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企業海外并購的意義范文第1篇

一、國家經濟體制差異導致企業并購的不同政治待遇

政治風險是影響海外并購的重要因素。相似或相同的政治體制國家之間，企業并購受到的政治干預往往較少。即使并購涉及石油、采礦等自然資源，并購問題也很少激化政治風險。因此，日本作為資本主義國家，在資本主義占世界多數的市場經濟體系中，其企業集團的海外之途，受到政治、意識形態的干擾較少。這是日本可以在全球范圍內，甚至是在美國成功進行大規模收購的政治保障。1989年，三菱地產公司以14億美元順利買下象征美國財富的洛克菲勒中心。同年，索尼公司以34億美元成功收購象征美國文化的哥倫比亞電影公司。1985年至1990年間，日本21宗超過500億日元的海外并購案中，有18宗涉及美國企業。即使這樣，日本企業的收購行為也被稱為“經濟珍珠港”，而不是“政治珍珠港”。這些并購雖然引起了美國各種不良反應，但并沒有受到太多美國政府與國會的政治干擾。

日本可以在美國掀起并購狂潮，而我國企業尤其是國有企業正常的并購往往會受到政治上的限制。雖然我國經濟不斷發展，但市場經濟地位卻沒有得到應有的承認，一些國家不把中國當作“伙伴”而是作為對手，因而中國企業的海外之旅常常受到政治因素的干預。這也導致我國企業尤其是大型國有企業海外并購鮮有成功。2005年6月，中海油競購優尼科讓美國政界一片嘩然，美國國會以“能源威脅”、“國家安全”等為由，要求美國財政部下屬的外國投資委員會(CFIUS)嚴格審查這筆收購案中中國政府扮演的角色。美國政界高層同樣以“能源安全”、“經濟安全”為借口，對中海油收購制造障礙。最終中海油收購優尼科在政治的強力干預下終止。同樣，政治介入迫使中國鋁業公司收購力拓集團失敗。2009年6月5日，中鋁公司確認，力拓集團董事會已撤銷對2009年2月12日宣布的雙方戰略合作交易的推薦，并向中鋁支付1.95億美元的分手費。澳大利亞總理陸克文雖然在力拓宣布退出交易后表示政府沒插手，但幾乎沒有人否認政治因素發揮了重要作用。顯然，一些國家對我國社會主義市場經濟體制的錯誤認識導致了對我國企業的偏見。因此，我國企業遇到的政治阻力遠大于日本企業。

二、企業的資金運作能力決定了海外并購的規模

第二次世界大戰后，日本經濟發展呈現出產業高度壟斷、企業規模空前膨脹的特點，日本大企業的規模和實力已與歐美不分伯仲。1993年，美國《財富》雜志按銷售額排列的500強企業中，日本有135家；前100強企業中，日本有23家。同時，大型壟斷企業通過相互持股、系列貸款和互派高級管理人員結成企業集團，其中主要是三井、三菱、住友、芙蓉、三和、一勸六大企業集團和日立、本田、新日鐵等十個獨立系企業集團。1990年，在世界十大銀行中，日本有九家，在世界20家最大的非銀行金融機構中，日本有18家。銀行對企業的系列貸款機制使得大批資金源源不斷地流向企業，促使企業加速海外并購甚至是盲目海外擴張。

經過三十多年的經濟發展，我國企業得到了發展，已經具備了跨國企業運營的能力，無論是資金、技術，還是本土管理經驗，都有一定的國際競爭力。2008年《財富》公布的按銷售額排列的全球500強企業中，中國有35家，美國有153家，日本有64家。然而，當前我國大型企業的總體規模相對較小，盈利能力以及資金運作能力相對較差。因而，我們企業還不能與當時的日本企業相提并論，不具備日本企業當年的“無知”和“瘋狂”。

三、企業法人治理結構影響了海外并購行為

法人治理結構是企業法人制度的組織框架和組織結構，是不同層次權力與功能的配置方式。二戰后，日本企業產權制度最顯著的特點是法人相互持股。法人相互持股穩定了企業的大股東數量，降低了企業被兼并或被吞并的概率，增強了日本企業的海外競爭力；法人相互持股限制了股票的流動性，保持了企業的高股價，增加了持股雙方的資本金，提高了企業的自有資本比率，增強了海外并購的能力和動機；法人相互持股極大地改變了企業的制約與控制關系。法人間的相互制衡弱化了企業的內部控制，凸現了公司法人的控制、增大的企業利潤留存和增大的海外投資需求。法人相互持股追求企業成長和發展的最大化，強化海外投資意愿。日本企業特殊的企業模式保證了海外投資資金。1993年，95萬家法人留存收益為12.6349兆億日元，占分配利潤的32.8％。其中豐田汽車的留存收益為4.502兆億日元，占同期資本的47.8％；日產公司是1.5179兆億日元，占同期資本的21.1％；而美國的福特公司的同期占比僅為7.6％。日本企業內部現金流充裕，規模巨大，與國際比較具有明顯的優勢，為海外并購提供了資金保障。日本企業日益增強的競爭力和強大的資金儲備，以及追求企業長期發展的動機，促使日本企業進行大規模的巨額海外收購。同時，銀行與企業的長期相互持股系列貸款，使銀行與企業缺少必要的金融審查，鼓勵企業盲目海外投資。同時，1985年9月“廣場協議”簽訂后，日元出現持續大幅升值，刺激了企業的海外并購行為。

中國大型企業特別是國有大型企業的改革是一個不斷探索、不斷深化的過程，以追求國有資產的保值增值為核心。《企業國有資產監督管理暫行條例》和《企業國有資產法》從法律層面保障了國有企業保值增值。國務院國資委建立大型國有企業業績考核制度和中央企業資產損失責任追究、效能監察制度，形成了國有資產的責任體系。顯然，當前我國國有企業是以企業利潤最大化為目標。國企改革建立歸屬清晰、權責明確、保護嚴格、流轉順暢的現代產權制度，從企業內部治理結構上規定了國有企業利潤最大化的目標。因此，大型國有企業更加強調企業資產總額、營業收入、利潤總額和上繳稅金的數據衡量。那

么企業的重大投融資決策權也必然受到董事會制約，海外并購也不例外。顯然，我國大型國有企業與日本大型企業的管理模式不同，強化了企業決策權的分權制衡。為此，國有企業的海外投資行為從外部法律和內部結構上都得到了有力的約束，保證了企業海外并購的有效性與合理性。同時，當前我國實行的是有管理的浮動匯率制，人民幣升值步伐以漸進、溫和為主基調，從而抑制了中國企業海外投資的沖動。

四、國家經濟發展戰略左右著企業海外并購的節奏

二戰后，日本實施了“趕超”發展戰略。日本通過優先重點發展鋼鐵、煤炭等進口替代產業，保證生產資料和消費品的生產；又以需求彈性較大的重化學工業為“龍頭”，拉動其他產業部門迅速發展；進一步以知識密集型產業為主導產業，提高本國國際競爭能力，充實經濟實力，實現趕超歐美的目標。日本通過“貿易立國”的對外經濟戰略，確立了“出口導向型”發展模式，通過對外貿易帶動和支撐經濟發展。日本經濟的“趕超”發展模式促使日本企業迅速成長，在與歐美企業的競爭中也表現突出，并購歐美企業成為必然。1984年，日本企業并購外國企業只有44家，交易金額只占對外直接投資總額的10％左右。而1985年以后，日本并購外國企業數量大幅增長，1985年為100家，1986年增長到204家，1989年急劇上升至405家，同時，交易額占對外直接投資的比重也上升至20％。1985年至1989年，日本企業海外并購超過500億日元的并購案就有20宗，其中收購美國公司17宗，收購英國公司三宗。日本企業跨越式的海外投資與日本“超越”發展戰略具有高度的相融特性。

中國經濟發展模式的最大特點就是經濟增長“小步快走”。加入世界貿易組織和實施“走出去”戰略，加快了中國外向型經濟的發展，企業加快了國際化進程，海外并購也表現為從無到有、從小到大。同時，我國已經進入工業化中后期，這意味著初級工業化產業在國內的競爭力下降，要求企業必須走出去。2001年，中國有六起跨國并購事件，交易金額在10億元至20億元人民幣左右。2005年，跨國并購總額達到了創紀錄的140億美元，表現出不斷增長的勢頭。但是，中國企業的海外并購依然處于發展中國家水平，與發達國家有較大差距。麥肯錫的數據表明，2003年到2007年，中國對外投資增長了十倍，但在規模上遠低于法國、德國、英國等發達國家。與臺灣地區、韓國和印度相比，中國企業的海外并購規模也仍然較小。我國企業不斷擴大的海外投資與我國經濟發展模式也具有高度的相關性。

五、國家經濟發展階段決定著企業海外并購的內容和地域

20世紀五六十年代，很多日本企業就開始重視開拓海外并購，其關注的重點是自然資源。在日本完成了工業化任務后，日本市場容量趨近飽和，國內存在大量剩余資金，對外投資關注的重點轉向了投機性極強的房地產、銀行、證券、保險和休閑娛樂等領域。日本大型企業在世界范圍內的海外并購表現為多層面、全方位的特點。在最大的20宗海外并購案中，服務業領域就占九宗，涉及三個銀行保險機構、三個影視企業和三個不動產項目。海外并購重點地域也由亞洲和拉美等不發達國家轉向了歐美發達國家。

企業海外并購的意義范文第2篇

關鍵詞：海外并購 并購風險 風險成因防范措施

1、引言

據不完全統計，在過去的20多年里面，全世界大型企業的并購中，能達到預期成功的不到50%，而我國則有67%的企業海外收購不成功。僅僅在2010年，我國企業海外金融收購就損失了將近2000億元人民幣。我國企業很頻繁的在海外并購失敗，多次成為海外并購的犧牲品。在這種情況下，很有必要對我國企業競爭海外并購時的風險進行深入研究，借鑒國外的防范措施，找到適合我國的方法，為我國企業進行海外并購提供幫助。

2、我國企業海外并購現狀

從20世紀末我國提出企業“走出去”的戰略到2012年，我國企業的海外并購在不斷的增加，規模是越來越大。尤其是到了2012年，我國企業海外投資規模達到了200多億美元。2002年以后我國企業海外并購的一些例子如下表。

我國企業在進行海外并購的時候，主要是集中在能源，礦業，工業，電信以及傳媒等行業。2011年以后，能源以及礦產，房地產等行業出現海外并購。2011 年能源及礦產行業完成的并購交易數量為153 起，占并購總量的13.2%；并購交易金額高達219.83 億美元，占并購總額的32.8%。2011 年中國并購市場完成的10 大并購交易中，資源性行業的并購事件占據5席。

3、我國企業海外并購的風險

3.1、政治風險

國外有一些人對中國是存在偏見的，經常把我國的經濟增長當成自己國家經濟的潛在威脅，刻意地去干擾我國企業并購的進行。在2005年的時候，中海油在競購優尼科的時候就被美國一些政府官員干擾，最后中海油比美國雪佛龍公司多出5億美元也沒能成功實現并購。在2011年，華為對3leaf公司的收購也受到了美國國會的干擾，最終華為以并購失敗告終。

3.2、融資風險

在確定收購以后，就需要一個有效的融資方式在很短的時間里面籌到需要的資金，一般都需要十億美元或者是上百億美元。巨大的收購資金會造成企業自身流動資金的短缺，增加了企業自身的應對外界的風險。同時，我國的企業一般都是靠銀行貸款來籌措資金。可是現在金融機構對企業的支持力度不夠，并且巨大的資金的利息也會讓企業出現資金流動過慢，這些都會增加企業海外收購的風險。

3.3、文化整合的風險

海外并購是否可以成功，一個很重要的因素就是文化的整合。我國企業和歐美企業相比，還是存在著企業文化的劣勢的。在進行海外并購的時候，由于我國企業文化與外國有著很大的不同，所以很有必要注意文化整合的風險。我國企業一般都是很重視企業的收入，對企業理念與文化相對忽視，而歐美國家一般非常重視企業的文化發展。

4、我國企業海外并購風險防范對策建議

4.1、加強法律及政策支持

在法律方面，主要是要考慮國內以及國外法律方面。國內方面需要考慮審批方面以及資金的來源方面。在國外方面需要考慮到政治原因，反壟斷法，反不正當競爭法的限制以及海外投資的政策。并購當地的企業要遵循當地的法律，要有一個好的當地律師幫助分析并購的細節，只不過之前進行充分的調查，避免出現并購企業存在大量的“呆賬”。

4.2、提高收購團隊效率

并購之前，需要對并購企業進行調研，這就需要一個高效的收購團隊。收購團隊需要做的事是：一，幫助企業了解并購后是否具有技術品牌方面的優勢。二，對要并購的公司進行細致調查，掌握詳細資料。三，整合要并購企業的生產經營信息，把并購風險降到最低。

4.3、加強文化整合

在文化整合方面，需要創造一個好的企業文化環境。要樹立以人文本的思想，創造一個和諧的人際關系以及社交平臺。加大對企業變革的宣傳力度，像員工灌輸企業危機意識，讓員工感受到適當的壓力。開展活動傳播現企業文化價值觀念，讓員工對新企業有個新的認識。增強員工對企業的認同感，讓員工懂得進行企業文化建設的意義所在。

5、總結

我國企業在進行海外并購的時候往往會出現失敗的現象，這種并購的風險是來自多方面作用的結果。本文對我國企業海外的現狀進行了分析，然后具體分析了我國企業海外并購的風險，最后提出有效的建議幫助我國企業走出海外并購失敗的陰影，幫助我國企業在進行海外并購的時候降低風險。同時借鑒國外的防范措施，找到適合我國的方法，為我國企業進行海外并購提供幫助。

參考文獻：

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企業海外并購的意義范文第3篇

關鍵詞:中國企業 海外并購 風險

一、海外并購風險研究的緊迫性

改革開放以后,隨著中國經濟的快速增長,我國的綜合國力和國際經濟影響力不斷提高,中國企業的實力也越來越強;但是相對于國外企業,中國企業還顯得較弱。因此對于中國企業來說,想要迅速做大并走向海外市場,海外并購成為企業成長的主要途徑,“走出去”已成為我國企業適應經濟全球化發展的必然選擇。近年來,中國企業的海外收購呈風起云涌之勢:TCL先后收購施耐德、湯姆遜的彩電部門和阿爾卡特的手機部門;聯想集團收購IBM個人電腦事業部;上汽集團并購韓國雙龍和大宇公司;明基收購德國西門子手機子公司等等。 這些國內大型企業海外并購的案例向我們展示了這么一個現實,國內企業海外并購成功率偏低,海外業務陷入困境,甚至會連累到國內母公司的正常經營,這些均說明了中國企業在海外并購過程中面臨著很多的風險,應該予以認真研究,并采取有效的管控措施加以規避。

二、海外并購風險的分類

根據統計資料顯示,并購失敗的原因30%來自于并購戰略失誤及并購目標企業的情報調查疏忽,17%為并購具體策略不當,而53%則是整合風險;研究發現并購失敗可歸結于目標對象選取失誤、收購價格不妥和交易時間不當等諸多因素,并且許多并購就失敗在交易的構想和執行階段。從宏、微觀層次來看,當前中國企業海外并購過程面臨的主要風險可以分為外部環境風險和企業內部風險,前者包括國家風險、法律風險、利率、匯率風險和產業風險;后者包括決策風險、融資風險和整合風險。

1.政治風險和政策風險

在海外并購發生之前,首先是對政治風險和政策風險的充分估計。政治風險主要是指東道國的政局穩定性、政策連續性等發生變化,從而造成投資環境的變化而產生的風險。政策風險主要體現在受資國的外資政策、稅收政策以及利率匯率政策等方面。政府在許多跨國并購中扮演著重要角色,政府對跨國并購的態度,反映在其制定的相關政策與法規中。中國企業在跨國并購中,面臨的最大環境風險就是東道國的政治風險以及法律風險。政治風險具有不可預見性和可控性差等特點,一旦發生往往無法挽救,常常使投資者血本無歸,后果嚴重。在“走出去”的過程中,特別要注意化解這方面風險。

由于中國與一些國家的政治、經濟制度差異,從而將普通交易上升到政治高度看待,進行最為嚴格的審批,甚至對交易進行阻撓。近年來,中國在西方頗為流行,中國企業在海外的收購難免會遭遇敵視的目光,尤其是在資源領域的收購,更是引起了被并購企業所在國政府的謹慎甚至恐慌。例如,加拿大國會正在修改投資法,將對在國家軍事、經濟安全等方面存在威脅的并購活動,以及其他敏感項目的并購行為進行審查,而其中最為引人注目的規定就是將對其他國家國有企業在加的并購行為重點審查。如果與相關國家的政府部門溝通不利,原本簡單的并購交易被附加上政治、外交等各種復雜因素,隨時有可能招致大麻煩。

當然也有外國企業的員工及當地民眾由于對中國企業不了解,而形成不信任,擔心自己的工作崗位、福利等問題,從而驅使當地工會等組織出面干預交易。

跨國并購往往會引起很大的經濟震動和社會震動,因此,需要采取靈活的策略。在并購東道國的目標公司時,可以采取漸進的方式,先以合資或合作的方式,樹立起良好的企業形象,再考慮并購問題;也可以先不全資并購,而是控股性并購或接近于控股性并購,待條件成熟后再進一步并購;還可以利用目標公司所在國的一家合資企業作為跨國并購的者,以避免東道國政府或當地政府干預。要采取多種渠道對東道國政府、公眾和媒體進行適度的溝通和游說,使之充分了解中國企業的并購動機、背景,盡量消除誤解和偏見。如通過外交渠道、兩國的民間友好機構或在目標公司所在國的有影響力的政治人物牽線搭橋等,取得東道國政府的理解和支持,并盡可能在社會就業方面適應東道國政府的要求,同時爭取目標公司的友好合作,使當地政府從工業發展及社會發展出發,給予跨國并購方以寬松的政治環境。

2.融資風險

并購的融資風險主要是指能否按時足額地籌集到資金,保證并購順利進行。如果并購公司資本結構不合理,流動負債過多,以流動負債支持長期投資,抑制短期內產生償債的緊迫性,一旦現金流量不足和融資市場利率變動,將導致企業發生償付困難甚至并購失敗。目前國際上跨國并購通常的方式是使股票置換、債券互換、現金收購以及這三種方式的混合使用,其中運用最多的是股票置換,即并購公司發行股票替換目標公司原有的股票,從而完成股票收購。其特點是目標公司的股東不會因此失去所有權,而是被轉移到了并購公司,成為并購公司的新股東。我國由于資本市場,尤其是證券市場發育水平低,企業發行股票和債券受到限制太多,進程太慢,無法適應海外并購的需要。目前中國企業海外并購大多數都采取現金交易或國際銀行短期貸款的方式,增加了交易成本,為并購后的整合和公司有效經營設置了巨大的財務障礙。

3. 文化的沖突

中國本土企業并購海外企業,首先面臨著如何協調和融合東西方企業文化的問題。據估計,70%的并購沒有實現預期的商業價值,其中70%的并購失敗源于并購后的文化整合。一般而言,中國本土企業與海外成熟企業之間存在著巨大的企業文化鴻溝,如何吸收西方企業文化的積極方面,保留本土企業的文化優勢,成為考驗中國海外并購企業家智慧和能力的難題。

企業文化是基于共同的價值觀之上,企業全體員工共同遵循的目標、行為規范和價值觀的組合,是企業在長期發展過程中通過不斷的嘗試和探索逐步形成的,是維系企業穩定和發展的基礎。各國企業文化差異很大,如美國企業崇尚自由、銳意革新,德國企業遵循嚴格的等級制度和僵化的管理制度,如果不正視企業文化的差異,必然會引起企業文化的沖突,進而影響并購后的企業運行效率。

目前,中國企業跨國并購的目標多是歐美成熟企業,而這些企業對自身的文化有著很高的認同度并希望保持自身的文化。中國企業則傾向于“企業家化”,企業文化以強大的家長制和強調個人忠誠為特征,這與大多數西方企業強調“專業化”的文化難以在短時間內實現完美融合。中國企業在海外并購后應當把實現被并購企業對其的能力、風格和愿景認同作為文化整合的重點。若處理不當,顯性文化、制度文化和價值文化方面的沖突將嚴重影響企業發展。東西方員工的思維模式和忠誠度有著極大的差異:西方成熟的市場環境造就了企業注重制度和流程的模式,而中國企業則更顯多變靈活。

在整合的第一階段,中國企業應當積極參與到被并購企業的運作中,以提高被并購企業對其的能力認同作為其文化整合的重點。中國企業在并購前應當充分調查被并購企業的經營情況和文化,在并購后對其進行調整,提高企業的運營效率。這一階段,中國企業在文化方面應當加強相互的理解,同時盡可能避免文化沖突。

在整合的第二階段,面對雙方文化沖突的增多,中國企業應當盡可能包容文化差異,強調雙方文化的共性,把提高被并購企業對其的風格認同作為其文化整合的重點。在文化沖突增多的情況下,中國企業應從雙方共同利益出發,盡可能緩和沖突。中國企業不應把自身作為被并購企業的對立面,采取壓制的方式應對管理風格沖突。這一階段,運營相關的整合應當減緩,因為業務整合往往會加劇文化沖突

在整合的第三階段,由于雙方對彼此文化理解的增進,中國企業應當在這一階段應當建立完善的發展計劃,確立能夠得到被并購企業認同的發展愿景。文化沖突的緩和為企業全面的業務調整提供了契機,企業應當建立良好的發展愿景,并全面整合雙方的業務。

4.公關的缺乏

中國企業在公關和傳播能力上的普遍欠缺,也是整合成功的一大要害。中國企業在進行收購的過程中,對媒體通常采用比較低調甚至是沉默的做法。以海爾為例,對公眾沉默是海爾跨國并購美泰克失利的主要原因——無論中外媒體如何轟炸,海爾始終以沉默示人,這一招秉持的是中國傳統的中庸思想與謹慎作風,但在美國公眾看來卻是海爾在逃避問題。這不但導致了海爾的最終敗北,也喪失了一次向世界宣傳與推廣的良好機會。

5.國際化人才的缺乏

還有一個至關重要的問題,就是中國企業的國際化管理人才的極度缺乏。跨國并購最大的瓶頸是人才問題。目前,中國企業海外并購的失敗案例,大部分問題都出在人才方面。海外并購和去海外新建工廠不同,新建工廠可以自己控制速度,可以招收符合自己期望的員工。而并購完成之后,馬上面臨的就是運營,尤其是對于知識密集型的產業,人才問題顯得尤為重要。并購對于人才的要求,不同行業的差別很大。資源密集型或勞動密集型的企業,對人才方面的要求相對低一些。盡管如此,中國的大型國有石油企業進行海外并購之前,在人才培養方面還是花了很大力氣。中石油、中石化很早就選拔英語好的員工,一批批派往歐美學習企業管理,然后去實習海外業務。現在中國幾大石油公司主持海外并購的人,基本上都是在海外留學并實習過的。

企業海外并購的意義范文第4篇

關鍵詞：中國企業；海外并購；風險；管控

中圖分類號：F276文獻標識碼：A文章編號：1003-4161(2009)02-0108-05

1.問題的提出

中國企業海外并購迄今已有20多年的歷史了。2001年我國加入WTO后，中國企業掀起海外并購的新一輪浪潮，涌現了一系列具有重大影響的海外并購事件。如聯想收購IBMPC業務、南京汽車股份有限公司收購英國羅孚汽車公司及其發動機生產分部、中油國際收購哈薩克斯坦PK石油公司100%股權、中鋁公司并購力拓公司等等，不斷創造中國企業海外并購的奇跡，令世界為之側目。根據鄧寧的國際投資發展階段理論，中國目前的投資水平處于第二階段（國內經濟有了發展，開始吸引外資，而對外直接投資仍然很少，并且對外投資的目的，是為了取得國外技術或“購買“進入外國的權力）與第三階段（本國企業逐漸成長，外來資本和對外直接投資都在增長，該國在直接投資領域開始參與國際分工）之間，海外投資將持續增長，進行海外并購的企業將越來越多。

但回首海外并購之路，中國企業每邁出一步都異常艱辛：一方面由于遭受各種阻礙和風險，并購過程一波三折甚至無法完成并購，如中海油競購美國優尼科石油公司受挫，中石油競購俄羅斯尤甘斯克石油天然氣公司鎩羽；另一方面在并購之后由于對整合風險估計不足導致并購失敗，如TCL收購湯姆遜彩電和阿爾卡特手機業務長期虧損、上汽集團收購韓國雙龍汽車整合失敗等例子。這些均說明了中國企業在海外并購過程中面臨著很多的風險，應該予以認真研究，并采取有效的管控措施加以規避。

2.當前中國企業海外并購面臨的風險

綜觀全球企業并購，跨國并購失敗案例俯拾皆是。Habeck、Kroger&Tram（2000）認為并購失敗的原因30%來自于并購戰略失誤及并購目標企業的情報調查疏忽,17%為并購具體策略不當，而53%則是整合風險；Marks&Mirvis（2001）研究發現并購失敗可歸結于目標對象選取失誤、收購價格不妥和交易時間不當等諸多因素，并且許多并購就失敗在交易的構想和執行階段。從宏、微觀層次來看，當前中國企業海外并購過程面臨的主要風險可以分為外部環境風險和企業內部風險，前者包括國家風險、法律風險、利率、匯率風險和產業風險；后者包括決策風險、融資風險和整合風險。

2.1國家風險

所謂國家風險是跨國投資者在從事國際投資過程中，因東道國政治、法律或經濟政策的變化而遭受經濟損失的可能性。國家風險具有性、歧視性和難以預測性。它是隨著海外并購增多，東道國既想吸引外資又要控制外資保護本國產業和安全的矛盾心態下產生的比傳統政治風險范圍更廣的風險。近年來，中國企業海外并購常常面臨的就是這種范圍更廣、歧視性更強和更難以預見和對抗的泛政治化國家風險。如中海油競購美國優尼科石油公司事件：2005年6月23日，中海油宣布向優尼科公司發出要約――以每股67美元的價格全現金方式并購優尼科，此要約價格相當于優尼科公司股本總價值約185億美元，高出競爭對手雪佛龍14億美元。但第二天就有41位國會議員向布什政府表示要對此并購方案進行嚴格審查；6月25日，參眾兩院聯席委員投票決定將美國政府對中海油收購優尼科一事評估推遲141天，破壞了中海油收購的最佳時期；6月27日，52位國會眾議員聯名致信總統布什和財政部長斯諾，要求財政部外國投資審查委員會（CFIUS）依據《埃克松―弗洛里奧修正案》（EXON-FLORIA）法案，嚴格審查中國政府在這一收購案中扮演的角色，其中，眾議院能源和商業委員會主席喬•巴頓（JoeBarton）致信布什總統說：“我們敦促你保衛美國的國家安全，確保美國的能源資產決不會出售給中國政府。中國是美國經濟和政治的強勁對手，不是友好的競爭者或民主盟友。”7月30日，美國參眾兩院通過了能源法案新增條款，要求政府在120天內對中國的能源狀況進行研究，研究報告出臺21天后，才能夠批準中海油對優尼科的收購。這一法案基本上排除了中海油并購優尼科的可能性，迫使中海油不得不宣布撤回對優尼科的收購要約。

2.2法律風險企業跨國并購涉及的法律諸如公司法、勞工法以及反壟斷法等等，繁多復雜。中國企業開展海外并購時必須正視中外法律環境的差異，否則將會給并購帶來較大的法律風險。目前，世界上已有60%的國家有反壟斷法及相關機構，如，美國于1890年就頒布了反壟斷法規《謝爾曼法》，1914年制定了《聯邦貿易委員法》和《克萊頓法》，對《謝爾曼法》作了修訂，1950年通過了《塞勒•凱弗維爾反對合并法》，對《克萊頓法》作了進一步修訂。修訂后的《克萊頓法》強調“保護競爭，而不是競爭者”，如果一家小公司吸收合并了另一家小公司，盡管消滅了一個競爭者，但是這種合并對于行業的相對集中度不產生重大影響，就可以被法律所允許。英國的《城市守則》規定，若收購方已控制了某一行業四分之一強的市場份額或收購完成后，其市場份額超過四分之一，則英國貿工部和公平交易局就有權將該并購協議提交壟斷與兼并委員會審查。盡管各國反壟斷法的管理重點、標準及程序各有不同，但對并購行為均起到深遠的影響，中國企業對此務必高度重視。反壟斷法導致中國企業在國際市場并購剛小試牛刀就四處碰壁：如中集集團在荷蘭的收購受到了歐盟的反壟斷審查，中海油、五礦、華為在美國的并購受到了反壟斷調查。法律風險貫穿于并購前期、整合期和并購后的經營期。此外，勞工保護問題也是中國企業海外并購遭遇的典型法律風險。完成并購后，中國企業若對被并購企業人員進行調整或裁減時，務必了解當地勞動法規對裁減人員的各種要求，以及雇用當地人員的比例要求等，否則將招致很大麻煩。2004年TCL并購湯姆遜時，不了解當地的規定――裁員超過10人以上必須與工會談判，導致重組計劃遲遲不能實行。

2.3利率、匯率風險

利率和匯率是影響企業并購實際效果的主要金融杠桿。（1）利率風險是指由于預期利率和實際利率的差異而導致的企業實際并購效果的不確定性。絕大多數跨國并購都涉及巨額資金的支付，利率波動給跨國并購帶來很大風險。當國際利率發生波動時，目標公司的股票、債券的價值亦會發生波動。當目標公司價值以所在國貨幣標價且該國貨幣利率趨于下降時，其股價、債券的價格就會上漲，導致并購方遭受支付更多資金的損失。（2）匯率風險是指企業在并購過程中尤其是企業并購活動中由于匯率變動而引起的未來收益的不確定性。它不但體現在以外幣支付并購價格方面，而且也體現在企業并購后以外幣方式結算收入、清償債權債務方面。具體而言，匯率風險主要表現在以下方面：一是外幣支付風險，無論以自有外匯還是以借入外匯支付并購價格，由于并購預測日與實際支付日之間存在時滯，造成原有預測匯率與支付日實際匯率產生差異，構成外幣支付風險。二是外幣結算風險。當企業以外幣結算銷售收入，清償債權債務的過程中，因匯率變動導致未來收益的不確定性。三是評估風險，是指企業外幣業務發生時的機長匯率與決算日的實際匯率產生差異引起的匯率風險。在如今金融風暴席卷全球的背景下，中國企業海外并購面臨著巨大的匯率風險。以中鋁、中信泰富因匯率波動巨虧為例：2007年3月中鋁并購奧魯昆項目總投資約29.2億美元，澳元兌美元匯率當時維持在0.68左右，而2008年7月卻一度攀升至0.9848，升值約40%。由于中鋁外匯存款以美元為主，澳元升值使得該項目投資額高達40億美元。但2008年7月之后金融市場動蕩加劇，澳元兌美元貶至0.64，幅度接近40%，此前用澳元定購的設備遭受巨大貶值風險。2006年3月中信泰富以4.15億美元收購西澳大利亞兩個分別擁有10億噸磁鐵礦資源開采權的公司Sino－Iron和BalmoralIron的全部股權，總投資約為42億美元。為了鎖定美元開支成本，用澳元、歐元從澳大利亞、歐洲購買設備和原材料，中信泰富簽訂了澳元累計目標可贖回遠期合約、每日累計澳元遠期合約、雙貨幣累計目標可贖回遠期合約、人民幣累計目標可贖回遠期合約等四種杠桿式外匯合約。其中澳元合約與澳元兌美元匯率掛鉤，合約規定中信泰富可以行使的澳元兌美元匯率為0.87，即當澳元兌美元匯率高于0.87時，中信泰富可以0.87的比較便宜的匯率獲得澳元，并賺取差價。其他三項合約與之類似。而當澳元兌美元匯率低于0.87，中信泰富也必須以0.87的高匯率水平，繼續向其對家買入澳元,不能自動終止協議。隨著2008年7月之后澳元兌美元的迅速貶值，中信泰富只能不斷地以高匯率接盤，造成巨虧。2008年10月20日，中信泰富公告，因投資杠桿式外匯產品而巨虧155億港元，包括約8.07億港元的已實現虧損和147億港元的估計虧損。

2.4產業風險

海外并購要考慮目標企業所在國產業政策的變化以及所進入行業的成長性和競爭的激烈程度。首先，要了解目標企業在國家產業政策體系中的地位和發展前景，以及在行業中所處的地位、優勢和不足，通過并購實現的規模優勢、技術優勢和市場優勢應能改善目標企業在所處行業中的地位等。反之，非但不能形成新的競爭優勢，而且可能拖累并購企業自身的發展。其次，要了解目標企業的產品生命周期以及市場競爭的激烈程度。企業在并購之前必須要研究目標企業所處的生命時段、技術革新的可行性以及通過一定的銷售策略擴大市場份額的可能性，以期形成新的競爭優勢。TCL并購阿爾卡特后發現，開始被看好的阿爾卡特3G技術并沒有對TCL開放，協議中涉及的技術都是2G或2.5G的技術，3G技術卻屬于阿爾卡特的另外一家合資公司所有。根據TCL集團2006年中期報告披露，TCL在報告期實現主營業務收入235.76億元，凈利潤-7.38億元，巨大的財務虧損導致湯姆遜和阿爾卡特的研發投入銳減，直接影響了TCL自身在研發方面的投入。研發體系的弱化，使最初設想并購所帶來的技術導入效果大打折扣，進而影響到TCL集團對液晶顯示器等真正能打開歐美市場的高端產品的投資和并購。

2.5定價風險

并購談判中雙方最關心，最敏感的問題就是價格問題，即如何對目標企業的價值進行合理評估，這是并購的核心，直接影響到并購的成敗與否。如果對目標企業的資產價值和獲利能力估計過高，以至出價過高而超過自身的承受能力，即便實施并購，也可能導致并購方在日后的運營中獲利甚微或無利可圖，甚至破產倒閉。一方面，中國企業在并購過程中對海外目標公司的實際情況很難了解，往往處于信息不對稱的地位，尤其對缺乏信息披露機制的非上市公司的資產價值和盈利能力的難以研判，往往只看到目標企業的表面，而對其資產、負債、訴訟紛爭、財務報表和富余人員、產品研發能力等真實情況了解不透；另一方面，我國國內目前采取的企業價值評估方法是凈資產法，與國際通行的凈現金力量法有一定差異，在方法和模型選取上還有待進一步加強。這些都構成了中國企業海外并購種目標企業的定價風險。中國企業通常對海外目標企業價值評估不當，造成定價成本過高、效益不彰的后果，影響了跨國并購戰略的實施。此外，中國企業間在海外并購是互相競爭，抬高并購價格的現象時有發生。

2.6融資風險

并購的融資風險主要是指能否按時足額地籌集到資金，保證并購順利進行。如果并購公司資本結構不合理，流動負債過多，以流動負債支持長期投資，抑制短期內產生償債的緊迫性，一旦現金流量不足和融資市場利率變動，將導致企業發生償付困難甚至并購失敗。目前國際上跨國并購通常的方式使股票置換、債券互換、現金收購以及這三種方式的混合使用，其中運用最多的是股票置換，即并購公司發行股票替換目標公司原有的股票，從而完成股票收購。其特點是目標公司的股東不會因此失去所有權，而是被轉移到了并購公司，成為并購公司的新股東。我國由于資本市場，尤其是證券市場發育水平低，企業發行股票和債券受到限制太多，進程太慢，無法適應海外并購的需要。目前中國企業海外并購大多數都采取現金交易或國際銀團短期貸款的方式，增加了交易成本，為并購后的整合和公司有效經營設置了巨大的財務障礙。如2003年京東方收購韓國LCD業務的3.8億美元資金中，以自有資金購匯的只有6000萬美元，國內銀行另行提供了9000萬美元的一年期貸款。由于以巨額貸款用于并購，京東方的資產結構嚴重惡化，資產負債率一度高達72%，進入國際公認的預警區位，財務風險陡升，嚴重影響了企業的后續發展。

2.7整合風險

并購交易完成只是并購的第一步，并購是否成功還要看是否能對并購后的公司進行有效的整合。整合階段的主要任務是整合兩個企業的人員、品牌和文化等，以求獲得協同效應。（1）人才整合風險。人才整合是決定并購整合成功的重要因素。中國企業海外并購的幾年來，海外企業管理人員的流失現象非常嚴重，而中國企業又缺乏在海外市場進行運作的經驗和能力，很容易導致管理的紊亂。聯想并購IBM后，曾招聘了一批美國精英擔任中層職務，但不久后這些人卻紛紛去職，究其原因就是他們難以接受聯想的行為方式。(2)品牌整合風險。中國企業海外并購旨在通過“借船出海”――直接利用目標公司原有的品牌效應開拓市場，鞏固自身的比較優勢。但是實際情況與原先設想差別較大，面臨著原有客戶渠道流失、品牌忠誠度下降以及品牌退化等風險。如南京汽車集團收購英國“百年老廠“羅孚汽車公司及發動機生產分部，但羅孚品牌卻屬于其前主人德國寶馬所有，不經授權不能使用。羅孚北京商認為南汽今后生產的只是有羅孚技術的汽車，根本不能與羅孚這樣貴族血統的品牌相提并論。德國著名的《經濟周刊》總編輯、經濟學家巴龍曾對TCL收購施奈德做過這樣評論：若要借施奈德進入德國市場，TCL還不如用自有品牌。因為施奈德在德國的社會形象是一個保守的、不斷破產轉賣的私人企業，產品還不如TCL先進。現在德國電視機很便宜，但德國人知道施奈德生產不了高精尖產品，如果把TCL的超薄高精尖貼上施奈德的品牌到德國去賣，德國人不可能接受。（3）文化差異風險。跨國并購是在跨行業、跨國家和跨民族之間進行的，隨著并購引起的利益關系的調整，即有可能帶來中國企業與國外企業明顯的文化差異，加大海外并購整合難度。首先，國家與民族文化風險。國家文化的差異主要體現在個人主義與集體主義以及權利的距離，對不確定性的接受程度等方面。中外文化迥異較大：中國文化對風險的接受程度相對較高，傾向于遠離權力中心，服從領導安排；美國文化相對注重個人主義；德國和法國文化熱衷確定性，員工需要明確知道并購對個人和企業有何影響。民族文化是在歷史發展進程中，由于人們的生存環境不同，導致人們對自然界的認識不同以及征服自然、改造世界的方式不同，從而形成了不同民族文化和價值觀念。當前經濟交往引起的利益調整是民族文化沖突的原因之一。上汽并購韓國雙龍汽車失敗原因，除了全球金融海嘯的不可抗力之外，主要源于文化差異：韓國工會關系難以處理，動輒罷工，使企業無法正常生產經營；韓國人有著強烈的民族自尊感，但也造就了狹隘的民族情緒。包括韓國產業銀行、工會等機構，都覺得上汽在偷竊技術，2006年韓國檢察院就介入調查，盡管最終結論是沒有盜竊，但2008年又開始懷疑上汽盜竊雙龍的新能源技術。其次，企業文化風險。企業文化是基于共同的價值觀之上，企業全體員工共同遵循的目標、行為規范和價值觀的組合，是企業在長期發展過程中通過不斷的嘗試和探索逐步形成的，是維系企業穩定和發展的基礎。各國企業文化差異很大，如美國企業崇尚自由、銳意革新，德國企業遵循嚴格的等級制度和僵化的管理制度，如果不正視企業文化的差異，必然會引起企業文化的沖突，進而影響并購后的企業運行效率。

3.構建海外并購的風險管控體系

跨國并購是經濟全球化時代的重要特征，是中國經濟全球化的必經之路。當前中國企業海外并購正處于學習階段，普遍缺乏海外并購的風險管理意識，并為此付出較大的代價。當務之急要著手從企業和政府兩個層面著手構建海外并購風險管控體系：企業層面要正視跨國并購風險，不斷提高風險識別和風險管理能力；政府層面要建立政策支持體系，為海外并購提供政策和法律上的支持，及時協助企業解決問題。

3.1制定科學的并購決策

在進行海外并購之前應有一個明確的企業發展戰略選擇，確保企業正確的發展方向。要意識到跨國并購并非企業發展的唯一模式和最佳選擇，跨國并購與企業戰略聯盟等國際化經營模式各有所長。要將海外并購納入企業發展戰略規劃框架，在戰略牽引下進行海外并購：尋找并購行業和目標企業，并進行戰略一致性、能力匹配性、優勢互補性分析，進而作出并購是否符合企業發展戰略的總體判斷。然后進行可行性分析，制定明確的收購計劃，包括戰略上的評估和業務上的整合、交易結構、支付手段、支付節奏和風險防范的設計，以及并購后的經營方針、整合策略等等。要對目標公司進行盡職調查：中國企業可以聘請投資銀行等中介機構對目標企業的產業環境、財務狀況和經營能力進行全面分析，從而對目標企業的核心優勢、關鍵技術、營銷渠道等做出合理預測，使評估價值較接近目標企業的真實價值。

3.2妥善應對政治風險

跨國并購往往會引起很大的經濟震動和社會震動，因此，需要采取靈活的策略。在并購東道國的目標公司時，可以采取漸進的方式，先以合資或合作的方式，樹立起良好的企業形象，再考慮并購問題；也可以先不全資并購，而是控股性并購或接近于控股性并購，待條件成熟后再進一步并購；還可以利用目標公司所在國的一家合資企業作為跨國并購的者，以避免東道國政府或當地政府干預。要采取多種渠道對東道國政府、公眾和媒體進行適度的溝通和游說，使之充分了解中國企業的并購動機、背景，盡量消除誤解和偏見。如通過外交渠道、兩國的民間友好機構或在目標公司所在國的有影響力的政治人物牽線搭橋等，取得東道國政府的理解和支持，并盡可能在社會就業方面適應東道國政府的要求，同時爭取目標公司的友好合作，使當地政府從工業發展及社會發展出發，給予跨國并購方以寬松的政治環境。

3.3熟悉法律環境

深入了解和研究目標企業所在國的法律制度，是中國企業進行海外并購的必修課。要高度關注東道國的反壟斷法、政府對資本市場的監管和外匯管制的問題，尤其對一些失業率高、勞工問題突出的國家和地區，更要認真考察東道國的勞工、工會和福利狀況，對并購可能帶來的雇工風險給予足夠考慮，避免帶來新的勞資糾紛。在并購過程中要聘請具有豐富經驗的律師介入，切實規避上述問題和風險。

3.4化解融資陷阱

中國企業應適時了解當地金融市場狀況及金融政策，利用金融衍生工具化解并購融資陷阱。在外匯市場上運用貨幣互換及利率互換、遠期匯率協議、期貨交易與期權交易等工具來減少因利率、匯率變動帶來的利率與匯率風險，也可以在證券市場上利用股票期貨或期權、股份指數期貨或期權等交易工具來有效降低股票價格波動帶來的風險。但也要注意金融衍生工具是一把“雙刃劍”，使用得當可以有效地幫助企業獲得較高的收益或者對沖經營風險。另一方面，若對衍生產品的風險認識不足，貿然參與或過度投機則很有可能給交易者帶來巨大損失。大量的事實證明，如果不能正確地駕馭衍生金融工具，控制其風險，它給人們帶來的教訓也是十分慘痛的。但這并不是交易工具本身的過錯，而是人為的過錯。有志于海外并購的中國企業要汲取中信泰富的慘痛教訓。

3.5注重并購整合

并購整合是整個并購活動的關鍵，中國企業海外并購后的整合不能急于求成，應該循序漸進，否則將導致資產價值流失。一是注重管理整合。企業并購意味著企業管理模式的變革，管理整合并不是對兩個企業管理經驗簡單的兼收并蓄，要根據并購后變化了的企業內外環境，逐步對原有管理模式進行調整和創新，實現“1+1>2“的協同效應。如果目標公司的經營狀況良好，管理方法基本得當，則應保持其管理制度和方法的暫行穩定性和連續性。二是做好人員整合。要協調東西方公司治理理念的差異，營造留住海外人才的環境，優化人力資源配置，借力目標企業原有核心人才，加快并購整合。三是建立包容的企業文化。中國企業應該學會建立起和諧共生的企業文化，把中外文化的沖突降到最低程度，避免非此即彼地選擇一種文化。四是實施品牌戰略。中國企業海外并購除了市場擴張外，更重要的是要對目標公司的技術加以消化吸收，形成自主研發能力，在全球范圍樹立起屬于中國的著名品牌。

3.6構建政策支持體系

一是設立海外并購管理機構。可參照日本等一些發達國家的經驗，設立海外投資委員會負責管理中國企業海外投資，統一協調、規劃國內各行業的海外投資，制定海外投資相關的行業政策、投資國別政策和扶持鼓勵政策。二是完善海外并購法律法規體系。應加快制定符合國際慣例、較為完善的海外并購法律法規體系，引導中國企業海外并購的良性發展；積極參與制定跨國并購國際規則，加快在多雙邊框架下簽訂投資保護協定，把保護中國企業跨國經營的利益納入簽署雙邊或者多邊投資保護的議題，為企業海外并購創造必要的法律環境。三是培育海外并購金融服務體系。適當放松外匯管制，賦予對外投資企業的國外融資權和有擔保限制的國內融資權；努力拓寬國際融資渠道，幫助對外投資企業從國際市場籌集資金；設立海外投資風險基金。當前國家有必要設立一定數額的海外投資風險基金，對符合國家經濟發展戰略但風險較高的海外投資予以適當扶持，降低企業風險。四是發展海外并購社會中介服務體系。積極培育法律、會計、咨詢等市場中介組織，為企業海外并購提供規范的中介服務。政府和駐外機構可利用各種資源，為國內企業尋求境外合作伙伴搭建信息平臺。

4.結束語

海外并購是中國企業走出國門融入世界經濟的必由之路。中國企業海外并購之路荊棘密布，充滿風險，因此，海外并購風險的管控具有重要的現實意義。要構建中國企業海外并購風險防范體系，加強風險管理，減少并購盲目性，提高并購成功率，通過跨國并購整合產業鏈，實現核心競爭力的提升。只有這樣，中國企業才能真正地“走出去”，真正成為名副其實的跨國公司。

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企業海外并購的意義范文第5篇

關鍵詞：海外并購；信息不對稱；財務效應

“中國制造”聞名世界，但“中國制造”大多集中于低端產品領域，已經不能滿足當下中國經濟發展的需求，中國經濟需要轉型，企業發展模式也需要轉型。在此背景下，海外并購成為中國企業可以在短時間內實現企業發展轉型的一條捷徑。據中國商務部網站上的數據顯示，2015年中國完成全球跨境并購交易資產總額約為1萬億美元，創過去六年以來的最高記錄。但據國資委研究中心、商務部研究院等聯合的《中國企業海外可持續發展報告2015》顯示，完成海外并購的中國企業僅有13%盈利可觀，39%基本盈利。本文力圖對聯想收購摩托羅拉后產生的財務效應與風險進行分析，并在信息不對稱理論的基礎上對該項并購進行歸納總結，同時對中國企業進行海外并購應注意的問題提出相應建議。

一、文獻回顧

在經濟全球化與中國經濟轉型的背景下，中國企業進行海外并購的數量快速增長，國內學術界對中資企業進行海外并購的研究也日益增多。近幾年國內學界主要從企業績效與價值創造兩個角度來對中國企業海外并購進行分析研究。國內學界對海外并購對企業績效影響的研究結論主要有兩種，一種為影響為正，即海外并購能夠給并購企業及其股東帶來正的效益。如劉良坤（2012）通過實證分析證明吉利收購沃爾沃公司的行為對企業的對外發展產生了正效應。而另一種研究結論認為，我國企業海外并購并不會產生想像中的正效應，相反，并購會產生負效應，損害企業的利益。如杜群陽、項丹（2013）運用因子分析法和數據包絡法建立二次相對評價模型，分別分析并購公司在并購前與并購后的績效和效率，分析結果表明，資源獲取型企業進行海外并購會降低企業經營績效、降低企業經營效率，兩者的波動趨勢完全相反。除了從績效角度進行分析，還有的學者從價值創造的角度對海外并購進行分析，如顧露露和RbertReed（2011）認為并購的財富創造效應受并購雙方公司所在國家之間的資本契合度與從金融機構的貸款等因素的影響。以上研究在一定程度上反映了我國企業進行海外并購對企業績效產生的影響，對研究海外并購很有價值。但是，現有的研究很少從信息不對稱的角度研究企業進行海外并購所面臨的風險。

二、理論基礎

信息不對稱理論是指在市場經濟活動中，不同組織或個人對相關信息的掌握程度是有差異的；信息掌握充分的一方，往往處于較為有利的地位，而信息貧乏的一方，則處于較為不利的地位。古典經濟學與新古典經濟學都假設交易雙方都處于完全競爭的市場，也即雙方都擁有完全對稱的信息。而在現實中，由于政治、經濟、文化等存在的差異，市場通常不是完全競爭的，因而信息不對稱是普遍存在的，這與傳統的經濟學理論的完全信息假設相矛盾。而信息不對稱理論彌補了傳統經濟學理論的漏洞，并在此基礎上推動了現代經濟學理論的發展。自Akerlofetal.（1970）發現了信息不對稱的普遍存在后，以信息不對稱為假設的市場理論也就被廣泛運用到經濟分析中，該理論的提出對經濟活動的研究具有重要意義。首先，信息不對稱理論為研究經濟活動提供了一個新的視角，其不僅說明了信息在經濟活動中的重要性,也對不同市場主體因所擁有的信息渠道的差異以及所獲得的信息量的多寡而承擔的不同風險和收益進行了研究。其次，隨著經濟全球化的發展，信息在經濟活動中將發揮更加重要的作用。而信息不對稱現象的存在總會使得經濟活動中會有一方因無法獲取完整的信息而處于不利地位，但仍然可以找到解決的方法。信息不對稱的現象普遍存在，包括在并購活動中。并購活動的信息不對稱是指：在并購企業對目標企業進行并購時，目標企業為了達到利己的目的而有意隱瞞信息或與中介機構等相關方共謀制造虛假信息，使并購企業處于不利地位，并基于錯誤的信息而作出不恰當的決策，致使并購企業并購成本增加甚至造成并購的失敗。信息不對稱將會導致并購雙方因無法了解對方所處的經濟政治環境以及其真實經營狀況而需承擔更高的并購風險，尤其是在海外并購中，信息不對稱的影響尤為明顯。

三、聯想并購摩托羅拉移動的案例剖析

（一）公司簡介

聯想集團創立于1984年，在“2016中國民營企業500強”中名列第四，是一家信息產業多元化發展的大型國際化科技公司，其主要從事開發、生產并出售技術產品及提供優質售后服務。聯想公司主要生產臺式電腦、服務器、筆記本電腦、智能電視、打印機、掌上電腦、主板、手機、一體機電腦等商品。

（二）從信息不對稱角度看聯想收購摩托羅拉的問題

聯想并購摩托羅拉是為擴大海外智能手機業務所采取的戰略性舉措，但據并購后的財報來看，并購摩托羅拉并沒有為聯想的全球手機業務產生正的增長效應，相反，整合成本的大幅上升，反而拖累了公司的發展。那么，是什么樣的原因導致聯想此次的并購不如意呢？其中有個很大的原因就是并購雙方的信息不對稱。具體有以下幾個原因導致此次并購不如意：1．對美國的相關制度了解不夠充分。聯想是中國企業，而摩托羅拉是美國企業。由于中國與美國在政治、經濟、文化等方面存在著巨大差異，再加上很多中國企業缺乏熟知海外法律制度且具有海外并購經驗的人才，中國企業往往按慣有的思維盲目進行海外并購，容易造成并購成本上升。美國的法律制度包括聯邦法律制度和地方州法律制度，中國企業在并購美國企業進行風險評估時會考慮聯邦法律制度卻容易忽視地方州法律制度，這也是導致中國企業海外并購成本上升的原因之一。而對聯想這樣的高科技企業而言，其海外并購還面臨著一種阻礙，那就是對方國家的阻撓。科學技術是一個國家的綜合競爭力的評價指標之一，為防止本國高端技術外流，被并購企業所處國家往往會設置各種障礙來阻止中國企業對本國企業的并購活動。這些因素都將增加聯想的后續整合成本。2．對被并購企業的實際經營、財務狀況了解不充分。聯想并購摩托羅拉的目的是吸收摩托羅拉的專利技術、人才與有關渠道，以擴大其在海外的市場份額與影響力。谷歌收購摩托羅拉時，獲得摩托羅拉的1.7萬項專利，而到聯想收購摩托羅拉時，只剩2000余項屬于聯想，其余專利僅僅是授權使用。因此，聯想希望通過并購摩托羅拉來提升技術上的競爭力成為泡影。而從人才的角度來講，聯想的此次并購活動是個敗筆。聯想并購摩托羅拉后，摩托羅拉的設計部門主管、首席設計師等設計部的靈魂人物相繼離職，這導致摩托羅拉近乎空殼化。最后剩有關渠道，這也是聯想所看重的。摩托羅拉作為曾經的科技巨頭，如今雖然沒落了，但其擁有的上下游渠道還在，這對中國企業而言很有吸引力。但是，摩托羅拉易主后，原先的各種渠道關系還能夠維系下去嗎？這還需要看以后的發展。

四、啟示與建議

（一）合理選擇海外并購方式

并購方式包括現金購買、股權換股權或者兩者相結合三種方式，不同的并購方式有不同的優缺點。股權換股權的優點是能夠留住人才，為企業長期發展戰略服務；而缺點是容易分散公司控制權；但純采用現金購買股權的方式容易對企業的現金流產生壓力，會增加企業短期財務風險。所以，進行并購時企業根據行業特性與自身實際情況合理選擇并購方式方能產生良好的效果。

（二）應積極解決海外并購的技術性問題

中國企業進行海外并購時，往往在沒有深入了解被并購企業所處的市場環境、制度環境和文化環境的情況下盲目進行并購，容易導致并購成本上升，甚至是并購失敗。因此中國企業在進行海外并購時應積極解決相關技術性問題。首先，在并購前，應積極吸收聘任既熟知境內外法律法規同時又具有海外工作經歷的海外并購專業型人才；其次，在并購的過程中，要在仔細深入研究的基礎上尋求國際中介機構的幫助，以更好應對并購過程中出現的各種問題；最后，要正視國際市場規則、國外文化、法律環境等因素對跨國并購整合帶來的巨大成本，采取有效的措施降低并購風險。

（三）應積極維護自身利益，必要時尋求國內相關部門的幫助

當今世界經濟環境復雜多變，有些國家出于各種目的，為防止高端技術外流，設置各種障礙，加大外來企業對本土企業進行并購的難度。尤其是對計算機和通信等高端制造業企業的并購活動更是百般刁難，使得聯想、華為等企業對外并購的成本大增，同時也增加了并購風險。因此，中國企業應該積極維護自身利益，拿起法律武器據理力爭。必要時，在合理合法的前提下尋求國內相關部門的介入。

參考文獻：

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