工資計（不加獎金、員工福利與員工期權）IBM員工7倍于聯想員工。而且IBM的福利措施做的也是相當到位。這就要求企業并購后必須及時對薪酬體系進行整合，而整合過程會遇到的一些沖突，往往會給并購后的企業管理工作帶來巨大的困難。

二、聯想進行跨文化人力資源管理的舉措

在聯想并購IBM PC業務中，人力資源扮演的最突m角色是變革助推劑，它提高了公司對并購帶來的巨大變化的應變能力，對于取得最終的并購績效有著重要的作用。新聯想的跨文化人力資源管理是一項系統工程，主要舉措：

1.進行跨文化培訓。新聯想根據不同崗位的不同需要，針對性地選用語言培訓、情景模擬、公文筐處理、案例研究等不同的跨文化培訓方案。通過培訓使員工增進對雙方企業文化的認識和理解，迅速掌握新企業的文化習慣，改變原有的觀念態度，并盡快融入到新企業中去。

2.加強文化融合。聯想與IBM在各自的國家都是具有強勢文化的企業，盡管彼此存在差異但也有其合理性。2005年1月聯想成立了一支文化融合團隊，專門收集和處理員工的不同意見，并對現有的公司文化、理想的公司文化以及兩者之間的差距進行分析評估，在此基礎上樹立起新聯想的核心價值觀。2006年6月，聯想發動文化雞尾酒行動來促進公司內部的文化融合，接著又在2007年1月建立“全球融合及多元化辦公室”，進一步推動企業文化的融合，形成了一個共同的、明確的文化框架——“聯想全球新文化”。2009年確定了新的“聯想之道”——說到做到，盡心盡力，并在此基礎上確定了核心工作原則4P——想清楚再承諾（We PLAN before we pledge）、承諾就要兌現（We PERFORM as we promise）、公司利益至上（We PRIORI-TIZE company first）、每一年每一天我們都在進步（We PRACTICE improving everyday）。2010年4月，以“聯想之道”為核心的全球文化建設工作全面啟動。

3.建立有高效的溝通網絡。為增強員工的認同感和歸屬感，必須通過溝通達成共識，形成凝聚力。IBM十分重視與員工的溝通，建有四條制度化的渠道供員工與上級溝通。聯想為了提高員工的團隊意識，充分借鑒和利用IBM溝通渠道，并將新企業文化滲透進去，實現與員工的雙向溝通。此外，還充分利用各種非正式溝通的方式來獲得和傳播信息，與員工締結心理契約，使得來自不同文化背景的員工感覺到自己與企業息息相關，保持工作與學習的積極性。

4.建設跨文化人力資源管理系統。某些人才因為擔心新環境下的適應問題，在并購前后以外流的方式來躲避兩種企業文化整合所產生的摩擦，聯想同樣遇到這種情況。為留住IBM PC部的優秀員工，并讓他們與工作崗位相匹配，聯想宣布IBM的員工薪酬三年不變，表明了薪酬差距的必然性。同時根據薪酬本地化的策略對薪酬比例進行調整，謹慎改革各種各樣的福利政策。除了薪酬福利等物質激勵手段，還幫助員工拓展職業生涯，以實現其自身價值。

三、聯想跨文化人力資源管理的啟示

跨文化管理并不是在并購交易達成的時點就自動完成的，而需要之后的數年甚至更久的時間來持續進行。聯想從2004年并購IBM-PC事業部并于2006年結束至今，跨文化管理的績效已顯現，目前聯想PC排名逼近全球第一聯想跨文化人力資源管理的經驗值得借鑒。

1.應戰略性重視企業的跨文化人力資源管理。在并購實踐中，許多企業重點關注的是尋找目標公司和收購價格的談判上，即使對整合工作有一定的認識，也大多是在戰略整合和財務整合方面下功夫，而對人力資源整合不甚重視，這是導致并購失敗的重要原因之一。因此，人力資源部門要在并購交易完成之前盡可能早地參與前期準備工作，開展人力資源的盡職調查，對雙方不同的文化和薪酬、福利問題及早考慮，這是決定薪酬整合成敗的關鍵因素。

2.建立包容性的企業文化。中國企業實施海外并購的對象大多數是西方的成熟企業，這些企業對中國企業文化的認同度很低，對自己的企業文化有很高的認同度，并希望保持自身的文化。聯想個人電腦事業部遵循“戰略全球化，執行本地化”的原則來開展跨文化管理，兩種企業文化相互彌補支撐，充分發揮跨文化的優勢。中國企業領導在并購中必須以大局為重，保留各自優質的企業文化以利于并購后企業的發展。

3.制定適宜的薪酬整合策略。并購的軟肋往往是人力資源管理，而并購中人力資源管理的軟肋是薪酬戰略。優先處理這個問題，很大程度上能緩解因并購帶來的緊張關系，并可以成為確保并購成功的關鍵。反之，將導致財務及員工關系方面的嚴重后果，并將顯著增加人力資源方面的工作量。因而必須協調個人與組織及過去與未來的關系，科學合理地設計薪酬體系，并且隨著時間的推移和情況的變化，不斷地完善和微調薪酬整合方案。