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新媒體團隊的核心競爭力范文第1篇

報紙的多樣化使提供信息的媒體變成了買方市場。如同企業生產的產品一樣，在這個信息泛濫的年代，不管是作為消費信息的公眾還是支撐媒體存活的廣告商，必然會越來越重視媒體的品牌。好的品牌，在讀者的角度來看，不僅滿足了他們的信息接受要求，品牌附帶的價值及其他的因素，都能使公眾對媒體保持較高的忠誠度。對廣告商而言，在合適的媒體品牌上投放自己的廣告，廣告的效果也會好些。同時，只有信息到達受眾，媒體才能作為黨和政府的喉舌，更好地發揮自身的宣傳作用。因此，越來越多的報紙經營者把樹立品牌提到了很重要的地位。各個報紙都不停地創新改版，努力打造自己的品牌。

但是，在我國的報業市場上存在著這樣一種現象，就是千報一面，大家的內容設置，版面安排等幾乎都是一樣的。一個報紙的創新措施在很短的時間內就會被他報模仿。這樣的一種狀況不用說樹立品牌，就說要在激烈的競爭中生存都是一件難事。所以，在報紙的品牌塑造中，最重要的一步就是培養報紙的核心競爭力。（一個品牌大多是指一個細分市場上的品牌，所以在本文當說到報紙品牌的時候，是指讀者定位相似的報紙如何成為一個品牌。）

一

核心競爭力又稱核心能力，1990年由美國企業戰略管理專家C?K普拉哈拉德和G?哈默爾在《哈佛商業評論》首次提出。這一觀點一經提出，就得到了學術界和企業界的廣泛認可。一般認為能夠成為企業競爭力的東西，必定具有這三方面的特質，就是“買不來”、“偷不走”、“拆不開”。“買不來”，指它的不可交易性，“偷不走”指它的不可模仿性，“拆不開”則是指組織上的互補性。

報紙和其他企業相比較，在經營管理方面既有其共性，也有它本身的個性。作為實行企業化管理的報紙在經營發展中同樣面臨核心競爭力的問題。一份報紙擁有了核心競爭力，才能成為品牌報紙。這樣才能在報業市場上立于不敗之地。

從上面有關核心競爭力的闡釋中，結合報紙行業自身的特點，報紙核心競爭力應該包括這樣幾個方面：

一、報紙內容上的必讀性

讀者獲得一定的內容必須從這張報紙上獲取。為了拉近報紙和讀者的距離，貼近讀者，我們往往強調報紙要有可讀性，但是可讀性可以隨著受眾心理的變化而變化，并且可讀性也很容易被他家報紙學去。所以要將可讀性變為必讀性。

必讀性強調人們欲知應知的內容。可讀性強調的是人們可以接受的信息。可讀性在市場化程度較低的階段對受眾具有重要的吸引作用，隨著市場化程度的加深和受眾媒體接觸行為的成熟，受眾越來越不僅僅滿足于閱讀的方便（即可讀性），而更著重媒體是否真的給人提供有價值的信息，也就是媒體是否具有必讀的價值。必讀性強，受眾便會形成強烈的信賴度和依賴性。由可讀性升華為必讀性，是媒體提升品牌競爭力的必由之路。

這種“必讀性”包括內容上的獨特性和內容上的本地性。

內容上的獨特性。它是指報紙應該有自己的獨家報道，這種獨家報道不僅僅是要有獨有的信息來源，更重要的是要有信息處理上的獨特性。因為，由于網絡的盛行，各家媒體以及公眾對信息的占有越來越是一種信息共享的狀態，大家獲得的信息大都是一樣。在這種情況下，內容的獨特性，更在于對信息的獨特思維、獨特感受，從獨特角度對信息進行獨特處理和報道。

內容上的本地性。報紙媒體的區域化特性很明顯。一是因為現代商業活動日益全球化同時又日益區域化，二是廣告商關注區域化市場，重視開發區域化市場。區域化的產品宣傳策略往往能達到很好的傳播效果；另一個原因也源于新聞的接近性原理，受眾的注意力往往集中在身邊發生的事情上。所以，對報紙來說，只要做好本地信息的最優報道，就能在社會效益和經濟效益上獲得雙豐收，成為一個區域知名的品牌。

二、風格上的整體性

這也包含兩個方面的內容，一是版面的整體性，一是團隊的整體性。

版面的整體性指的是應該把報紙的版面看成是一個有機的整體，由一個明確的理念來統一。有多少個版，怎樣去配置，怎樣去排列，孰先孰后，這是一個方面；編輯思想的確立、欄目的設計、選題的制作又是一個方面。它們都要遵從一定的原則，有機地聯系在一起。經過一段時間的磨合，報紙將在整體上形成其內在的編輯組織運作程序和工藝及版面的風格特色。這種內在的素質競爭對手在短時期內很難效仿。

團隊的整體性就是培養整個報紙人員的團隊協作能力。這里并不是說不要發揮優秀個體的作用，不管是一個優秀的記者、編輯，還是一個優秀的發行人員，都與報紙的良性運作有很大的關系。但是，一張報紙的風格是由一個團隊來完成的，一個人再重要，只有融入組織中才能發揮作用。這種整體性應該貫穿在報紙生產的始終。記者、編輯、印刷、發行等各部門各環節都要有一個整體的觀念。

二

一個缺乏核心競爭力的報紙，一個不注意培養自己核心競爭力的報紙是不會在報業市場的角逐中勝出的。我國大多數報紙還不具備自己的核心競爭力，因此培養自己的核心競爭力是當前報業經營管理中一個亟待解決的問題。萬丈高樓始于壘土，培養報紙核心競爭力并非一日之功，而是一個長期的系統工程。它的培養需要關注以下幾個方面：

市場調查。這是培養核心競爭力的前提。要調查讀者市場和廣告市場，要了解同行的情況，自己的情況，競爭者的情況。在充分地了解自己的情況之后，才能了解自己的優勢在什么地方，才會有一個明確的定位。

理念確立。對報紙來講，品牌建設最大的意義就在于跟讀者創建相同的價值觀念。這個觀念可以分為兩個部分，就是報紙的辦報理念和報紙的經營理念。要強調的是：從產品的生產也就是記者的采寫、編輯的編排，到報紙的印刷、發行，整個過程都要貫徹這個價值觀念。有了這個觀念，就能形成一個穩固的企業文化氛圍，就能更好地使人員團結起來。

新媒體團隊的核心競爭力范文第2篇

自2004年出任中糧集團有限公司（以下簡稱中糧）董事長以來，“根據地”從香港轉移到北京，寧高寧一如其舊的風格更加引人矚目，“全產業鏈糧油食品企業”戰略定位的提出，以收購屯河、蒙牛為代表的產業布局和整合等舉動總是會及時成為社會熱點話題，同時，經過8年的變革，中糧由內而外也煥發出新的活力。

中糧集團的顯著變化，與寧高寧獨特的管理思想和理念關系密切，以下是寧高寧的談話錄。

企業是一個渾然一體的生命，是個生命體。我認為，任何想用一個局部來解決一個局部的想法都是錯誤的。每一個企業都有不同的思想體系，而且每個邏輯步驟之中都有一個小的體系，都是非常豐滿的，比如說定位，它成熟之后就能夠自成體系，它會通過客戶分析、競爭力分析、資源分析，來達成戰略的定位。

企業這種組織形式往往會隨著不斷變大、變復雜而難以駕馭，并不總是按照人們的美好意愿而行。大企業交易成本不一定低，效率不一定高，大企業的內部很容易形成單元和部門之間的分割、保護，甚至互相之間的摩擦和矛盾。因為角度不同，利益不同，業務環節不同，甚至因為不同層面員工的認識水平不同，年齡不同，大企業在貌似強大的外表下，可以變成許多各自為政的小組織，在資產負債表上看起來規模很大，但在整體競爭力上會很弱。如果再加上公司的多元化、并購、國際化和不同地域的業務，企業就更要面臨著在龐雜組織架構下形成一體的競爭力的問題。

一個整體的企業才是一個大企業，許多分割的小單元、小公司組成的企業，資產再大，也稱不上真正的大企業，現在企業一說要改善管理水平，習慣性的做法就是開個會，發個文件，制定個規章制度，甚至成立新的部門，所以企業的事就越做越繁瑣。在解決問題中又制造了新問題出來，新的問題其實很嚴重，因為它降低了企業運營的效率，抑制了人們的創造性，更重要的是它并不能真正提高組織的整體水平和決策質量，可能連最初想達到的規范流程目的也落空了。我們在認識水平上、文件水平上的提高并不能輕易地實現在經營中提高決策水平，在多層次多部門的組織架構中沒有能讓組織成為一個有機協同、沒有功能遺漏的整體，所以企業里常說這事要協調、要溝通。

我們認為，一個能夠在不追加投資、不增加流動資金、占有資源不變的前提下不斷提升競爭能力和回報率的企業，才是最健康的企業。強調資產自身增長的有機性，就是要提升我們的思維，要用內涵的、有機的競爭力來看自己，要更多看自身的管理能力、競爭力，而不單單是規模和戰略布局。當然這并不意味著就不再去做并購、去投資，我們只是在強調和平衡外延成長與內涵成長之間、有機成長和無機成長之間的關系。

小到一個人，大到一個國家，隨著時間的推移，能不能不斷進步，進步的速度和質量最終會決定競爭中的勝負，進步的能力比起點重要。企業能持續進步需要的條件很多，是要根植在企業組織中的。某一筆業務做得好，某一項投資成功，某一年業績突出都不能說明企業是進步型的企業。企業的進步可能得益于整體經濟環境、行業環境、新技術、新產品、管理效率層面的改進，或戰略方向的創新，但這些因素都可能很快發生變化。進步型企業的核心是要有一個根植在組織深處的動力。一個開放、反思的學習系統，一個包容、理解、鼓勵創新的企業文化。

企業戰略在學術上流派很多，僅僅是從什么角度出發，應包含什么內容就爭論不休。但從企業戰略對企業經營的全過程的作用來看，戰略在根本上應該是一種思維方式，是對商業過程的團隊的思維方式。戰略過程是開啟團隊思考的過程，無論花多少錢請咨詢公司來做，還是花多少時間自己來研究，其實都是形式。戰略制定過程中寫成的厚厚的書只是階段思考的結果，更關鍵的是團隊是否由此進入了不斷系統地思考戰略的狀態。只有這樣，戰略才能與組織架構、執行形成有機的整體。

戰略思維作為團隊的一種思維方式應該是全面的，而不是局部的，應該在思維上建立戰略單元有機協同的觀念；戰略思維應該是行業的、產業的，是積累成長的過程，是建立在適應市場的商業模式上的，可增長、可復制、可以形成產業、行業地位和競爭能力的，而不是投機性的、一次性的隨機生意；戰略思維應該是前瞻性的，對行業、趨勢、經濟環境有深刻認識的，是主動調整的過程，而不是僅看到眼前的、被動的應付；戰略思維應該是創新、創造的過程。是跳出老圈子，創造新的商業模式，創新產品，組織別人資源達成自身戰略目標的過程，而不是憑習慣和傳統做法工作的態度；戰略思維的過程應該是一切從需求、從客戶出發的過程，滿足需求，創造需求，市場是最后的裁判，而不是僅僅考慮自己想做什么的供給方思維；戰略思維也是充分認識到風險和困難的過程，是艱苦卓絕的奮斗和不斷調整優化的過程，而不是盲目樂觀和容易動搖的；戰略思維更是審視自身能力、提升自身能力、發揮自身能力，特別是團隊能力的過程，是團隊共同進步的過程。建立了這樣一些思維方式，才能使戰略變成活的，是血液中的，不是寫在紙上，擺在書架上的。

新媒體團隊的核心競爭力范文第3篇

關鍵詞 電信企業 大客戶 核心競爭力

中圖分類號：F590 文獻標識碼：A

隨著我國電信體制改革的不斷深化，電信市場的競爭日趨劇烈。主要表現在三個方面：第一，電信市場已經從產品主導型向以用戶為中心，以市場為導向的服務主導型轉變，電信服務、電信產品已經進入供過于求、充分競爭的狀態；第二，電信行業已經從獨家壟斷向三足鼎立、群雄并起的“3+N”多家運營商競爭格局轉變，每一種業務都由至少三家以上的運營商提供，不同業務之間又存在業務替代性；第三，系統集成服務、云服務、大數據等新產品的出現，使電信市場從單一的業內競爭轉為跨行業的多極化競爭，更多具備高級管理水平的跨國公司，也不斷進入中國的電信市場。

針對大客戶營銷，目前中國電信、中國聯通、中國移動三大運營商，乃至部分大型二級商，都能夠為大客戶提供從固網、寬帶到無線三大領域的語音、接入與增值業務，在此基礎上也可以進一步為客戶提供多媒體、行業應用、IT服務等全方位的融合信息服務。換句話說，電信行業在大客戶營銷中的競爭空前激烈，打造具備自身特色的核心競爭力，尤為重要，甚至具有戰略意義。

結合在中國聯通大客戶部門十余年的經營管理和銷售服務經驗，大客戶營銷的關鍵可以總結為以下幾方面：

（1）良好的互動互利關系是大客戶營銷的基礎。

（2）多級營銷是大客戶營銷的主要方式。

（3）滿足需求是留住大客戶的基本核心。

（4）產品價值最大化是大客戶營銷的內在靈魂。

（5）真摯、坦誠地溝通是成功營銷的有力保證。

通過上述幾點總結，筆者認為我國電信企業在大客戶營銷中的核心競爭力應從以下幾個方面建立。

（1）樹立創新思維，貫徹創新理念。

以創新理念打造電信企業核心競爭力。電信行業總是走在各個行業發展的最前端，如果沒有創新理念的指導，企業的發展能力必然受到極大的制約。企業創新不單純是技術上的創新，而是以觀念創新為先導、制度創新為前提、技術創新為核心、戰略創新為指引、產品創新為載體、管理創新為保障、市場創新為歸宿的各種創新機制有機結合的全面創新體系。在大客戶市場，創新更是一種增加曝光度、吸引眼球的良好手段。

（2）樹立品牌形象。

樹品牌、創名牌是人們在市場競爭條件下逐漸形成的共識。品牌的創立、名牌的形成有助于人們通過品牌對產品、企業加以區別，通過品牌形成品牌追隨，企業可以通過品牌擴展市場。品牌已經成為企業有力的競爭武器，“沃商務、沃云”等全系列“沃”品牌就使中國聯通的品牌較之別的通信企業有著更為清晰的辨識度，在大客戶競爭中，醒目且記憶深刻的品牌，往往能在行業推廣上具備更多的優勢。

（3）強大的企業信息化提升。

電信企業是信息程度、技術密集度高的企業，通常情況也是眾多其他企業信息服務的主要提供者。信息化對電信企業的核心競爭力提升也是尤為重要的。隨著信息技術的集成化和信息網絡化的不斷發展，企業信息化程度將不斷提高。企業信息化形成了獨特的競爭優勢，它將知識優勢逐漸成為企業競爭的優先級競爭優勢，并日益成為企業競爭優勢的來源。在大客戶營銷領域，建立有針對性的大客戶營銷分析系統有著極為重要的意義，不僅可以為一線營銷人員提供日常統計功能，同時也可以為高層決策提供精確的數據支持。

（4）突出執行力。

大客戶營銷不同于中小企業和公眾客戶營銷的最大特點之一就是時效性，在注重實效性的基礎上，執行力則成為檢驗大客戶團隊營銷服務水平最關鍵的指標之一。同時，以提高執行力來增強企業的競爭力已成為各級電信企業經營管理者必須進一步研究探討的重大課題。

（5）市場營銷能力的專業化。

從我國電信企業的發展歷史分析，長期的賣方市場使得電信企業的市場營銷能力一起處于較低水平。在各運營商競爭逐漸激烈的情況下，企業的產品或服務只有被消費者認可才能體現其現實價值。因此電信企業須大力提高其市場營銷能力，專業的營銷能力將成為提升企業的核心競爭力必不可少的又一因素。

（6）重視人力資源。

多年的大客戶工作經驗，使我清晰認識到一個大客戶銷售和服務團隊的重要性，在產品趨于同質化，價格趨于清晰化的現今競爭趨勢下，大客戶營銷更多的就是拼服務，拼維系，而這些都要依靠人才的積累。電信企業應該意識到人才是不可缺少的重要因素，無論是先進的理念還是先進的技術，都離不開最優秀的人力資源的保證。

總之，電信企業應注重大客戶營銷中核心競爭力的培育和提升，發揮和鞏固現有核心競爭力，發展未來核心競爭力。通過對自身核心競爭力的評價，電信企業可以正確認識其綜合實力，針對自己的薄弱點采取有效的措施進行調整、改進，這樣才能在激烈的市場競爭中穩固自身的地位，保持獨特的核心競爭力，從容應對來自國內外的競爭對手。

參考文獻

[1] 陳凱.中美電信競爭力比較[M].人民郵電出版社，2002.

新媒體團隊的核心競爭力范文第4篇

1.建立醫院品牌的重要性

現代醫療服務業的競爭，已不僅僅局限于高新技術、低價格，良好就醫環境的比拼，也不僅僅是擴大病源，增強宣傳攻勢等幾招的營銷策略，而是醫院整體品牌效應的較量，因此，打造強勢醫院品牌將成為現代醫院經營的利器和重要戰略；建立醫院品牌，并在公眾中進行推廣，對于提高醫院的核心競爭力具有重要的意義。

醫院品牌的創建是一個長年累月的過程，一個知名的醫院品牌是在長期的醫療市場競爭中建立起來，一旦形成了自己的品牌，那么它就代表了醫院的整體風貌、技術優勢、服務特色等個性特征。就醫顧客在選擇醫院時，就不再需要詳盡地了解醫院的各個方面，而是依靠醫院創立的品牌獲得有關醫院的綜合信息。此外，好的品牌形象可以增強員工的自信心和自豪感，樹立團隊意識從而能夠營造一個良好的工作氛圍和服務環境。

2.民營醫院所面臨的問題

民營醫院的創建和發展是個極短的過程，同時走的又是市場經濟道路，在品牌管理方面缺乏應有的理念、監管和指導，因而往往存在著較多的問題，主要表現在以下方面:

品牌戰略意識不強

醫院管理者從整體上講還缺乏現代醫院管理理念，管理制度化、科學化、規范化明顯不足。組織形式過于簡化，責權不明，品牌戰略意識不強。因此民營醫院雖然機制靈活，在醫院發展初期可能效益較高，但發展到一定時期和規模后，管理滯后必然會成為醫院進一步發展壯大的束縛。

知名度低

在現有的競爭條件下，民營醫院面臨的一個最大發展障礙就是知名度和醫療品質美譽度低，請不到或留不住知名的科室專家或醫療技術專家，吸引患者以及對患者的持續影響力比較弱。

信譽誠信不足

誠信危機給民營醫院發展埋下隱患，身處市場競爭中的民營醫院，廣告宣傳是其生存和發展的一種戰略手段。然而，恰恰因為廣告不實宣傳，療效與承諾不相符合，給患者造成心理創傷和經濟損失，埋下了患者不信任的重重危機，同時還存在民營醫院就是賺錢的偏見，一旦發生醫療事故索賠無保障，極易把民營醫院和江湖游戲等聯系起來，直接威脅民營醫院的生存和發展。

3.醫院的品牌建立

醫院品牌建立是指確立醫院品牌的理念，建立代表醫院品牌形象的標識系統，整合醫院品牌傳播系統的過程。醫院的經營要想形成品牌，就必須要確立品牌的核心價值，確定品牌的風格，提煉品牌的價值。

確立醫院品牌理念

醫院品牌理念是醫院品牌的核心，代表品牌的特征，它包括了醫院的價值觀、醫院的宗旨、精神等。

建立品牌標識系統

醫院標識系統是指包括大量視覺實物在內的醫院建筑，室內陳設與設計，院內各種標志物，員工制服以及各種印刷品等，建立品牌標識系統，就是要對醫院的這些視覺實物建立統一的標志、標準字、標準色、標準排列等，形成穩定的視覺感應以便給公眾留下深刻的印象。

整合醫院品牌傳播系統

醫院品牌傳播系統可以分為內部與外部兩部分：內部主要是指建立醫院的傳播組織與工作網絡，比如創辦院刊、網站、印刷宣傳品等；外部主要是與新聞媒體、知名人士以及代表性人物建立溝通渠道，擴大醫院在公眾中的影響力。

正確進行醫院品牌定位

醫院品牌定位是一種在社會公眾中樹立品牌形象和提供的價值行為，得到就醫顧客的理解和支持。它的實施需要遵循以下原則：就醫顧客導向原則：醫院進行品牌定位時只有深入了解就醫顧客的心理與需求，才能有的放矢，獲得就醫顧客的信賴和忠誠。差異化原則：醫院只有與眾不同，才能引起就醫顧客的注意，吸引其就醫。個性化原則：個性是醫院品牌的生命，只要具有獨特的個性，就可以從心理上、情感上迎合目標醫療市場的就醫顧客。動態原則：醫院品牌定位并不是一勞永逸，永遠不變的，而是要根據醫療市場的變化進行不斷的調整，這樣才能讓醫院品牌永葆活力，獲得持續的競爭力。

合理的廣告營銷

4.具體方案

建立良好的社會公共關系

a.爭取社會各界對醫院的支持

政府的支持：在醫院的發展過程中，應爭取各級政府的關注和扶持，從制度到具體活動方案，邀請有關領導指導和協調，并對醫院工作進行及時修正，為醫院提供良好政策和經營環境。企業單位：醫院應積極爭取企業用人單位，通過他們組織員工集體定向到醫院就醫，不僅為職工提供健康保障，而且擴大了醫院的知名度和影響力，更為重要的是有了固定的客戶。

b. 爭取患者對醫院的認可

解決看病難，看病貴的問題。應引起每個醫院關注，在適當的時候提出了“限價醫療”，這種透明制度是病人所呼吁和渴望的，能促進了醫患雙方的信任和理解。

c. 回報社會

醫院在取得良好的社會效益同時，不要忘記回報社會，來營造自己的品牌。例如醫院應時常組織精干專家深入各縣市區，鄉鎮村寨，為廣大群眾提供醫療服務，無償捐獻醫療藥品。通過各種活動促進市民消費向健康文明的方式轉變，為促進人和社會的和諧相處作出貢獻，從而提高在社會中的影響力。

重視質量管理，提高核心競爭力

a. 建立以醫療質量為第一生命力的管理團隊確定醫院目標：以精英團隊塑造企業文化，以企業文化培養優秀員工，以優秀員工創造一流品牌，以一流品牌推進規模發展，以規模發展追求企業效益，以企業效益凝聚優秀人才，以科學的檢測方法，先進的診療設備，資深的專家隊伍，便捷的診療流程，嚴格的保密措施，舒適的醫療環境，優質的護理服務，合理的收費標準，打造當地品牌醫院，不斷推進醫院的可持續發展。同時，也應重視加強醫德醫風的建設，強化職業道德教育，貫徹醫德規范，提高醫療質量。

b.組成技術精湛的醫師團隊

醫師團隊是醫療質量的執行者，而精湛的專業隊伍是提高技術水平不可缺少的重要環節，是促進品牌發展的重要力量。

c.細致入微的護理團隊

過硬的醫療質量是一個醫院吸引病人重要因素，而白衣天使細致入微，充滿“人性化”，“人情味”的服務更能使醫院擁有持久的魅力。

廣告營銷，鑄就時尚品牌

根據現代的營銷理念進行適當的營銷組合，選擇正確的媒體，科學的規劃進行傳播，醫院應與新聞媒體進行友好的溝通，分別在報刊、電視上對其進行宣傳。使市民每時每刻都能看到醫院的最新醫療動態以及大型的優惠活動，讓他們在不斷的了解認識它，從而潛移默化地培育知名度。

簡而言之，要做好醫院品牌建設主要從以下幾個方面：

① 依托公共關系，奠定自己的品牌。

② 全面重視質量管理體系，提高核心競爭力，壯實發展自己的品牌。

新媒體團隊的核心競爭力范文第5篇

當前，我國已經有一批上市廣告企業，正在積極通過資本并購的方式發展壯大，但同時也面臨并購的困境和難題，這就需要廣告企業必須明確公司并購的動機是什么？并購會存在哪些風險？該如何制定公司并購戰略？

廣告業資本并購的風險

廣告企業開展資本并購，其核心動機為獲取新客戶，進入新市場，提高壟斷度和完善產業鏈。但是廣告企業資本并購也存在很多風險，當前集中表現為企業文化沖突風險、客戶沖突風險、核心人才流失風險和并購對象經營風險。

企業文化沖突風險。企業文化之間的沖突，是廣告企業并購中最為突出的風險之一。各個廣告企業在長期經營中都會形成自身獨特的企業文化，并內化為公司經營管理者和員工的思維和行為。廣告企業在并購運作中，如果不考慮并購企業的文化，會增加并購的不確定性。這種企業文化沖突表現在三個方面：一是管理者觀念的沖突。廣告企業管理者是否具有開拓性和創造性，是否具有領導力和包容性等，都會影響廣告企業未來的發展。二是員工利益是否受損。并購前后的工資獎勵如果差別過大，也會影響公司人員的穩定。三是企業價值觀的融合。廣告企業間的并購能否真正實現雙贏，根本取決于兩個企業間的價值觀能否很好融合。

客戶沖突風險。廣告企業并購在為其帶來新客戶的同時，也會面臨客戶沖突的風險。在廣告公關業，通常是同一家公司不能同時一個行業兩家企業的業務，原因主要在于：一是客戶擔心商業機密被泄露，同一家公司無疑會增大商業信息泄密的風險，因而一些客戶會在并購發生之后另外選擇機構。二是客戶擔心廣告企業被并購之后，服務質量會下降。如由于并購導致管理層變動和核心員工離職等，都會對質量產生影響。并購之后究竟是應保持并購對象經營的獨立性，還是進行組織重構，這是廣告企業在并購之前就需要認知審視的問題。

核心人才流失風險。廣告業是智力服務型行業，歸根結底人才是決定廣告企業競爭力的核心要素。擁有一大批專業的廣告人才，是廣告企業贏得客戶信任的關鍵。資本在這個過程中會起到雙面作用，對于管理者和員工而言，廣告企業被其他更強大的公司收購，為自身發展提供了更高的平臺，可以借助母公司的專業優勢和媒介、客戶資源，提升自身專業水平，這會對人才起到一個拉升的作用。但同時，由于企業被并購導致員工對公司未來發展缺乏信心，也會使得一些核心人員離職，這無疑會對公司未來發展產生重大影響。廣告企業被并購之后，核心人才的流失風險主要表現在：一是核心人才流失帶走人力資本。二是核心人才流失帶走媒介資本。三是核心人才流失帶走客戶資本。對于廣告公關類的輕資產公司而言，人才具有決定性價值。

并購對象經營風險。廣告企業選擇并購對象，通常會考慮其過去和現在的經營業績，以及并購對象的管理者能力、員工表現以及所擁有的媒體資源和客戶資源等因素，但是并購企業和被并購對象之間的信息不對稱，無疑會使得并購企業面臨道德風險，如被并購企業在并購完成之后將客戶資源、媒體資源、人才資源轉移，從而增加了企業的經營風險。為此，廣告企業與被并購企業簽訂合同時，一般會明確被并購企業股權人需要承擔的責任和應盡的義務，以此降低并購風險。此外，廣告企業并購中的經營風險還表現在：

一是媒介資源型公司經營的不確定性。盡管媒介資源型公司的利潤率很高，但是受媒介領導層變動和內部政策的影響比較大，風險也較其他類型公司要高。二是受國家產業政策影響帶來的經營風險。如國家對某些產業的激勵和約束政策，都會影響該類產業公司的經營效益。三是業務是否符合行業現實發展需求。隨著中國受眾對網絡媒體和手機媒體逐漸形成的高度依賴，社交媒體廣告、視頻廣告以及移動廣告增長空間巨大，傳統廣告的經營風險會加大。

廣告業的資本并購戰略

面對廣告企業資本并購中存在的風險，一方面需要廣告企業從公司發展的戰略高度制定資本并購戰略，另一方面需要廣告企業探索資本并購整合的模式，實現雙方之間并購效益的最大化。

第一，在向整合營銷傳播產業鏈并購延伸業務的同時，尤其要注重廣告企業核心競爭力的鍛造。中國廣告產業正面臨戰略機遇期，廣告企業需要順勢而為，利用政策機遇和市場機遇快速提升競爭力。

順應產業融合發展趨勢，利用資本優勢實現整合營銷傳播轉型。廣告企業需要積極向整合營銷傳播企業轉型，通過資本并購，完善產業價值鏈，提升整合營銷傳播能力，這是產業融合的必然趨勢。近年來，國內一批優秀的上市廣告企業，通過資本并購和整合經營，提升了市場效益和公司影響力。

利用國家廣告產業園區建設的政策機遇，迅速構建全國網絡。目前國家批準的國家廣告產業園區已有20多個，分布在全國15個省市區，國內一批優秀的廣告企業需要充分認識到國家廣告產業園區對于廣告企業發展的戰略意義，認真謀劃，積極入駐，提高核心競爭力。

針對中國市場下沉的趨勢，積極拓展二三線城市廣告市場。中國廣告市場潛力巨大，隨著跨國企業和中國品牌企業將重心向二三線城市發展，二三線城市廣告市場增長潛力無限。

立足公司現有基礎，探索提升集團核心競爭力的合理路徑。核心競爭力的打造必須立足于廣告企業現有的基礎，以及為應對未來競爭所做的戰略布局。以藍色光標為例，作為國內一家領先的公關公司，一方面通過收購智楊品牌和博思瀚洋品牌，進一步強化在公關領域的優勢，另一方面積極穩步地收購思恩客廣告、金久廣告，拓展廣告領域的業務，提升了核心競爭力，2012年，藍色光標營業收入僅次于廣東省廣，但凈利潤居四大廣告及關聯企業集團之首（表1）。

第二，處理好傳統廣告業務與數字廣告業務關系，尤其要注重增強廣告企業數字營銷能力。盡管數字營銷被納入廣告企業發展戰略，但是目前很多企業仍然還是停留在傳統媒體廣告的領域，數字營銷占公司營收的比重還較小。當前，一方面廣告企業需要轉變傳統的媒介資源模式，另一方面需要積極探索數字營銷的發展路徑。

要改變傳統的媒介資源模式，以客戶需求和客戶利益為中心，制定科學媒介計劃和戰略。國內目前的傳統媒介資源模式并非從客戶需求和客戶利益出發， 而是更多從媒介公司購買媒介的便利性和利潤空間來設計的，這種媒介模式必然要改變。新媒體動搖了傳統媒體資源壟斷的優勢，將策略與創意的價值彰顯。

與新媒體企業合作，探索廣告企業與新媒體合作的新模式。例如，昌榮傳播與百度的戰略合作，一方面可以獲取百度的媒介資源，另一方面雙方在百度消費者搜索洞察研究領域開展深度交流與合作，提升客戶服務能力。

并購數字營銷企業，提升集團在數字廣告及營銷傳播方面的實力。社交媒體廣告、視頻廣告和移動廣告將成為廣告企業新的經濟增長點。廣告企業必須用新的觀念、新的團隊來發展數字營銷，通過資本并購，將國內優秀的數字營銷公司納入旗下，提升廣告企業數字營銷能力。

第三，上市廣告企業積極拓展國際廣告市場業務同時，尤其要注重提升中國市場的品牌影響力。“這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代”，狄更斯的名言用在今天的廣告業或許也是合適的。全球經濟持續低迷，國際貿易保護主義抬頭，世界廣告業增長乏力，然而中國經濟仍然保持穩健增長，拉動消費成為國家新經濟戰略核心，中國廣告業增長空間巨大，增長速度驚人。

對于中國廣告業來說，機遇大于困難。首先，資本助力中國廣告企業走向世界，技術降低了進入全球市場的門檻。技術的迅速發展打破了國際廣告集團主導世界的格局，中國廣告企業可以利用后發優勢，提升數字營銷能力，進而誕生一批世界級的中國營銷傳播集團。其次，中國廣告企業可以通過資本并購和合資的形式，拓展國際市場。目前，已經有一些國內廣告企業開始了國際化的步伐，例如，藍色光標收購英國知名公關集團Huntsworth，以及全球最大的社會化媒體傳播公司We Are Social，足見藍色光標國際化的發展戰略。另外，一批大型廣告集團和營銷傳播集團應立足走向世界，一批優秀企業則立足國內修煉內功，提升競爭力。有理由相信，未來5-10年內，必將會誕生一批具有世界影響的中國廣告集團和營銷傳播集團。