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建筑項目管理策劃范文第1篇

關(guān)鍵詞：建筑工程；項目管理；管理策劃；相互影響；分析

中圖分類號：TU71

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：B

文章編號：1008-0422(2008)07-0148-03

1　前言

建筑工程項目管理內(nèi)涵是“自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目管理控制，以使項目的費(fèi)用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)”，由此可見建設(shè)工程的項目策劃與實施后的有效管理是項目建設(shè)成功的前提。

2　建筑工程項目管理的策劃分析

傳統(tǒng)的工程管理往往不重視管理策劃，以致在綜合性大型項目的管理中經(jīng)常會出現(xiàn)組織重疊、指責(zé)分工不明、計劃制定針對性不強(qiáng)、工作內(nèi)容不具體、信息不通暢、工程進(jìn)度拖延等問題。工程項目管理策劃可以在項目開始前通過策劃文件的形式很好地解決這些問題。

2．1　項目管理策劃的主要內(nèi)容

2．1．1　確定組織架構(gòu)

組織架構(gòu)是指一個項目內(nèi)各組成要素以及它們之間的相互關(guān)系，主要涉及到項目的各單位構(gòu)成、職能設(shè)置和權(quán)責(zé)關(guān)系等，所以說組織架構(gòu)是整個項目實施的靈魂所在。組織架構(gòu)可以用組織架構(gòu)圖來描述，通常線性組織架構(gòu)是建設(shè)項目管理的一種常用模式，這種模式避免了由于指令矛盾而影響項目的運(yùn)行。

按項目建設(shè)的過程考慮，在項目實施中有有工程項目策劃和決策階段、工程項目前期階段(主要為報建、報批工作)、工程項目設(shè)計階段、工程項目招標(biāo)階段、工程項目施工階段、工程項目竣工驗收和總結(jié)評價階段。按照該工作階段劃分，應(yīng)設(shè)立專門的管理部門對相關(guān)單位進(jìn)行管理(見圖1)。

2．1．2　項目管理目標(biāo)分解

項目分解是工程項目管理的核心內(nèi)容。在項目管理策劃中應(yīng)制定項目的總控目標(biāo)，包括投資、進(jìn)度、質(zhì)量、安全等控制目標(biāo)，然后在將這些整體目標(biāo)進(jìn)行分解，分解成各個可具體執(zhí)行的組成部分，通過各種有針對性的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、組織和管理措施，保證各個分解目標(biāo)的實現(xiàn)，進(jìn)而實現(xiàn)項目的整體目標(biāo)(見表1)。

2．1．3　項目合同分解

工程項目管理是在市場條件下進(jìn)行的特殊交易活動的管理，交易活動持續(xù)于工程項目管理的全過程，且在綜合大型項目中合同種類多、數(shù)量大，因此必須進(jìn)行合同的分解，在合同分解后監(jiān)督合同履行、配合項目實施、處理合同變更等(見表2)。

2．1．4　項目管理工作內(nèi)容分解

2．1．4．1　前期及報建(批)管理

主要管理工作內(nèi)容為：對項目進(jìn)行詳細(xì)的環(huán)境調(diào)查，分析其規(guī)劃情況；編寫可行性研究報告，進(jìn)行可性性研究分析和策劃；編制項目報建總體構(gòu)思報告，明確報建事項及確定報批工作計劃，確定對各報建事項人員分工。

2．1．4．2　設(shè)計管理

主要管理工作內(nèi)容為：確定整個項目的建筑風(fēng)格和規(guī)劃方案，對設(shè)計中選方案進(jìn)行優(yōu)化；制定勘察、設(shè)計進(jìn)度控制計劃，明確設(shè)計指責(zé)；跟蹤、檢查報建設(shè)計進(jìn)展；參與分析和評估建筑物使用功能、面積分配、建筑設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)等；審核各設(shè)計階段的設(shè)計文件；控制設(shè)計變更，檢查設(shè)計變更的合理性、經(jīng)濟(jì)性。

2．1．4．3　招標(biāo)(采購)管理

主要管理工作內(nèi)容為：初步確定整個項目的合同結(jié)構(gòu)、策劃項目的發(fā)包方式；按確定的合同結(jié)構(gòu)、發(fā)包方式編制項目招標(biāo)(采購)進(jìn)度規(guī)劃，明確相關(guān)各方職責(zé)：起草需甲供的主要材料、設(shè)備清單；委托招標(biāo)單位審核不同專業(yè)工程招標(biāo)文件，在招標(biāo)過程中制訂風(fēng)險管理策略；審核最高限價預(yù)算：組織合同談判，簽訂合同。

2．1．4．4　施工管理

主要管理工作內(nèi)容為：編制項目施工進(jìn)度規(guī)劃，確定施工進(jìn)度總目標(biāo)，明確相關(guān)各方職責(zé)；組織設(shè)計交低、檢查施工準(zhǔn)備工作落實情況；審查施工組織設(shè)計、人員、設(shè)備、材料到位情況；辦理開工所需的政府審批事項；審核和檢測進(jìn)場材料、成品、半成品及設(shè)備的質(zhì)量；審核監(jiān)理組織架構(gòu)、監(jiān)理規(guī)劃；編制施工階段各年度、季度、月度資金使用計劃并控制其執(zhí)行；檢查施工單位安全文明生產(chǎn)措施是否符合國家及地方要求。

2．1．4．5　竣工驗收和結(jié)算管理

主要管理工作內(nèi)容為：編制項目竣工驗收和結(jié)算規(guī)劃，確定各單位工程驗收、移交及結(jié)算總目標(biāo)，明確相關(guān)各方職責(zé)；總結(jié)合同執(zhí)行情況、竣工資料整理情況；組織編制重要設(shè)施、設(shè)備的清單及使用維護(hù)手冊給使用部門，組織對項目運(yùn)行、維護(hù)人員的培訓(xùn)。

2．1．4．6　全過程投資控制管理

主要管理工作內(nèi)容為：對項目總投資進(jìn)行分解，分析總投資目標(biāo)實現(xiàn)的風(fēng)險，編制投資風(fēng)險管理的方案、編制各種投資控制報表，明確相關(guān)各方指責(zé)；編制設(shè)計任務(wù)書有關(guān)投資控制的內(nèi)容及各階段資金使用計劃并控制其執(zhí)行；根據(jù)投資計劃控制指標(biāo)進(jìn)行限額設(shè)計管理；評審項目初步設(shè)計概算及施工圖預(yù)算，采用價值工程方法，挖掘節(jié)約投資的潛力；進(jìn)行投資計劃值和實際值的動態(tài)跟蹤比較。

2．1．5　總控計劃的編制

在國內(nèi)大中型項目建設(shè)中，進(jìn)度往往是主要矛盾。要解決這個矛盾，必須做好進(jìn)度總控。項目進(jìn)度總控的計劃是對項目進(jìn)度的總體策劃，是保證項目按預(yù)期總體目標(biāo)展開的綱領(lǐng)性文件。在編制總控計劃時建議使用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)進(jìn)行編制，這樣可以掌握和控制項目進(jìn)度關(guān)鍵線路、關(guān)鍵工作，及時發(fā)現(xiàn)偏差并采取措施進(jìn)行整改，實施糾偏。總精度控制時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃從項目前期及報建(批)工作開始至本項目結(jié)算完成為止，按照建設(shè)程序和各項工作的邏輯關(guān)系進(jìn)行編制，涵蓋項目建設(shè)全過程，這樣很好地實現(xiàn)了計劃的總控。

2．1．6　溝通程序制度的建立

項目有不同管理層次和不同單位，如何有效地溝通關(guān)系到項目管理是否能順利進(jìn)行，有時甚至關(guān)系到項目成功與否。項目溝通管理包括保證及時與恰當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生、搜集、傳播、貯存與最終處置項目信息所需的過程。它在人、思想與信息之間提供取得成功所必需的關(guān)鍵聯(lián)系。每個參與項目的人都必須準(zhǔn)備發(fā)送與接受溝通，并且要了解他們所參與的溝通對項目整體有何影響。因此必須建立一套有效的溝通機(jī)制標(biāo)準(zhǔn)，便于項目各方溝通。溝通方式有多種，比如：月例會制度、月報制度、專題會、信息管理共享平臺系統(tǒng)及各種發(fā)文、函件等。

3 建筑了程項目管理的實施

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，項目管理的策劃決定項目能否存在和繼續(xù)發(fā)展，也基本預(yù)測了項目實施后的成果，同時還為工程項目的實施提供了工作指導(dǎo)。以解決項目管理中“做什么”、“誰來做”、“何時做”、“怎么做”、“怎么控”、“何時完”等問題，也為接下來項目實施各階段特別是施工階段管理打

下良好的基礎(chǔ)。

如果說工程項目管理策劃是宏觀意義上的管理框架，那么工程各階段管理的實施則是微觀的管理方法方案實踐，它也檢驗管理策劃方案的成效和好壞，好的管理策劃具體實施時會使工程各階段、管理程序的銜接有條不紊，對實現(xiàn)工程的質(zhì)量、進(jìn)度、造價等目標(biāo)有極大的促進(jìn)作用。下面以施工管理來分析介紹說明工程項目管理實施過程中的特點，借此說明二者之間相互關(guān)系相互作用。

3．1　建筑工程施工管理的主要內(nèi)容

施工項目管理是以施工項目為管理對象，以項目經(jīng)理責(zé)任制為中心，以合同為依據(jù)，按施工項目的內(nèi)在規(guī)律，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和對各生產(chǎn)要素進(jìn)行有效的計劃、組織、指導(dǎo)、控制，取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益的過程。施工項目管理的目標(biāo)就是項目的目標(biāo)，該施工項目的目標(biāo)決定了施工項目管理的主要內(nèi)容，就是“三控制、三管理、一協(xié)調(diào)”，即進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、成本控制，安全管理、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)。

3．2　施工項目的質(zhì)量管理

3．2．1　在工程開工前根據(jù)業(yè)主要求、工程的實際情況和企業(yè)的規(guī)劃確定工程項目的質(zhì)量目標(biāo)。

3．2．2　正確貫徹執(zhí)行的政府的各項技術(shù)政策，科學(xué)地組織各項技術(shù)工作。建立正常的工程技術(shù)程序，把技術(shù)管理工作的重點集中放到提高工程質(zhì)量，縮短建設(shè)工期和提高經(jīng)濟(jì)效益的具體技術(shù)工作業(yè)務(wù)上。推行施工現(xiàn)場技術(shù)負(fù)責(zé)人技術(shù)管理工作責(zé)任制，用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)態(tài)度管理和認(rèn)真的工作作風(fēng)嚴(yán)格要求自己。正確劃分各級技術(shù)管理工作的權(quán)限，使每位工程技術(shù)人員各有專職，各司其事，有職、有權(quán)、有責(zé)。在認(rèn)真組織和施工圖會審和技術(shù)交底的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步強(qiáng)化對關(guān)鍵部位和影響工程全局的技術(shù)工作的復(fù)核。工程開工前，將企業(yè)技術(shù)主管部門批準(zhǔn)的單位工程施工組織設(shè)計報送監(jiān)理工程師審核。對于重大或關(guān)鍵部位的施工，以及新技術(shù)新材料的使用，施工單位應(yīng)提前一周提出具體的施工方案、施工技術(shù)保證措施，以及新技術(shù)新材料的試驗，鑒定證明材料呈報監(jiān)理工程師審批。工程施工過程中，除按質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的復(fù)查、檢查內(nèi)容進(jìn)行嚴(yán)格的檢查、復(fù)查外，在重點工序施工前，必須對關(guān)鍵的檢查項目進(jìn)行嚴(yán)格的復(fù)核，以免重大差錯事故的發(fā)生。

3．2．3　按優(yōu)化的施工組織設(shè)計和方案進(jìn)行施工準(zhǔn)備工作。做好圖紙會審和技術(shù)交底及技術(shù)培訓(xùn)工作。嚴(yán)格按施工工藝(或施工程序)施工。根據(jù)對影響工程質(zhì)量的關(guān)鍵特點，關(guān)鍵部位及重要影響因素設(shè)質(zhì)量管理點的原則，設(shè)置專人負(fù)責(zé)。現(xiàn)場質(zhì)檢員要及時搜集班組的質(zhì)量信息，按照單純隨機(jī)抽樣法、分層隨機(jī)抽樣法、整群隨機(jī)抽樣法客觀地提取產(chǎn)品的質(zhì)量數(shù)據(jù)，為決策提供可靠依據(jù)。并采用質(zhì)量預(yù)控法中的因果分析圖、質(zhì)量對策表開展質(zhì)量統(tǒng)計分析。

3．2．4　根據(jù)有關(guān)規(guī)范和企業(yè)編制的作業(yè)指導(dǎo)書組織技術(shù)人員編制各分部分項或工序工種的質(zhì)量保證措施，并對施工人員交底，質(zhì)量檢查員進(jìn)行監(jiān)督。做好質(zhì)量技術(shù)交底，將質(zhì)量技術(shù)交底和作業(yè)指導(dǎo)書發(fā)到施工班組。所有原材料、關(guān)成品必須有合格證(材質(zhì)證明)或檢查報告。所有隱蔽工程記錄，必須經(jīng)監(jiān)理工程師等有關(guān)驗收單位簽字認(rèn)可，方可組織下道工序施工。每次測量放線后必須堅持做好復(fù)檢工作，模板及其支架須具有足夠的強(qiáng)、剛度和穩(wěn)定性。按規(guī)范要求制作混凝土、砂漿試塊，并做好標(biāo)識，在專用水池內(nèi)養(yǎng)護(hù)，到28d時送檢。加強(qiáng)成品、半成品的保護(hù)工作，如鋼筋綁扎好以后，要及時在過往通道上鋪墊木板，防止踩踏。

3．3　施工項目的安全管理

安全管理是工程項目管理中重要的環(huán)節(jié)之一。確定安全生產(chǎn)目標(biāo)：達(dá)到五無目標(biāo)，即“無死亡事故，無重大傷人事故，無重大機(jī)械事故，無火災(zāi)，無中毒事故”。

公司安全工作領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)全面的安全工作，主要職責(zé)是領(lǐng)導(dǎo)公司開展安全教育，貫徹宣傳各類法規(guī)，通知和上級部門的文件精神，制訂各類管理條例，每周對各項目工程進(jìn)行安全工作檢查、評比，處理較大有關(guān)的安全問題。對各專業(yè)班組認(rèn)真進(jìn)行安全技術(shù)交底，認(rèn)真學(xué)習(xí)和深刻體會施工技術(shù)規(guī)范和施工安全規(guī)范。經(jīng)過培訓(xùn)交底達(dá)到合格的職工才能允許上崗操作，為安全工作順利圓滿開展打下堅實的基礎(chǔ)。同時在每道施工工序進(jìn)行前，由專職安全員做書面的安全技術(shù)交底，各班組長帶領(lǐng)施工人員認(rèn)真貫徹落實。項目部成立安全管理小組，并設(shè)專職安全員，各作業(yè)班組設(shè)立兼職安全員，主要是帶領(lǐng)各班組認(rèn)真操作，對每個工人耐心指導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)問題即時處理并及時向工地安全管理小組匯報工作。

特殊工種，如機(jī)械操作工、電工等一定要持證上崗按章操作。設(shè)備設(shè)施不準(zhǔn)帶病運(yùn)行，并做好運(yùn)行、維修保養(yǎng)記錄。人機(jī)配合作業(yè)區(qū)應(yīng)有專人指揮管理。進(jìn)入施工現(xiàn)場區(qū)內(nèi)的人員一定要戴好安全防護(hù)用品。在施工過程中，對于施工現(xiàn)場的各種防護(hù)工作，如“四口五臨邊”的防護(hù)以及各種安全設(shè)施的設(shè)置都要按照國家頒發(fā)的有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和市政有關(guān)規(guī)定嚴(yán)格予以落實。編制專項的安全防護(hù)措施，并設(shè)立專項安全負(fù)責(zé)人。在施工現(xiàn)場要設(shè)立明顯的安全標(biāo)語和安全標(biāo)志牌。

在施工過程中，除正常的安全檢查外，公司每月一次，工程處每半月檢查一次，項目部每周檢查一次，發(fā)現(xiàn)問題落實到人，限期整改，對反復(fù)出現(xiàn)的問題要制定有效的預(yù)防措施，確保消除隱患。

3．4　施工項目成本控制

施工過程中在保證質(zhì)量、安全、進(jìn)度的基礎(chǔ)上的成本控制也是衡量項目管理水平高低的重要指標(biāo)。成本控制可采用技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、組織措施控制法或指標(biāo)偏差對比控制法。

3．4．1　采用技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、組織措施控制

工程項目在施工過程中，影響成本的因素很多，從投標(biāo)報價開始，直到工程項目施工合同終止的全過程中，都要進(jìn)行成本控制，因此，項目經(jīng)理部須有一位既懂技術(shù)又懂經(jīng)濟(jì)的成本工程師擔(dān)任施工項目成本控制者，他既要參與投標(biāo)報價和簽訂合同，又參與施工方案、施工計劃以及材料、設(shè)備供應(yīng)等多方面工作的討論。

從技術(shù)措施來看，項目經(jīng)理部應(yīng)對施工準(zhǔn)備、施工過程和竣工驗收三個階段中的有關(guān)技術(shù)方面的方案，新工藝、新材料、新技術(shù)的采用，提高質(zhì)量、縮短工期和降低成本的措施，都要進(jìn)行研究比較，多方面來控制成本。從經(jīng)濟(jì)措施來看，必須對以施工預(yù)算為基礎(chǔ)的計劃成本不斷地與項目的預(yù)算成本，實際成本進(jìn)行比較分析，嚴(yán)格審核各項費(fèi)用的支出，減少開支，相應(yīng)地建立成本責(zé)任制，落實到人，獎罰兌現(xiàn)與經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。從組織措施來看，為了保證施工項目成本計劃的貫徹執(zhí)行，必須建立和健全項目成本管理機(jī)械，明確項目成本責(zé)任制，把控成本的責(zé)任分解，落實到項目管理班子全體成員，使工程項目形成一個群管成網(wǎng)、責(zé)任成線、責(zé)任分明、分工合理的項目成本管理機(jī)制。

3．4．2　指標(biāo)偏差對比控制法

在施工過程中，對項目完成工作的預(yù)算成本、計劃成本和實際成本的狀況隨時提供情報，對發(fā)生的問題及早發(fā)出警報，并提出改進(jìn)意見，使施工項目嚴(yán)格地沿著預(yù)定的計劃和成本目標(biāo)前進(jìn)。

1)尋找偏差

施工項目成本指標(biāo)偏差有三個：計劃偏差、目標(biāo)偏差和實際偏差。此三種偏差可按下式計算：

實際偏差＝實際成本－預(yù)算成本

計劃偏差＝預(yù)算成本－計劃成本

目標(biāo)偏差＝實際成本－計劃成本

故在項目施工過程中，定期地計算上述三種偏差，并以目標(biāo)偏差為目的進(jìn)行控制。

2)分析偏差的原因

造成成本偏差的原因很多，不同的施工項目、不同的地點、不同的時間出現(xiàn)的差異也不完全相同。項目部應(yīng)以以下幾方面分析原因：

a　設(shè)計變更；b　資源供應(yīng)；C　價格變動；d　現(xiàn)場條件；e　氣候條件；f　定額和預(yù)算的誤差；g　質(zhì)量和安全事故：h　管理水平。

要在施工過程中，將項目成本得到有效的管理和控制，須依據(jù)成本管理的條件、內(nèi)容及相適應(yīng)的成本控制方法，認(rèn)真嚴(yán)格并克服流于形式、管理表面化，按成本控制的程序做好施工項目的成本預(yù)測、計劃、實施、核算、分析、考核及整理文件資料和編制成本報告工作，才能真正保證有效控制好成本，達(dá)到管理控制的預(yù)期目標(biāo)。

建筑項目管理策劃范文第2篇

關(guān)鍵詞：建筑；裝修工程項目；施工精細(xì)化

前言

在近幾年國家經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展進(jìn)程中，建筑行業(yè)獲得了良好的發(fā)展機(jī)遇，而裝修工程是建筑的重要部分，在整個建筑行業(yè)中占據(jù)著較大的比重。但是由于以往裝修工程施工管理較為粗放，無法滿足現(xiàn)階段裝修行業(yè)對施工質(zhì)量、進(jìn)度的要求。基于此，以精細(xì)化管理理論為支撐，構(gòu)建一套完善的建筑裝修工程項目施工精細(xì)化管理策略就變得至關(guān)重要。

1建筑裝修工程項目施工項目概述

宿州市埇橋區(qū)偉才幼兒園室內(nèi)室外裝修工程包括建筑室內(nèi)裝修、建筑外立面裝修，工程要求與室外幼兒活動場地、景觀、綠化、教學(xué)道具相符合，且滿足幼兒教育要求。整個工程工期較為緊張，且施工內(nèi)容環(huán)節(jié)較多，管理難度較大。

2建筑裝修工程項目施工精細(xì)化管理原則

2.1工程管理動作標(biāo)準(zhǔn)化

建筑裝修工程項目施工管理者應(yīng)結(jié)合宿州市埇橋區(qū)偉才幼兒園室內(nèi)室外裝修工程特殊情況，樹立刪繁就簡的原則，將管理動作、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)固定為工具手冊，圖文并茂的呈現(xiàn)宿州市埇橋區(qū)偉才幼兒園室內(nèi)室外裝修工程從裝修開始到交付使用的整個過程，促使一線施工者可以按圖索驥的實施技術(shù)[1]。

2.2工程管理評估數(shù)據(jù)化

建筑裝修工程項目施工管理者應(yīng)對“項目自檢-區(qū)域抽檢-集團(tuán)抽檢-第三方飛檢”檢查評估制度進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化。同時借助實時信息化技術(shù)，對進(jìn)場、安裝、工序交接、驗收等管控動作整個過程進(jìn)行跟蹤、追溯。除此之外，建筑裝修工程項目施工管理者可以根據(jù)交付前驗收數(shù)據(jù)、交付后維護(hù)數(shù)據(jù)，以客戶敏感點清單、產(chǎn)品缺陷手冊的形式，對后續(xù)設(shè)計施工管理方案進(jìn)行優(yōu)化完善。

2.3工程管理過程閉環(huán)化

建筑裝修工程項目施工管理者應(yīng)充分借助前期施工數(shù)據(jù)，將工程管理前置到材料人員進(jìn)場及土建施工配合階段，全面分析潛在施工風(fēng)險。隨后貫徹精益求精的思想，從細(xì)節(jié)化視角入手，充分參與施工技術(shù)目標(biāo)定位。以項目施工流程為主線協(xié)調(diào)安全管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度控制及造價控制，實現(xiàn)工程管理過程閉環(huán)化[2]。

3建筑裝修工程項目施工精細(xì)化管理策略

3.1技術(shù)優(yōu)化及人員培訓(xùn)

人員、技術(shù)是建筑裝修工程項目施工精細(xì)化管理的核心，宿州市埇橋區(qū)偉才幼兒園室內(nèi)室外裝修工程施工管理者應(yīng)從兩個層面入手，快速開展技術(shù)優(yōu)化及人員培訓(xùn)工作，并在后續(xù)室內(nèi)室外裝修作業(yè)中持續(xù)宣貫。一方面，施工管理者應(yīng)立足裝修工程實踐，以項目部人員及精裝修專業(yè)技術(shù)負(fù)責(zé)人為重點，依據(jù)精細(xì)化管理相關(guān)內(nèi)容，找準(zhǔn)技術(shù)干預(yù)定位，督促技術(shù)負(fù)責(zé)人與一線施工人員，共同對現(xiàn)有施工技術(shù)應(yīng)用手段進(jìn)行更新完善。并將更新完善后技術(shù)應(yīng)用手段通過技術(shù)交底的方式分享給其他施工人員。另一方面，施工管理人員應(yīng)依據(jù)精細(xì)化管理要求，通過現(xiàn)場協(xié)調(diào)會，或者利用線上信息交互工具，對精細(xì)化實施情況進(jìn)行持續(xù)宣貫，以便精細(xì)化管理理念真實全面反映在精裝修施工的各個環(huán)節(jié)[3]。此外，為了切實實現(xiàn)宿州市埇橋區(qū)偉才幼兒園室內(nèi)室外裝修工程現(xiàn)場“零事故”，施工管理者可以在專門安全管理部門成立的基礎(chǔ)上，成立一個安全監(jiān)督小組，要求安全監(jiān)督小組人員全面檢查作業(yè)中安全章程實施情況。同時在每一個班組內(nèi)設(shè)立一個安全員，每一個星期組織各班組安全員召開一次安全例會，進(jìn)行安全事故及處理方案總結(jié)，保證安全管理理念落實到每一個班組、每一位一線作業(yè)人員身上。

3.2項目實施及管理修正

在宿州市埇橋區(qū)偉才幼兒園室內(nèi)室外裝修工程實施期間，施工管理人員可以代表施工模塊為樣板，從實施啟動、階段實施過程研討、總結(jié)評價三個階段，通過項目參觀及專題會議、現(xiàn)場巡查及專題會議、現(xiàn)場評審及專題會議的形式，逐步推進(jìn)。在這個基礎(chǔ)上，在規(guī)定時間內(nèi)，根據(jù)重點施工環(huán)節(jié)實施過程及結(jié)果，收集管理手冊修訂意見進(jìn)行管理手冊修訂。在新的管理手冊指導(dǎo)下，施工管理人員可以施工進(jìn)度管理為入手點，持續(xù)開展管理修正作業(yè)。首先，在施工進(jìn)度精細(xì)化管理階段，施工管理人員可以利用線性計劃設(shè)置的方式，根據(jù)宿州市埇橋區(qū)偉才幼兒園室內(nèi)室外裝修工程施工方案，進(jìn)行包含施工準(zhǔn)備及臨時設(shè)施搭建、現(xiàn)場清理放線、墻地面基層處理、吊桿及輕鋼龍骨安裝、吊件拉拔測試及隱蔽報檢驗收、墻面木作工程、門窗套制造安裝、室內(nèi)抹灰刷環(huán)保乳膠漆、清場自檢等內(nèi)容的施工進(jìn)度圖繪制。同時從工序終點位置反向推算關(guān)鍵線路，確定各關(guān)鍵工序時間參數(shù)。其次，在質(zhì)量管理過程中，除嚴(yán)格落實質(zhì)量管理制度以外，施工管理人員還需要將半成品及成品保護(hù)作業(yè)作為重點，以先檢查后保護(hù)作為作業(yè)首要條件，并設(shè)立專門的成品、半成品保護(hù)崗位，嚴(yán)格落實責(zé)任對人機(jī)制，保證建筑裝修施工質(zhì)量。同時施工管理人員可以要求施工方在現(xiàn)場放線結(jié)束后向設(shè)計單位提交深化送審意見，并督促設(shè)計方、監(jiān)理方對全部隱蔽材料進(jìn)行審核并提交備案。在這個基礎(chǔ)上，定期召開施工協(xié)調(diào)會議，要求機(jī)電專業(yè)與裝飾專業(yè)、場外加工與室內(nèi)安裝、家具擺放與后期配飾緊密配合，強(qiáng)化開展質(zhì)量檢查及驗收作業(yè)，保證裝修施工質(zhì)量問題的及時發(fā)現(xiàn)、及時處理。最后，在成本精細(xì)化管理階段，施工管理人員可以從人員成本、材料設(shè)備成本兩個方面入手，制定精細(xì)化成本管理體系。其中人員成本主要是通過嚴(yán)格的獎勵懲處制度制定及組織計劃的全面落實，控制人工成本在計劃投入限度內(nèi)；而材料設(shè)備成本需要從材料設(shè)備進(jìn)場前、使用過程等方面入手，嚴(yán)格要求相關(guān)人員對材料設(shè)備產(chǎn)品合格證、試驗報告進(jìn)行掛牌標(biāo)記，并根據(jù)材料數(shù)量、種類，順序堆放，嚴(yán)格管理材料設(shè)備物資計劃，督促班組對材料設(shè)備進(jìn)行科學(xué)使用、定期維護(hù)，記錄材料設(shè)備使用情況，全面貫徹“管用”+“嚴(yán)供”方針，避免因材料設(shè)備浪費(fèi)導(dǎo)致的施工成本上升。

3.3組織保障及制度支持

在組織保障方面，施工管理人員可以從統(tǒng)籌督導(dǎo)、落實執(zhí)行兩個方面入手，由專業(yè)技術(shù)負(fù)責(zé)人、班組長、監(jiān)管人員組成精細(xì)化管理專項工作委員會，負(fù)責(zé)項目裝修施工精細(xì)化統(tǒng)籌管理。同時由班組長及一線施工者組成精裝修精細(xì)化管理專項工作執(zhí)行小組，負(fù)責(zé)項目精細(xì)化方案的具體實施、問題反饋、解決方案落實。在精細(xì)化管理組織構(gòu)建完畢后，施工管理人員可以匯總工作筆記制度、階段總結(jié)制度、考核評比制度，全面貫徹落實，保證制度實施效果。其中工作筆記制度主要包括優(yōu)秀筆記評選、批閱、記錄等，其是精細(xì)化管理主要考核內(nèi)容；而階段總結(jié)制度則是根據(jù)《精裝修精細(xì)化管理手冊》內(nèi)容，對管理階段劃分要求進(jìn)行細(xì)化匯總，并以專項報告的形式對前一階段工作成就、失誤及后一階段改進(jìn)方向進(jìn)行分析；考核評比制度主要是根據(jù)各班組階段施工情況，制定專項獎勵及懲處規(guī)定，達(dá)到正向有效激勵的目的。

建筑項目管理策劃范文第3篇

【關(guān)鍵詞】工程項目；施工管理；策劃；實施

建筑項目管理是對建筑項目的全方位的規(guī)劃和組織以及對工程建設(shè)的過程進(jìn)行管理。可以說，建筑項目管理是為實現(xiàn)項目要求的質(zhì)量、所要求的時間以及所批準(zhǔn)的費(fèi)用預(yù)算而進(jìn)行的一項管理工作，包括質(zhì)量管理、工期管理、安全管理、成本管理、合同管理等方面的管理。隨著我國經(jīng)濟(jì)規(guī)模的持續(xù)增長，城鎮(zhèn)化速度的加快，工程建設(shè)項目的規(guī)模也隨之越來越大。同時，面對科學(xué)技術(shù)的日新月異，工程建設(shè)的技術(shù)要求也越來越高，難度也越來越大，加上市場對工程建設(shè)的質(zhì)量要求越來越高，建筑項目管理面臨嚴(yán)峻的考驗。面對競爭日益激烈的建筑市場，建筑單位要想在市場上占據(jù)優(yōu)勢，就必須在建筑項目管理上狠下功夫，努力提升自己的管理水平。力爭用最低的成本創(chuàng)造最大的經(jīng)濟(jì)效益，建造出市場最滿意的建筑作品，為企業(yè)贏得良好聲譽(yù)，在建筑市場站穩(wěn)腳跟。

一、工程項目施工管理策劃

工程項目項目管理的核心理念。我們的管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)該是一個“團(tuán)結(jié)、協(xié)調(diào)、和諧”的核心組織，只有工作人員之間互相配合，及時溝通，工作才會不斷創(chuàng)新，預(yù)定的的工作目標(biāo)才會實現(xiàn)。因此，項目建設(shè)之前，“項目目標(biāo)一致”的共識一定要達(dá)到。管理理念上，要總承包、監(jiān)理公司以及業(yè)主三位一體，也就是項目管理并不僅僅是業(yè)主的行為，還需要業(yè)主、監(jiān)理公司、總承包單位三方達(dá)成共識。

工程項目管理的主要方法。項目管理要敢于創(chuàng)新，搜集大家的意見，集思廣益。參考項目管理的基本理論，在此基礎(chǔ)上根據(jù)實際情況提出新的工作方法。構(gòu)建四會制度，即：月度狀態(tài)評審會、專題會議、工程周例會以及工程啟動會。各單位的職責(zé)與分工一定要明確，此外發(fā)揮先鋒作用，建立“樣板制度”，用愛崗敬業(yè)的管理者的事跡來鼓勵更多的人奮發(fā)向上。

工程項目的風(fēng)險管理，這項管理是未雨綢繆。作為一名管理人員，一定要有前瞻性，對預(yù)知風(fēng)險進(jìn)行判斷和控制，這樣項目才能正常推進(jìn)。此外，開展內(nèi)業(yè)資料的電子化管理。

實行項目管理責(zé)任制。建筑工程項目的過程復(fù)雜，多方都會參與其中，分項工程以及單項工程很多。這對施工管理和合同管理造成了一定的障礙。因此，要明確責(zé)任，提高效率。在保證主體的前提下，降低管理層次，精簡生產(chǎn)關(guān)系，做到 “經(jīng)理負(fù)責(zé)、全員管理、標(biāo)價分離、指標(biāo)考核、項目核算、確保上繳、集約增效、超額獎勵”，保證工程項目的有秩序的高效進(jìn)行。

加強(qiáng)成本管理和質(zhì)量控制。成本管理是建筑管理的核心，質(zhì)量是建筑的生命，這二者是企業(yè)能否盈利的關(guān)鍵。因此，各企業(yè)要建立和完善成本管理的責(zé)任體系和運(yùn)行機(jī)制。要樹立“低成本，高質(zhì)量，高效益”的觀念。因此，要做好項目成本核算制度，努力做到每對每個項目單獨(dú)核算，做好成本預(yù)測，成本分析，將成本控制在一定范圍內(nèi)。

二、工程項目施工管理實施

（1）項目開始前的管理工作。在項目施工過程之前，要通過其工程內(nèi)容和特點來確定項目組織機(jī)構(gòu)。并且在施工方案策劃過程中，注意施工項目難點分析、人力資源計劃分析、施工用料和供需設(shè)備計劃分析以及投入資金計劃分析。

（2）進(jìn)度、質(zhì)量、成本以及安全方面的管理。工程項目進(jìn)度是工程管理過程中的重要部分之一，也是項目管理的基礎(chǔ)，工程的進(jìn)度計劃應(yīng)該根據(jù)工程的施工工期和施工階段來確定。通過對項目各種條件的權(quán)衡，采用矩陣分析了解各種因素的重要性，之后進(jìn)行工程管理計劃制定。同時階段目標(biāo)計劃和工期節(jié)點都要符合現(xiàn)場施工要求，達(dá)到資源配置優(yōu)化目的。

工程質(zhì)量管理在施工策劃中占有舉足輕重的地位，在對工程進(jìn)行質(zhì)量管理的時候應(yīng)該做到，依據(jù)工程施工圖紙和工程特點制定質(zhì)量控制目標(biāo)和質(zhì)量控制要點；列出項目質(zhì)量弊病清單；各種施工配比的優(yōu)化；建立關(guān)于項目質(zhì)量管理的保護(hù)體系；根據(jù)對工程質(zhì)量的監(jiān)察，制定獎罰措施；分化總體質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，確定每個施工部門的質(zhì)量職責(zé)。

工程的成本管理是項目管理策劃中的核心部分，決定了整體項目的成敗。在項目投入建設(shè)之初，就應(yīng)該制定完備的成本評估計劃。應(yīng)該認(rèn)真做好施工圖紙的成本預(yù)測、會審工程合同、調(diào)查原材料價格，之后在項目管理過程中及時的修正和說明，每個月都要及時進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動分析和工程成本控制。

工程安全管理為項目管理提供了健康安全的環(huán)境，工程項目施工過程中危險源的識別問題、安全工作的評估問題以及制定安全隱患的應(yīng)急預(yù)案等問題，都是工程安全管理中要考慮的重點問題。

（3）工程合同的管理。在工程管理的過程中，工程的合同管理也應(yīng)不斷完善，主要工作分為對工程合同文本的審查。按照國家投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行優(yōu)先順序?qū)彾ǎ鞔_項目權(quán)力義務(wù)，復(fù)核項目清單變更初始項目。在項目分工過程中，按照合同范本做好策劃工作，建立租賃合同范本和資源購銷范本。

（4）工程風(fēng)險的管理。相對與上述管理，工程風(fēng)險管理是對項目管理的總結(jié)。風(fēng)險預(yù)控管理未雨綢繆。管理者的主要素質(zhì)之一就是前瞻性地預(yù)知風(fēng)險并加以控制，才能保證項目的正常推進(jìn)，我們將把風(fēng)險識別和預(yù)控作為重要工作在工程項目推進(jìn)。通過對上述項目策劃中存在的問題進(jìn)行風(fēng)險分析，通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計對項目工程實施過程中的各種風(fēng)險進(jìn)行評估，找出風(fēng)險幾率排行進(jìn)而改變項目工程管理規(guī)定，避免風(fēng)險擴(kuò)散。

（5）注重信息管理。項目信息管理主要是完善項目管理規(guī)劃，通過信息交流控制項目管理流程，通過對項目管理的信息的處理與反饋，使其在項目管理過程中的管理制度更加成熟，最后對工程項目管理信息進(jìn)行分類和存檔。

結(jié)束語：

建筑工程項目施工過程中，項目施工管理策劃的好壞對施工管理有著決定性影響，而施工管理的實施則對施工管理質(zhì)量有著直接的影響。所以，在工程項目施工進(jìn)行中，做好施工管理的策劃以及實施工作就十分有必要，文章提出了一些這方面的建議，希望能對建筑工程項目施工管理有一定幫助。

參考文獻(xiàn)：

[1]董傳杰，王進(jìn).建筑工程項目中策略型伙伴關(guān)系模式研究[J].重慶交通大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版）.2012（02） .

建筑項目管理策劃范文第4篇

關(guān)鍵詞： 可持續(xù)建筑 項目管理 LEED 項目集成化管理

中圖分類號：TU198 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

1.綠色建筑及可持續(xù)指標(biāo)

《綠色建筑評價標(biāo)準(zhǔn)》（GBT50378-2006）中，對綠色建筑給出了明確的定義:“綠色建筑是指在建筑的全壽命周期內(nèi),最大限度地節(jié)約資源(節(jié)能,節(jié)地,節(jié)水,節(jié)材) ,保護(hù)環(huán)境和減少污染,為人們提供健康,適用和高效的使用空間,與自然和諧共生的建筑”。本文認(rèn)為，該定義尚有不足之處。《綠色建筑評價標(biāo)準(zhǔn)》（GBT50378-2006）中對節(jié)約資源的定義“最大限度”很難確切理解，什么樣的節(jié)約程度稱為最大限度？舉例說明，一個沒有安裝任何電氣或者其他用能設(shè)備的建筑，能否稱為綠色建筑？綠色建筑首先應(yīng)當(dāng)滿足人們的生存和可持續(xù)發(fā)展需求。本文認(rèn)為“可持續(xù)”一詞，更能體現(xiàn)綠色，低碳，生態(tài)，環(huán)保的定義。

可持續(xù)發(fā)展概念(sustainability Development)，最先在1987年發(fā)表的世界環(huán)境與發(fā)展委員會關(guān)于人類未來的報告《我們共同的未來》中提出, 在報告中，可持續(xù)發(fā)展被定義為：可持續(xù)發(fā)展是一種滿足當(dāng)代人的需求同時又不損害未來時代人類的需求的一種發(fā)展方式。可持續(xù)發(fā)展又有兩個重要的概念：(1）“需要”的概念，特別是世界各國貧窮者的需要應(yīng)當(dāng)被考慮在高于一切的地位上；(2）限制的思想由技術(shù)的狀態(tài)和社會組織在環(huán)境的滿足現(xiàn)在和將來的能力上影響。該報告首次清晰的全面的開放的定義了可持續(xù)的概念。聯(lián)合國可持續(xù)發(fā)展委員會(Commission on Sustainable Development)發(fā)表了經(jīng)過討論認(rèn)可的在全球范圍幾乎達(dá)成共識的可持續(xù)指標(biāo)(SI)。圖1中舉例說明了一些典型的廣義可持續(xù)指標(biāo)，可以看到可持續(xù)指標(biāo)不光有氣候，節(jié)能，環(huán)保等常規(guī)的環(huán)境概念，更有生物多樣性，貧窮，醫(yī)療獲得等社會概念。經(jīng)過對其中和建筑生活有關(guān)的指標(biāo)，可得到粗略的可持續(xù)建筑指標(biāo)系統(tǒng)，該系統(tǒng)提供了提取可持續(xù)建筑指標(biāo)的一種有效途徑。

圖1可持續(xù)指標(biāo)SI系統(tǒng)

2.可持續(xù)認(rèn)證系統(tǒng)與LEED認(rèn)證體系

隨著可持續(xù)建筑的發(fā)展，人們經(jīng)歷了單純的以節(jié)能為目的的節(jié)能建筑轉(zhuǎn)向了追求多個可持續(xù)指標(biāo)，提高人們對建筑的不同體驗，并減少各類資源使用的全面可持續(xù)建筑發(fā)展的目標(biāo)上來。系統(tǒng)的對可持續(xù)指標(biāo)(Sustainable Indicator)的界定和目標(biāo)進(jìn)行歸納和量化評估成為了重要的工作內(nèi)容。該內(nèi)容主要由各國的綠色建筑協(xié)會(Green Building Council)完成。在我國可以接觸到的有實際案例的，有好幾種，本文主要介紹LEED認(rèn)證體系。

LEED的全稱Leadership in Energy and Environmental Design，即能源和環(huán)境設(shè)計先鋒。該認(rèn)證體系由美國綠色建筑協(xié)會(USGBC)發(fā)起并完善。美國綠色建筑協(xié)會是被譽(yù)為LEED之父的羅伯特·瓦松（Robert K. Watson）創(chuàng)建。1998年8月份，LEED v1.0正式問世，標(biāo)志著第一個系統(tǒng)的分類定義建筑物的可持續(xù)指標(biāo)及其評價目標(biāo)的認(rèn)證體系產(chǎn)生，從而令可持續(xù)建筑有了系統(tǒng)的，可比較的評價度量工具。

LEED認(rèn)證體系到2012年已發(fā)展為涵蓋所有房屋開發(fā)和建筑過程，成為美國綠色建筑分級認(rèn)證最具公信力的標(biāo)準(zhǔn)。

3.基于LEED體系的可持續(xù)建筑項目管理組織體系構(gòu)建

項目團(tuán)隊的組織形式。LEED體系為代表的可持續(xù)建筑相比傳統(tǒng)建筑增加了各類復(fù)雜的可持續(xù)指標(biāo)SI，這些可持續(xù)指標(biāo)大部分都是面向建筑全生命周期的，因此有必要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)為適合建設(shè)項目全生命周期管理的形式。

對于可持續(xù)建筑的項目管理，傳統(tǒng)的項目管理組織形式需要改良。傳統(tǒng)的項目管理組織結(jié)構(gòu)如圖2。

圖2傳統(tǒng)的項目管理組織形式

以LEED體系為代表的可持續(xù)建筑項目管理在項目管理的任務(wù)上和傳統(tǒng)項目不同，主要有三點：

1）管理的目標(biāo)不同。傳統(tǒng)的項目管理有工期、費(fèi)用、質(zhì)量和安全等控制目標(biāo)。可持續(xù)建設(shè)項目的項目管理目標(biāo)增加了可持續(xù)指標(biāo)集合(Set of Sustainable Indicators)這一新的目標(biāo)集合增加了項目管理的復(fù)雜程度。

2）管理的周期不同。傳統(tǒng)的項目管理側(cè)重于項目全生命周期的設(shè)計和施工階段。而可持續(xù)建筑項目管理是一種全生命周期項目管理，不光關(guān)注設(shè)計和施工，還包括運(yùn)營階段的調(diào)試和持續(xù)改進(jìn)。這一點也由于上述項目管理目標(biāo)的區(qū)別。可持續(xù)指標(biāo)如節(jié)能等的管理周期跨度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大傳統(tǒng)項目管理的工期范圍，在費(fèi)用上也擴(kuò)展為全生命周期的費(fèi)用管理。

圖3傳統(tǒng)的項目管理的階段分工

3）管理的業(yè)務(wù)流程不同。傳統(tǒng)項目管理分階段分專業(yè)分步驟按部就班的進(jìn)行管理，而可持續(xù)建筑項目管理則在任務(wù)上高度集成，在傳統(tǒng)項目中后期出現(xiàn)的設(shè)備和材料供應(yīng)商，往往在策劃階段就要介入項目，因為影響可持續(xù)指標(biāo)的因素必須在前期完成策劃和設(shè)計，各專業(yè)需要高度協(xié)同，以配合跨專業(yè)、跨階段的可持續(xù)指標(biāo)實現(xiàn)。

根據(jù)圖2和圖3，傳統(tǒng)項目管理方法對可持續(xù)項目管理產(chǎn)生諸多問題。由于組織的分散，不同組織在項目管理階段會產(chǎn)生3個以上的信息移交界面，每個界面都意味著潛在的信息丟失。可持續(xù)項目由于加入了許多的可持續(xù)指標(biāo)作為目標(biāo)，這些可持續(xù)指標(biāo)并非設(shè)計、施工單位的常規(guī)任務(wù)范圍，因此很容易在信息轉(zhuǎn)移過程中被忽略或扭曲。值得注意的是，圖2中在項目策劃階段和項目運(yùn)營階段，雖然都由建設(shè)單位負(fù)責(zé)管理，但實際上這些任務(wù)是由建設(shè)單位內(nèi)部不同的單位負(fù)責(zé)，例如資產(chǎn)投資管理部（Asset Investment Management）、工程管理部（Project Management）和設(shè)施管理部(Facility Management)負(fù)責(zé)，當(dāng)設(shè)施管理部獲得項目最后的建造信息時，由于項目信息在界面中的遺失以及項目發(fā)生的不可避免的變更，其信息甚至不能和最初的項目策劃階段比較。由于不同的目標(biāo)，周期和業(yè)務(wù)流程，應(yīng)當(dāng)對項目管理的組織和職能做一些調(diào)整。

傳統(tǒng)管理模式中,業(yè)主方(運(yùn)營方)管理組織設(shè)計往往以項目建設(shè)為導(dǎo)向,導(dǎo)致在項目決策和實施階段不可能系統(tǒng)性地對運(yùn)營目標(biāo)進(jìn)行分析,往往造成建設(shè)目標(biāo)和運(yùn)營目標(biāo)的相互脫節(jié),不可避免地發(fā)生兩者之間的矛盾；運(yùn)營方及委托的物業(yè)管理咨詢單位往往在動用準(zhǔn)備階段甚至項目竣工后才介入項目,其服務(wù)是被動性的,不利于建設(shè)項目全壽命周期目標(biāo)的實現(xiàn)，為此，何清華等提出的LCIM項目全壽命周期集成化管理模式[1]或許是項目組織的改進(jìn)方向。全壽命周期集成化管理模式解決了項目管理短期目標(biāo)和建筑運(yùn)營長期可持續(xù)目標(biāo)的平衡。

圖4 可持續(xù)項目的LCIM管理組織

圖5 LCIM管理組織

經(jīng)過改進(jìn)，該項目的各階段管理結(jié)構(gòu)如圖3-3所示。建設(shè)單位LCIM管理團(tuán)隊的構(gòu)成見圖5。表1說明了各個角色的權(quán)利與任務(wù)。在這種新的模式下，有如下優(yōu)點：

（1）設(shè)計，施工等不同的承包商之間不再移交信息產(chǎn)生信息傳遞界面，作為服務(wù)供應(yīng)商只對項LCIM目管理團(tuán)隊負(fù)責(zé)，減少了信息的丟失和不同階段的沖突。

（2）LCIM管理團(tuán)隊不僅僅著眼于短期的工程項目目標(biāo)，更著眼于長期的運(yùn)營目標(biāo)，團(tuán)隊不再只著眼于項目完工，從而增加破壞長期目標(biāo)的風(fēng)險。以長期目標(biāo)為導(dǎo)向的可持續(xù)建筑指標(biāo)得以在良好的決策環(huán)境下實現(xiàn)。

（3）業(yè)主項目經(jīng)理和各專業(yè)工程師在同一個團(tuán)隊對整個項目管理流程負(fù)責(zé)，對設(shè)計和施工有總體的規(guī)劃和把握，減少了由于項目不同階段產(chǎn)生的設(shè)計和施工中的沖突。

（4）可持續(xù)目標(biāo)項目經(jīng)理的設(shè)立，讓著眼于全生命周期的可持續(xù)指標(biāo)有了全程管理的中心，避免了以往由工程項目經(jīng)理兼管的弱勢地位，讓顧問公司有了完美的溝通平臺，在顧問公司這樣的外部資源轉(zhuǎn)化為了LCIM管理團(tuán)隊內(nèi)部的溝通點。

（5）SC項目管理決策委員會的出現(xiàn)也確保了整個決策體系著眼于長期的全生命周期利益，避免了傳統(tǒng)工程項目的短視。

表1 LCIM形式下各角色的權(quán)利和任務(wù)

角色 工作說明

項目決策委員會

Steering Committee 項目團(tuán)隊的最高權(quán)利機(jī)關(guān)，由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)，項目管理部領(lǐng)導(dǎo)和工廠領(lǐng)導(dǎo)，投資決策領(lǐng)導(dǎo)等組成。一般僅負(fù)責(zé)重大項決策。

業(yè)主方工程部項目經(jīng)理

EPM 向項目管理委員會SC匯報，負(fù)責(zé)項目常規(guī)目標(biāo)即工期、費(fèi)用和質(zhì)量的整體控制等任務(wù)。

業(yè)主方可持續(xù)項目經(jīng)理

SPM 向項目管理委員會SC匯報，全生命周期可持續(xù)目標(biāo)管理的核心，全面協(xié)調(diào)各方面資源，關(guān)注可持續(xù)指標(biāo)的實現(xiàn)、調(diào)試和運(yùn)營階段的糾正。直接管理可持續(xù)顧問公司，對顧問公司提出的意見協(xié)調(diào)集團(tuán)其他資源論證和達(dá)成。間接管理業(yè)主方工程師團(tuán)隊和設(shè)施管理部團(tuán)隊。

業(yè)主方設(shè)施管理部經(jīng)理

FM 向項目管理委員會SC匯報，負(fù)責(zé)辦公室運(yùn)營階段的管理工作。在項目管理過程中提出在項目運(yùn)營階段的需求，配合工程項目經(jīng)理和可持續(xù)項目經(jīng)理從運(yùn)營角度提出建議和要求。是實現(xiàn)全生命周期可持續(xù)目標(biāo)的重要角色。

業(yè)主方項目工程師PE 向工程項目經(jīng)理直接匯報，管理整個項目全過程的設(shè)計和施工及運(yùn)營維護(hù)的技術(shù)信息，是項目技術(shù)信息儲存的核心。項目工程師包括土建，暖通，給排水和造價等專業(yè)工程師。

設(shè)備和維護(hù)工程師FE 向設(shè)施管理部經(jīng)理直接匯報，從工廠運(yùn)營角度對設(shè)計和施工信息進(jìn)行監(jiān)督，及時反饋。

可持續(xù)顧問公司SC 對可持續(xù)指標(biāo)SI的實現(xiàn)提出建議和方案，并且提供顧問支持。

施工總承包單位 GC 在工程項目經(jīng)理和工程師的指導(dǎo)下進(jìn)行施工

設(shè)計總承包單位 DC 在工程項目經(jīng)理和工程師的指導(dǎo)下進(jìn)行設(shè)計

4.結(jié)論

LEED認(rèn)證項目管理出現(xiàn)了很多標(biāo)簽建筑, 很多通過LEED認(rèn)證的項目節(jié)能性能甚至還不如一般的傳統(tǒng)建筑，或者很多建筑由于申請綠色認(rèn)證抬高了不少成本，并造成項目管理流程和組織的困擾，影響了正常的建設(shè)項目管理進(jìn)程。平均來說，LEED認(rèn)證的建筑從每平米能耗指標(biāo)來說大約比傳統(tǒng)副本節(jié)能18-39%，但是，28~35%的LEED認(rèn)證建筑比傳統(tǒng)副本能耗更高。因此有必要探索可持續(xù)建筑的項目管理方法，確保項目管理團(tuán)隊著眼于全壽命周期管理目標(biāo)的實現(xiàn)，確保LEED等可持續(xù)認(rèn)證體系所設(shè)定的可持續(xù)目標(biāo)的真正達(dá)成。本文通過LEED體系在實際項目中應(yīng)用的分析和研究，不但為基于LEED認(rèn)證體系的可持續(xù)建筑項目管理提供經(jīng)驗，更可以令其他類型的可持續(xù)建筑項目管理借鑒，加快可持續(xù)認(rèn)證建筑項目的理論和實踐發(fā)展，加速可持續(xù)建筑項目的實施，讓可持續(xù)認(rèn)證項目不僅僅停留在設(shè)計認(rèn)證階段，實現(xiàn)真正的可持續(xù)運(yùn)營，推動全國綠色建筑項目管理實踐的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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建筑項目管理策劃范文第5篇

中圖分類號：K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

前言

隨著我國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，城市中的建筑物越來越多。各項建設(shè)是城市的直觀表現(xiàn)，建筑工程安排是否合理直接關(guān)系到城市的形象和城市經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。建筑工程規(guī)劃管理是城市規(guī)劃實施的主要組成部分，也是落實城市規(guī)劃的保證和必要條件。因此，合理的規(guī)劃可以保證城市居住和生產(chǎn)活動的正常進(jìn)行有效地預(yù)防和解決城市規(guī)劃帶來的問題。一、工程項目管理規(guī)劃

1.1工程項目管理規(guī)劃定義

項目管理規(guī)劃是對項目管理的各項工作進(jìn)行的綜合性的、完整的、全面的總體計劃，它是指導(dǎo)項目管理工作的綱領(lǐng)性文件。工程項目管理規(guī)劃對建設(shè)工程項目全過程中的各種管理職能、各種管理過程以及各種管理要素進(jìn)行全面、完整、總體的計劃。它確定工程項目管理目標(biāo)，規(guī)劃實現(xiàn)項目目標(biāo)的組織、程序、方法，分解任務(wù)、落實責(zé)任，并作為相應(yīng)項目的管理規(guī)范，在項目管理過程中貫徹執(zhí)行，并作為考核依據(jù)。

1.2工程項目管理規(guī)劃分類

工程項目的參與方眾多，他們分別負(fù)責(zé)項目實施過程中不同層次、不同內(nèi)容的項目管理工作。從項目的定義來說，不同的項目參與方所面對的項目工作都可以稱之為項目，他們對各自負(fù)責(zé)的工作和任務(wù)都需要進(jìn)行相應(yīng)的規(guī)劃。但從項目整體角度來說，對工程項目的實施和管理影響最大的是業(yè)主、承包商、監(jiān)理工程師(或項目管理)等三方。按照項目參與方的不同，項目管理規(guī)劃可以分為業(yè)主方的項目管理規(guī)劃、承包商的項目管理規(guī)劃和監(jiān)理工程師的項目管理規(guī)劃。

二、土木建筑工程前期規(guī)劃2.1創(chuàng)建精品工程

實現(xiàn)精品工程的關(guān)鍵內(nèi)容在于選擇合適的

項目經(jīng)理。一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理要有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度，良好的精品意識，較強(qiáng)的執(zhí)行力，只有這樣才能夠讓整個建筑工程的工作質(zhì)量時刻都處于被控制的范圍之內(nèi)。除此之外項目部的其他成員也是實現(xiàn)科學(xué)的建筑工程項目管理的關(guān)鍵要素，項目總工程師和項目質(zhì)檢員的責(zé)任尤為重大。項目經(jīng)理，項目總工程師，項目質(zhì)檢員是建筑工程前期規(guī)劃與部署的核心環(huán)節(jié)，他們必須同時具備較強(qiáng)的責(zé)任心，事業(yè)心和創(chuàng)優(yōu)決心，只有這樣才能夠更好的確保項目的順利實施。項目部的組織架構(gòu)只有控制在清晰明了的狀態(tài)之下，并且經(jīng)過分解之后形成相應(yīng)的職能部門，各司其職。

2.2做好資源管理的規(guī)劃

（1）基礎(chǔ)設(shè)施規(guī)劃

勞動者是土木建筑工程質(zhì)量管理的最重要因素，只有提高了勞動者的整體素質(zhì)，才能夠確保土木建筑工程的整體質(zhì)量。通過全方位系統(tǒng)性的培訓(xùn)，一方面能夠有效的幫助工作人員形成強(qiáng)烈的質(zhì)量意識，另外一個方面通過培訓(xùn)還可以提升參見人員的技術(shù)水平和業(yè)務(wù)能力。

（2）項目管理制度規(guī)劃

項目管理制度的制定是為了保障土木建筑工程管理過程當(dāng)中做到有據(jù)可依，確保質(zhì)量的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在土木建筑工程項目實施的前期規(guī)劃過程當(dāng)中，要制定好以下幾條制度：質(zhì)量例會制度，質(zhì)量會診制度，掛牌制度以及相對應(yīng)的獎懲激勵制度。

2.3做好質(zhì)量過程策劃

在土木建筑工程前期規(guī)劃的規(guī)程當(dāng)中要對質(zhì)量進(jìn)行有步驟的策劃，只有這樣才能夠順利的實現(xiàn)精品工程的整體目標(biāo)。在實際的工作過程當(dāng)中發(fā)現(xiàn)，工程質(zhì)量規(guī)劃通常情況下都是以“四書一圖”的方式呈現(xiàn)的，并配上簡單的文字介紹。所謂的“四書”主要指的是在土木建筑施工前期要編制好的四種作業(yè)指導(dǎo)書，分別是質(zhì)量保證點作業(yè)指導(dǎo)書，質(zhì)量校核點質(zhì)量指導(dǎo)書，隱藏驗收點作業(yè)指導(dǎo)書，新技術(shù)應(yīng)用點作業(yè)指導(dǎo)書，與此同時在各個作業(yè)指導(dǎo)書當(dāng)中都必須要清晰的劃分施工的具體內(nèi)容，質(zhì)量等級劃分要求以及驗證方法。三、建筑工程項目的風(fēng)險規(guī)劃 由于建筑工程項目的參與方眾多,建設(shè)期長,投資規(guī)模大,項目的獨(dú)特性及一次性等特點必然導(dǎo)致這種項目的實施會遇到更多問題。如參與方眾多會引發(fā)關(guān)系復(fù)雜難協(xié)調(diào)的問題,建設(shè)期長會使政治、經(jīng)濟(jì)、社會環(huán)境變動的可能加大,投資規(guī)模大使資金回收有問題,這些都加大了建設(shè)建筑工程項目對業(yè)主的風(fēng)險。

建筑工程項目的不同階段會有不同的風(fēng)險。但風(fēng)險大多數(shù)會隨著項目進(jìn)展而變化,不確定性會隨之減少。要加強(qiáng)建筑工程項目的風(fēng)險規(guī)劃,從以下幾個方面著手:

（1）可行性研究階段

這一階段的不確定性最大,也就意味著對以后的影響最大, 所帶來的風(fēng)險最大。尤其要對經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析、前提假設(shè)條件、資金流量預(yù)測、市場發(fā)展情況以及政策環(huán)境等諸多方面進(jìn)行考慮,這時如果能夠做出減少風(fēng)險的變更決策,以后的代價最小。

（2）審批階段

這一階段最突出的就是方案的確定和審批手續(xù)的辦理。其中關(guān)鍵一條是建設(shè)地點的選擇,主要考慮工程地質(zhì)、水文地質(zhì)等自然條件、建設(shè)時和投入使用后的能源、運(yùn)輸條件以及政府部門全面規(guī)劃要求。接下來就是和設(shè)計有關(guān)的問題,主要有設(shè)計思路、選用技術(shù)、設(shè)備設(shè)施的合理性。最后是政策方面的考慮。

（3）項目實施階段 這時的風(fēng)險因素要比開始小一些了。需要注意的有承包商的進(jìn)度情況,監(jiān)理方的工作情況(是否勝任)以及一些不可抗力的影響。 四、建筑工程項目的進(jìn)度規(guī)劃

4.1活動分解 建筑工程項目的各項活動分解:一個建筑項目從計劃建設(shè)到投入使用,基本要 經(jīng)歷 項目的確定、項目設(shè)計、項目施工、驗收使用等階段。進(jìn)一步細(xì)分可分為如下幾項:可行性研究；編制計劃任務(wù)書；編制設(shè)計文件；建設(shè)準(zhǔn)備；進(jìn)行施工；竣工驗收；投入使用。如以上的活動分解為基礎(chǔ),相應(yīng)的工程建設(shè)項目計劃基本上可分成項目前期工作計劃和項目建設(shè)總進(jìn)度計劃。

4.3項目進(jìn)度計劃的編制

結(jié)合項目活動的分解、任務(wù)順序排列和時間的確定,就可以編制出相應(yīng)的項目進(jìn)度計劃。由于建筑工程項目有龐大復(fù)雜、時間持續(xù)長、參與方眾多的特點,可以將進(jìn)度計劃的編制按照項目進(jìn)展階段、參與單位劃分。在這些按階段或單位編制的進(jìn)度計劃中需要重點控制的有:前期工作進(jìn)度計劃(包括可行性研究,項目立項工作,資源籌集工作),設(shè)計工作進(jìn)度計劃(包括設(shè)計準(zhǔn)備工作,設(shè)計總進(jìn)度計劃,設(shè)計工作分專業(yè)進(jìn)度計劃),施工單位的進(jìn)度計劃(施工準(zhǔn)備工作計劃,施工總進(jìn)度計劃,單位工程進(jìn)度計劃,分部分項工程進(jìn)度計劃)[2]。

在工程項目的建設(shè)過程中,施工階段雖然不是最重要的決定性階段 ,但是由于這一階段持續(xù)的時間最長,又是項目從紙上藍(lán)圖變成實物的階段,因此這一階段的工作也是需要高度重視和嚴(yán)密控制的。項目業(yè)主方要編制出施工階段的進(jìn)度控制計劃,這一計劃應(yīng)包括:施工階段進(jìn)度目標(biāo)分解圖;施工階段進(jìn)度控制的主要工作內(nèi)容和深度；項目管理人員具體分工;與進(jìn)度控制有關(guān)的各項工作的時間安排、總工作流程；進(jìn)度計劃控制所采取的措施及方法(如進(jìn)度計劃檢查 日期、收集數(shù)據(jù)的方法、進(jìn)度報表的形式、統(tǒng)計分析方法等)；進(jìn)度計劃目標(biāo)實現(xiàn)的風(fēng)險分析，尚未解決的問題等。