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零售管理論文范文第1篇

一、外商投資我國零售業(yè)的現(xiàn)狀與趨勢

（一）投資規(guī)模普遍較大

由于進入中國零售業(yè)的外資企業(yè)大都資金充足、實力雄厚，所以投資規(guī)模普遍較大。

1.從數(shù)量上看：迄今為止，國際上50家最大的零售企業(yè)已有2/3進入中國。中國商業(yè)聯(lián)合會的《中國零售業(yè)白皮書》披露，到2001年底，限額以上外商投資零售企業(yè)在中國已發(fā)展到362家，其中110家法人單位，252家活動單位。港澳臺投資零售企業(yè)有100家法人企業(yè)，134家活動單位。

2.從銷售額上看：2001年限額以上外商投資零售貿(mào)易業(yè)商品零售額占中國限額以上批發(fā)零售貿(mào)易零售業(yè)總額的5.29％，占中國批發(fā)零售貿(mào)易業(yè)零售總額的1.46％。在外商投資零售業(yè)比較集中的北京，上海，外資所占市場份額分別為該市消費品零售總額的8.6％和8.9％。

3.從采購額上看：外商投資零售企業(yè)紛紛將全球采購中心移至中國內(nèi)地，中國已成為國際零售業(yè)的重要采購基地。如沃爾瑪每年有100多億美元的中國商品往分布于世界各地的沃爾瑪出售。2001年沃爾瑪?shù)闹苯硬少忣~超過100億美元，家樂福為35億美元，麥德龍則達到50億元人民幣。采購額呈逐年穩(wěn)定增長的趨勢。

（二）投資區(qū)位選擇

1.宏觀的地域選擇：外商投資零售企業(yè)開放區(qū)域已擴大到所有省會城市和計劃單列市，主要集中在上海、北京、深圳、廣州、南京、杭州等大中城市。外商投資零售企業(yè)有鞏固現(xiàn)有零售市場并逐步向中西部發(fā)展擴張的勢頭。

2.微觀的店址選擇：在國外零售業(yè)被稱作是“選址的產(chǎn)業(yè)”，店址選擇的好壞直接影響銷售額和利潤。外資零售企業(yè)普遍重視選址，遵循著一整套科學的方法，多是經(jīng)過嚴格的論證，利用GIS系統(tǒng)，對商圈周圍的人口信息、消費水平進行集成。

（三）投資業(yè)態(tài)選擇

目前外商在中國零售市場避開了已出現(xiàn)過度競爭的百貨店和中國式的食品超市，所經(jīng)營的零售業(yè)態(tài)形式主要為大型超市，倉儲式商場和會員店。大型綜合超市同時具備了食品超市和百貨店的雙重功能，能夠為大眾提供更多選擇、更低價位、更優(yōu)質(zhì)量的商品。到2001年底，家樂福已在中國開設(shè)了27家店，沃爾瑪已開設(shè)了19家店，麥德龍已開設(shè)了15家店，繼OK店之后，7-11便利店也拿到中國第一張外資連鎖便利店經(jīng)營牌照。

（四）外資進入我國的策略

外資零售企業(yè)進入我國主要采取合資、自行開設(shè)新店、給予特許權(quán)和并購四種策略。這些零售巨頭在決定采用何種戰(zhàn)略之前，通常會對這個市場存在的文化差異以及進入障礙進行綜合評估，然后做出選擇，而且這四種策略常常混合使用。

此外，外資為了避免中央政府繁瑣的審批程序，部分選擇了各種渠道。如地方政府自行批準一些外商獨資的零售企業(yè)、中外合資合作零售企業(yè)、國內(nèi)一些零售企業(yè)委托、聘請或承包給外商進行管理的企業(yè)。中外合資，實際上由外方公司進行管理，中外雙方成立合資的商業(yè)咨詢公司，直接管理國內(nèi)商業(yè)企業(yè)以及外資提供專用品牌等等。

二、問題及其成因

外國零售企業(yè)在管理資源、人力資源、資金資源諸多方面優(yōu)勢明顯。它們通過全球計算機網(wǎng)絡(luò)的統(tǒng)一管理，使管理成本大大降低；通過全球采購，得到供應(yīng)商的折扣和返傭；通過高薪或其他手段挖走中國零售企業(yè)的優(yōu)秀人才，搶占中國市場。

（一）外商投資我國零售業(yè)存在的主要問題

1.業(yè)態(tài)和地域過于集中，導致商業(yè)網(wǎng)點的地域性分布嚴重不合理。根據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委內(nèi)貿(mào)局最近對全國27個城市零售業(yè)所做的調(diào)查顯示，目前，營業(yè)面積在8000平方米以上的大賣場和超市中，外資企業(yè)零售額的比重已達到23％，在百貨店中外資所占的比重為6％。外資零售企業(yè)絕大多數(shù)都避開了已過度競爭的百貨商店，而選擇位于高端的擁有良好發(fā)展前景的大型綜合超市，并且近80％的外商投資企業(yè)集中在東部城市。外商投資零售企業(yè)對其周圍的大，中、小零售企業(yè)的銷售額有不同程度的沖擊。

2.地方越權(quán)審批嚴重，部分外商違規(guī)開店，經(jīng)營。雖然中國自1992年零售業(yè)才有步驟地對外開放，但各外商投資企業(yè)已采用各種途徑進入了中國市場。全國各地政府為吸引外資，致使全國有2/3的城市出現(xiàn)了違規(guī)審批行為。據(jù)不完全統(tǒng)計，截止到1999年底，中央正式批準的中外合資零售商業(yè)企業(yè)只有21家，實際上進入中國的外資企業(yè)近300家。例如：2001年家樂福未獲中國政府批準，獨自在全國各地開設(shè)超市27家，這違反了我國有關(guān)外資企業(yè)的規(guī)定，家樂福被要求停業(yè)整頓。外資零售企業(yè)在中國的股權(quán)不得超過65％。而家樂福1家沈陽分店、2家大連分店卻擁有100％的股權(quán)。2002年6月份，家樂福被勒令將其全資擁有的三家東北超市至少35％的股權(quán)出售給兩家中國公司。

3.外商投資零售企業(yè)對我國流通主渠道的控制權(quán)提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。外資不僅僅是為了獲得流通利潤，更是為了能夠任意銷售合資企業(yè)在中國生產(chǎn)的商品，進而能夠銷售其國外母公司生產(chǎn)的商品，能夠銷售國外其他公司生產(chǎn)的商品。大型綜合超市從某種意義上說已成為一種稀缺資源，它往往占據(jù)有利地形，擁有巨大的人流，具備一個相對完善的物流系統(tǒng)和銷售網(wǎng)絡(luò)，對商品的成功展示起到了很大的作用，這對想依靠大型綜合超市占領(lǐng)市場或走出國門的我國生產(chǎn)企業(yè)來說吸引力是巨大的。外資零售企業(yè)牢牢掌握淘汰供應(yīng)商的大權(quán)，通過大量的采購，迫使我國的供應(yīng)商提供“物美價廉”的超低價商品，使我國的生產(chǎn)企業(yè)靠極低的利潤慘淡經(jīng)營。而且一旦外商控制我國的分銷領(lǐng)域，我國相當一部分生產(chǎn)企業(yè)會淪為外商的加工車間，只能賺取少量的加工利潤，很難再大造民族自身品牌。

（二）問題的成因

1.投資國本國零售市場的過度飽和或過度競爭。零售業(yè)同一國的經(jīng)濟發(fā)展水平呈正相關(guān)。西方發(fā)達國家的零售業(yè)經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)逐漸走向成熟。并且近年來隨著國內(nèi)并購活動的頻繁，零售業(yè)的集中度也相對提高了，人工成本和經(jīng)營成本居高不下，零售企業(yè)的增長停滯或較為緩慢。而所有這些都促使外國零售商主動開拓全球市場。我國零售市場的逐步開放，為外商零售企業(yè)紛紛進入我國零售市場提供了條件。

2.中國市場前景廣闊、發(fā)展空間巨大。我國是擁有14億人口的發(fā)展中大國，足夠的人口規(guī)模和良好的經(jīng)濟前景，促使外商零售企業(yè)紛紛進入我國零售市場。國內(nèi)經(jīng)濟的持續(xù)穩(wěn)定增長，居民收入的增加和購買力的提高，使我國零售市場具有較強的吸引力；又因為零售業(yè)是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，我國勞動力成本低下，外商更愿意分享我國的制造業(yè)優(yōu)勢。

3.競爭優(yōu)勢明顯。在經(jīng)營規(guī)模方面，外資在中國的單店投資額達到3億多美元，沃爾瑪、家樂福、麥德龍等在中國的單店平均建筑面積達9.455萬平方米，大大地高于我國零售企業(yè)的水平；在商品零售價格上，外資零售企業(yè)多采用低價策略，這對收入不高的中國消費者具有相當大的吸引力；在品牌經(jīng)營方面，許多外資零售企業(yè)經(jīng)過長期發(fā)展，正經(jīng)營管理，服務(wù)、企業(yè)定位和購物環(huán)境等方面都形成了一定的特點，他們早已被世界各國的消費者認可，具有很強的品牌優(yōu)勢。家樂福集團是歐洲最大、全球第二的零售商，它們在世界31個國家擁有9200多家連鎖店，去年的銷售額達到780億歐元。從1995年開始，家樂福相繼在我國的16個城市開設(shè)了28家大型綜合超市，并在上海、北京、武漢、廣州，大連等11個城市建立了自己的全球采購基地。

三、規(guī)范和發(fā)展外商投資企業(yè)的對策

（一）按照國際慣例，漸進開放零售市場

對中國零售市場規(guī)范和完善并不意味著國家力圖保護民族零售業(yè)，限制對外開放。在日益開放的市場中，培育能從事國際化經(jīng)營的大型零售企業(yè)集團，發(fā)展充滿活力的中、小企業(yè)是我國零售業(yè)的長期目標。

1.集中審批權(quán)。隨著零售市場的進一步開放，在有效監(jiān)控的條件下逐步下放審批權(quán)。消除中央和地方政府多渠道審批引進外資的混亂現(xiàn)象，保證中央政府對零售業(yè)的開放進行有效的宏觀調(diào)控，促進全國零售市場的均衡發(fā)展。

2.加強對外資零售企業(yè)的管理。一方面提高引資標準，讓那些具有資本、技術(shù)，管理優(yōu)勢的大型零售企業(yè)進入我國零售市場。注重外資企業(yè)業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)和資金來源的多元化。做好外資零售企業(yè)可能并購我國上市商業(yè)零售企業(yè)的管理工作。另一方面盡快建立和完善有關(guān)市場準入規(guī)則，并對違規(guī)進入的外資企業(yè)按國際慣例進行查處。對提前違規(guī)進入的外資零售企業(yè)要停止其再開新店，直到其現(xiàn)有違規(guī)店數(shù)量達到原定批準數(shù)量后才能再開新店。

3.逐步給予外資企業(yè)國民待遇。中國有關(guān)主管部門要在短短的保護期內(nèi)，努力加快創(chuàng)造均衡的競爭環(huán)境，這是中國流通企業(yè)發(fā)展的前提和保證，國家應(yīng)該在宏觀政策層面，對開放服務(wù)貿(mào)易持理性態(tài)度，縮小內(nèi)外資企業(yè)在優(yōu)惠政策上的差異，創(chuàng)造公平的競爭環(huán)境。

（二）建立和完善新建、擴建、改建大型零售商業(yè)網(wǎng)點的市場準入制度，以避免浪費資源，重復建設(shè)

1.根據(jù)國際慣例，地方政府可根據(jù)其具體情況頒布一些地方法規(guī)。各地政府應(yīng)把商業(yè)網(wǎng)點的建立納入到城市規(guī)劃中進行綜合管理，行業(yè)協(xié)會組織聽證會，根據(jù)周圍已存在零售企業(yè)的經(jīng)營狀況和零售業(yè)態(tài)的結(jié)構(gòu)，當?shù)鼐用竦娜丝诤褪杖霠顩r實際等情況，對零售企業(yè)（含外資零售企業(yè)）是否設(shè)立，新建建筑物的外觀、面積、高度是否合理提出明確的要求。

2.對于外資進入的新的流通領(lǐng)域，應(yīng)擴大法律、法規(guī)的覆蓋面，促進零售業(yè)的規(guī)范發(fā)展。如特許經(jīng)營管理辦法、經(jīng)營管理辦法必須加快研究制定。

3.利用外資，優(yōu)化我國零售市場的總體布局。鼓勵外資零售企業(yè)到我國中西部投資，盡量改善我國零售市場東西部差距巨大的布局結(jié)構(gòu)。

「參考文獻

[1]劉小燕。《服務(wù)貿(mào)易總協(xié)定》與我國零售業(yè)的對外開放[J].國際貿(mào)易問題，1999，（10）。

[2]麥克爾。利維，巴頓A.韋茨。零售管理學[M].機械工業(yè)出版社，1998.

零售管理論文范文第2篇

[關(guān)鍵詞]零售企業(yè)跨國營銷風險管理理論綜述

一、引言

對今天的零售企業(yè)來說，國際化是一個重要趨勢（Simpson,Thorpe，1995）[1]。上世紀90年代以來，零售企業(yè)特別是大型零售企業(yè)也和其它行業(yè)一樣，正在大力向國外發(fā)展，零售企業(yè)的跨國營銷已成為當今世界的一大潮流。然而，服務(wù)型企業(yè)在國際擴張中面臨的風險遠遠大于制造業(yè)面臨的風險（Carman&Langeard，1998）[2]。著名的日本零售企業(yè)八佰伴正是因為沒有正視風險管理，盲目投資，最終在亞洲金融風暴的沖擊下徹底崩潰，黯然淡出其輝煌了30余年的商業(yè)舞臺[3]。顯然，零售企業(yè)在國際化進程中由于其跨國經(jīng)營的性質(zhì)，其營銷活動面臨著比國內(nèi)企業(yè)更多、更復雜、破壞力也更強的國際風險，零售企業(yè)跨國營銷風險管理理論研究逐漸引起國內(nèi)外學者的關(guān)注。

二、風險與風險管理的定義

（一）風險的定義

風險的基本含義是損失的不確定性。經(jīng)濟,企業(yè)觀察經(jīng)濟學家把風險定義為損失機會，這表明風險是一種面臨損失的可能性狀況，也表明風險是在一定狀況下的概率度；統(tǒng)計學家把風險定義為實際結(jié)果與預期結(jié)果的離差度，使用統(tǒng)計學中的標準差來衡量風險；保險學者把風險定義為一個事件的實際結(jié)果偏離預期結(jié)果的客觀概率。

本研究采用決策理論家的定義，他們把風險定義為損失的不確定性，這種不確定性又可分為客觀的不確定性和主觀的不確定性。客觀的不確定性是實際結(jié)果與預期結(jié)果的離差，它可以使用統(tǒng)計學工具加以度量；主觀的不確定性是個人對客觀風險的評估，它同人的知識、經(jīng)驗、精神和心理狀態(tài)有關(guān)。

（二）風險管理的定義

美國學者Christin（1997）認為風險管理是企業(yè)或組織為控制偶然損失的風險，，以保全所得能力和資產(chǎn)所做的一切努力；另外兩位美國學者Willins,Lichard.Hans（1996）認為，風險管理是通過對風險的鑒定、衡量和控制，以最低的成本使風險所造成的損失控制在最低限度的管理方法。我國的陳佳貫(2000)認為，風險管理是企業(yè)通過對潛在意外或損失的識別、衡量和分析，并在此基礎(chǔ)上進行有效的控制，用最為經(jīng)濟合理的方法處理風險，以實現(xiàn)最大安全保障的科學管理方法。可見，風險管理是一個系統(tǒng)過程，包括風險的識別、衡量和控制等環(huán)節(jié)；風險管理的目標在于控制和減少損失，提高有關(guān)單位或個人的經(jīng)濟利益或社會效果；風險管理是一種管理方法。

三、跨國營銷風險管理的理論研究

隨著跨國企業(yè)不斷向全球化拓展以及國際競爭的不斷加劇，跨國企業(yè)將面臨更復雜的國際風險。Gloshal(1987)就曾論述到，對于跨國企業(yè)的管理者而言，風險控制是三個戰(zhàn)略目標之一[4]。

1987年，Beamish和Banks提出存在兩種類型的東道國風險：情境風險和交易風險。1991年，W.ChanKim和PeterHwang提出影響國際市場進入模式選擇的兩個變量是環(huán)境變量和交易變量。

1992年，Miller提出了一個由三部分變量構(gòu)成的、完整的國際風險模式。這三部分是：一般環(huán)境的不確定性；行業(yè)的不確定性；特定企業(yè)的不確定性[5]。Miller的這篇文章在學術(shù)界引起了極大的反響，他第一次對公司進入國際市場面臨的不確定性進行了系統(tǒng)而全面的分類，并提出一體化框架，為后來的研究提供了很好的指引，讓更多學者投入到國際風險的研究之中。

1995年，荷蘭學者KelthD.Brouthers從實證的角度對Miller提出的一體化框架進行了檢驗，并在此基礎(chǔ)上對一體化模型進行了補充。Bruthers將戰(zhàn)略風險劃分為兩大類，即管理控制風險和市場復雜性風險：管理控制風險，由管理經(jīng)驗、文化差異和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)三個變量構(gòu)成；市場復雜性風險，包括影響企業(yè)進入市場的能力、分銷產(chǎn)品/服務(wù)的能力和企業(yè)的獲利能力[6]。在我國，許暉等學者又對此模型加以擴展,借鑒Root（1994）對國際市場進入模式?jīng)Q策影響因素的研究[7]，構(gòu)建一體化國際風險感知模型。許暉等人認為國際風險的感知主要由三部分構(gòu)成,其中控制風險變量與以下三點相關(guān):管理層對風險控制的意愿；管理層對目標市場的認知程度；替代的控制機制的可獲取性[8]。

四、零售企業(yè)跨國營銷風險管理的理論研究

商業(yè)（包括零售）領(lǐng)域內(nèi)稍具規(guī)模的對外直接投資開始于20世紀70年代，到20世紀90年代以后，以零售企業(yè)為主的跨國營銷活動進入，國際化戰(zhàn)略成為零售商的一個重大公司戰(zhàn)略(SteveBurt,JohnDawson,LeighSparks,2004)[9]，在大多數(shù)零售商中應(yīng)用。綜觀國內(nèi)外理論研究，學者們主要從以下三方面對零售企業(yè)跨國營銷風險管理進行研究。

（一）零售企業(yè)海外市場選擇中的風險評估

在對零售商海外市場選擇時，海外市場風險是重要的評估方面，全球零售發(fā)展指數(shù)GRDI（globalretaildevelopmentindex）中，經(jīng)濟政治風險作為其中主要的變量，占了40%的權(quán)重，可見海外市場選擇上面，市場風險是其主要的評估變量。從風險角度看，海外市場風險主要包括政治風險與經(jīng)濟風險，而政治風險與經(jīng)濟風險之間往往也具有一定的連帶關(guān)系，零售商海外擴張時往往關(guān)注那些政治經(jīng)濟環(huán)境相對穩(wěn)定的市場。

BenounandHelies-Hassid(1993)將影響零售商海外市場的因素模型化，他認為零售商對海外目標市場的選擇的外部限制包括政治風險，資金返還，法律進入障礙，國家財政可靠性[10]。Koch(2001)也認為零售商海外市場選擇的外部因素包括國家市場潛力、市場的競爭地位、預期的海外市場風險[11]。

（二）基于進入戰(zhàn)略的風險管理研究

有學者將零售企業(yè)開展跨國營銷的戰(zhàn)略研究與風險的探討相結(jié)合，許暉（2004）針對跨國企業(yè)對風險感知與國際市場進入戰(zhàn)略決策的進行互動研究，采用實證研究的方法證明，不同的國際風險對國際市場進入模式的影響也將不同，從而對其風險的感知將影響到企業(yè)選擇國際市場進入模式的決策[12]。對零售商海外市場進入方式的研究中，McGoldrick（1995）的研究得到了學術(shù)界的認可[13]。根據(jù)McGoldrick（1995）的分析，零售商進入海外市場的方式主要由許可、租約或附屬經(jīng)營、特許、合資、收購以及自我進入六種類型。如表1，許可（licensing）主要指零售商許可海外銷售機構(gòu)以銷售自有品牌的方式進入，與其他進入方式相比，使用許可的方式進入國外市場，零售商只需要極少的前期投資，風險最低，但對海外市場的控制程度也最低；租約或附屬經(jīng)營（concessions）同樣是低風險、低成本的進入方式，主要指在大型店鋪里店中店的經(jīng)營；特許（Franchising）進入方式與許可進入方式很相似，所不同的是，特許方要給予被特許方經(jīng)營方面的指導與幫助，該方式在海外市場保持一定的控制水平以及成本投入與風險之間實現(xiàn)了平衡；合資（jointventure）是指與熟悉本地市場的合作伙伴合資經(jīng)營，合資方式縮短了進入新市場的適應(yīng)時間，減少了成本與風險，成本與控制水平居中；并購（merger&acquisition）的進入速度快，但是成本與風險也極高；自我進入（self-startentry）的進入方式對海外市場控制程度最高，但是投入資金多，成本巨大，且可能遇到較大的政治與經(jīng)濟風險，如貨幣貶值、外匯管制、政府沒收等。

表1六種進入戰(zhàn)略選擇的特征

首先，對零售企業(yè)跨國營銷風險的研究還缺乏系統(tǒng)的理論體系和框架。雖然Miller的一體化跨國營銷風險模型得到大多數(shù)學者的認同，但如何運用于零售企業(yè)還沒有學者進行研究。

零售管理論文范文第3篇

1.長期目標。長期目標，也叫定位，是指為了在顧客心目中產(chǎn)生區(qū)別于競爭對手的零售商形象而設(shè)計和實施的促銷。一般零售商會通過促銷活動體現(xiàn)其在商品類別、價格，或者質(zhì)量方面的差異，以達到細分目標顧客的目標。

2.短期目標。促銷活動常見的一種短期目標可能包含如下幾個方面的因素：第一，在一定的時期內(nèi)，擴大營業(yè)額；第二，穩(wěn)定既有顧客，并吸引新顧客，以提高來客數(shù)；第三，及時清理店內(nèi)滯銷存貨，加速資金周轉(zhuǎn)；第四，與競爭對手抗衡，以降低競爭對手各項促銷活動對本店的影響。

二、零售促銷的規(guī)劃

1.設(shè)定目標。設(shè)定促銷目標：可按下列目標來選定：顧客定位、提高銷售額、提高毛利額、提高來客數(shù)、提高客單價、清理滯銷商品、與競爭對手抗衡等。

2.確定預算。①邊際分析法。邊際經(jīng)濟法所依據(jù)的經(jīng)濟原則是：只要每花一元錢能創(chuàng)造大于一元錢的額外貢獻，公司就應(yīng)該增加促銷支出。②目標任務(wù)法。零售商首先會確定一組促銷目標，接著確定從事這些任務(wù)必要的成本之和就是促銷預算。本論文由整理提供③銷售百分比法。零售商采用來確保促銷預算，方法是預測預算期內(nèi)的銷售額，然后根據(jù)事先定好的百分比確定預算。一般零售企業(yè)會根據(jù)商品的銷售毛利來確定這個促銷費用百分比，由于這種方法操作簡便，所以被零售企業(yè)廣泛任用。

3.分配預算。零售商決定有多少預算分配于具體促銷元素、商品類別、地域等。一般情況下，零售商會把預算更多地分配到產(chǎn)出更大的商品類別或地區(qū)。

4.實施與評估促銷效果。零售商按照促銷計劃通知各有關(guān)部門人員配合執(zhí)行，促銷結(jié)束后對照促銷目標進行評估檢查。一般情況下，零售商會分析促銷活動的經(jīng)濟效果和社會效果，來評定促銷活動的價值：

①經(jīng)濟效果。例如某零售企業(yè)是通過如下方式來評定其促銷活動的效果：

在不進行促銷的情況下，預計的正常利潤C=A-B；

而通過舉辦促銷活動所獲得的銷售利潤Z=X-Y。

如果P=Z-C>0，則該促銷活動具有一定的經(jīng)濟效果，P的數(shù)值越大，則經(jīng)濟效果越大。

如果P=Z-C<0，則該促銷活動不具有經(jīng)濟效果，P的絕對數(shù)值越大，則經(jīng)濟損失越大。

②社會效果。由于促銷活動，還涉及到零售企業(yè)的客戶戰(zhàn)略，并且促銷活動具備一定的社會影響力。因此，不能簡單地從經(jīng)濟效果來評定促銷活動的效果。我們評定一個促銷活動的社會效果，可以從如下各個方面考慮：第一，參加此促銷活動的顧客數(shù)量Q第二，參加此促銷活動的顧客對此次活動的肯定程度W。

Q、W的數(shù)值越高，則該促銷活動的社會效果越明顯。

三、零售促銷的形式

1.營業(yè)推廣。營業(yè)推廣是零售商在商品銷售過程中，為刺激消費者購買而采取的能給消費者帶來直接利益的促銷手段。主要有折扣優(yōu)惠、獎勵折扣、降價銷售、代金券、優(yōu)惠卡、會員折扣、限時促銷等。

2.服務(wù)促銷。服務(wù)促銷是零售商以不斷向消費者提供更多的適應(yīng)消費者需要的勞務(wù)為手段，來擴大和促進商品銷售的活動。主要有電視購物、電話購物、消閑夜市、物品寄存、商品質(zhì)量鑒定、使用前培訓、免費送貨等。

3.文化促銷。文化促銷是零售商以各種文化為紐帶，營造經(jīng)營氣氛，吸引消費者購買的促銷活動。主要有聯(lián)誼會、文化廣場、企業(yè)文化研討、畫展、影展、文化藝術(shù)講座等。

4.公關(guān)促銷。公共促銷是通過開展有效的公關(guān)活動，在社會和公眾中樹立良好的形象，達到擴大零售企業(yè)知名度，促進商品銷售的目的。主要有標示宣傳、慈善捐贈、義賣、信息報導等。

5.廣告促銷。廣告促銷是零售商利用廣告媒體向社會公眾傳播其經(jīng)營信息、促進商品銷售的一種方式。主要有各種媒體廣告、店面廣告等。

6.人員促銷。人員促銷是零售商派出人員，向潛在的顧客介紹商品，勸說購買，以達到銷售商品目的的一種促銷手段。它是促銷人員與消費者直接的面對面的溝通。主要有商品導購、銷售展示、樣品試用等。超級秘書網(wǎng)

四、零售促銷的實施

成功的促銷可以增加商場的銷售、提高自身競爭力并削弱競爭對手，給商場帶來喜人的回報；不恰當?shù)拇黉N也能降低商品的獲利能力、增加消費者的價格敏感度，并可能帶來顧客投訴等不利的情況。下面我們簡要介紹一下促銷活動應(yīng)注意的問題：

1.促銷人員方面。第一，門店相關(guān)人員必須都了解促銷活動的起止時間、參與促銷的商品，以及促銷活動的具體內(nèi)容，以備顧客詢問；第二，門店服務(wù)人員必須保持良好的服務(wù)態(tài)度，并隨時保持服裝儀表的整潔，給顧客留下良好的印象；第三，各部門主管必須配合促銷活動安排適當?shù)某銮谌藬?shù)、班次、休假及用餐時間，以免影響購物高峰期間對顧客的服務(wù)。

2.促銷商品方面。第一，促銷商品必須有足夠的庫存，以免由于缺貨造成顧客抱怨而喪失銷售機會；第二，促銷商品的標價必須正確，醒目，以方便顧客選購，并保證收銀作業(yè)的順利進行；第三，商品陳列位置必須正確且能夠吸引人，如暢銷商品應(yīng)以排頭貨架，或者堆頭，用大量的陳列來體現(xiàn)量感，以達到吸引消費者的目的；第四，新商品促銷應(yīng)搭配品嘗或示范等方式，以吸引顧客消費，增強顧客購買信心；第五，促銷商品應(yīng)搭配關(guān)聯(lián)性商品的陳列，以提高顧客對相關(guān)產(chǎn)品的購買率。

零售管理論文范文第4篇

二、強化政策管理。

1、加強現(xiàn)有的稅收政策的貫徹執(zhí)行力度，深化流轉(zhuǎn)稅管理。

2、完善減免稅管理，嚴格執(zhí)行相關(guān)減免規(guī)定，堵塞管理漏洞。

三、加強調(diào)研工作。做好增值稅轉(zhuǎn)型的調(diào)研和準備工作，積極應(yīng)對流轉(zhuǎn)稅制改革。一要科學測算增值稅轉(zhuǎn)型改革稅收收入的影響，按要求進行測算上報，為上級機關(guān)決策服務(wù)；二要加強對環(huán)境保護稅收政策以及中部崛起稅收鼓勵政策的研究；三要清理、規(guī)范流轉(zhuǎn)稅優(yōu)惠政策。

四、按照精細化的要求抓好日常管理。1、加強稅源管理，重點是稅源監(jiān)控和對本地區(qū)重點稅源的管理；2、加強增值稅一般納稅人管理。首先，要加強對一般納稅人的認定管理，嚴格按照總局規(guī)定的標準認定一般納稅人，堅持“三約談一核實”的要求,把好實地核查、領(lǐng)導審核關(guān)，同時做好一般納稅人核查、審批等環(huán)節(jié)的工作，將年審納入到日常管理中來；3、鞏固和提高金稅工程增值稅征管信息系統(tǒng)運行質(zhì)量。強化考核，以考核促管理。責任落實到具體崗位具體責任人，如有重大事件發(fā)生要向分局金稅工程領(lǐng)導小組及時書面報告情況，確保金稅工程增值稅征管信息系統(tǒng)運行質(zhì)量在全市名列前矛。4、加強發(fā)票管理，在一般納稅人中大力推廣防偽稅控系統(tǒng)版普通發(fā)票使用，提高個體工商戶發(fā)票使用率；五是完善增值稅一般納稅人納稅申報“一窗式”管理。嚴格依照總局《增值稅一般納稅人納稅申報“一窗式”管理操作規(guī)程》規(guī)范操作行為，積極探索，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，逐步完善“一窗式”管理模式。重點是做好其他抵扣憑證審核檢查工作。

五、推進流轉(zhuǎn)稅信息化建設(shè)。

1、做好建立流轉(zhuǎn)稅工作平臺的準備，根據(jù)分局實際向上級

提出流轉(zhuǎn)稅工作平臺的各項需求的建議，確保明年九月份前完成；

2、進一步提高金稅工程數(shù)據(jù)采集和傳輸質(zhì)量；

3、積極推行“一機多票”系統(tǒng)，認真核實一般納稅人增值

稅普通發(fā)票（不含商業(yè)零售）的用量，做好企業(yè)DOS版開票金稅卡的更換工作；

4、協(xié)助技服單位搞好企業(yè)端開票系統(tǒng)升級培訓工作；

5、做好前期準備，有計劃的在增值稅專用發(fā)票月認證量在100份以上的一般納稅人中推行“網(wǎng)上認證”工作。

（二）所得稅管理

一、進一步加強企業(yè)所得稅政策管理，做好稅收政策的宣傳、輔導和培訓工作。

二、進一步加強企業(yè)所得稅稅源管理,進一步做好各項基礎(chǔ)性工作。主要包括政策、稅源、征收、減免稅和資料管理五方面的內(nèi)容。

（1）在政策管理上，做好所得稅政策宣傳、政策執(zhí)行落實、政策執(zhí)行情況檢查三個環(huán)節(jié)的工作。

（2）在稅源管理上搞好所得稅稅源冊籍管理，抓好稅源普查工作，掌握稅源動態(tài)變化情況。

（3）在征收管理上，健全納稅申報、征收方式的確定到稅款入庫等一整套管理程序。

（4）在減免稅管理上，做到“三個嚴格”，即嚴格執(zhí)行政策、嚴格申報程序、嚴格按權(quán)限辦理。

（5）完善資料管理。使資料管理貫穿于所得稅規(guī)范管理的全過程，建立所得稅納稅資料的收集、整理、傳遞、歸檔保管、反饋等制度。

三、根據(jù)稅收管理精細化的要求，進一步搞好所得稅規(guī)范管理。建立稅源登記制度，加強部門配合，主動取得工商、國稅部門支持，定期核對納稅人的登記資料，發(fā)現(xiàn)漏征漏管戶應(yīng)及時補辦稅務(wù)登記并納入正常管理。并及時對企業(yè)的各項有效數(shù)據(jù)進行收集、整理、歸類，并將這些資料進行適當數(shù)據(jù)處理。

四、嚴格加強對納稅人的收入管理，監(jiān)督企業(yè)如實反映收入，嚴格按權(quán)責發(fā)生制原則確定收入的實現(xiàn)；

五、加強預征管理，根據(jù)納稅人的具體情況確定預繳的期限和金額，并嚴格按確定的金額預征企業(yè)所得稅。

六、大力清理欠稅，建立臺賬，逐戶逐月落實收入進度和壓欠情況

七、根據(jù)匯繳清繳改革要求，落實好20__年度企業(yè)所得稅匯繳清繳工作，組織召開了一次由企業(yè)所得稅納稅單位的財務(wù)負/:請記住我站域名/責人、辦稅人員參加的專門會議。安排布置二0__年度的匯算清繳工作。

八、進一步加強對納稅人的減免稅、財產(chǎn)損失及稅前扣除項目的審核報批，對按稅收法規(guī)及有關(guān)規(guī)定需經(jīng)稅務(wù)機關(guān)審批后方執(zhí)行的稅前扣除項目，必須嚴格按照審批權(quán)限對照有關(guān)規(guī)定認真審查，未經(jīng)稅務(wù)機關(guān)批準的，一律進行納稅調(diào)整，不得稅前扣除。做到及時調(diào)查核實，嚴把政策關(guān)口，嚴格報批程序。

（三）征收管理

一、以提高征管“六率”為主要目標，圍繞“征管六率”分析、查補征管漏洞，加強稅源的有效控管，不斷提高分局征管質(zhì)量，認真做好催報催繳工作，如實編報征管質(zhì)量考核表。

二、加強與其他部門的信息交換與溝通，繼續(xù)加大對轄區(qū)內(nèi)漏征漏管戶的清理，及時做好新辦戶的稅務(wù)登記工作，及時、妥善地解決稅收議，提高管轄爭工作效率。

三、核實在冊的稅務(wù)登記戶和注冊登記戶，及時發(fā)現(xiàn)和處理準備逃跑或已失蹤納稅人，清理非正常戶，追繳相關(guān)證件，并配合稽查部門追繳流失的稅款。

四、認真做好個體稅收的管理，積極探索科學的個體經(jīng)營信息采集方式和公平、公正、先進的定稅方法，完善電子定稅管理辦法， 及時調(diào)整行業(yè)參數(shù)水平。

五、結(jié)合實際推行經(jīng)濟、靈活、便利的多元化申報方式，做好同城辦稅各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)工作，認真落實好下崗再就業(yè)個體經(jīng)營者的稅收優(yōu)惠政策，公正執(zhí)法，優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

六、加強稅收征管基礎(chǔ)工作，繼續(xù)完善稅收管理員職能，提高征管工作的信息化水平，提高工作效率。

七、加強納稅服務(wù)。進一步改進服務(wù)手段，提高服務(wù)水平，把公開、公平、公正執(zhí)法作為管理與服務(wù)的結(jié)合點，以優(yōu)質(zhì)的稅收服務(wù)引導納稅人提高依法納稅的意識。

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零售管理論文范文第5篇

做好預測其實并不像聽起來那么難。正確地運用成熟的預測技術(shù)能顯著提高利潤。具體來說，在規(guī)則指導下用統(tǒng)計學方法進行預測，并制定更為動態(tài)的企業(yè)全面規(guī)劃，能夠去除運營決策中的一些猜測因素，讓預測的焦點重返優(yōu)化盈利，而非等事情發(fā)生了再去"救火"。據(jù)GartnerGroup稱，成功實施統(tǒng)一預測流程的企業(yè)至少可望獲得10%的收入增長。

由于競爭對手和市場狀況變化莫測，許多高層經(jīng)理人對預測的準確性表示懷疑。但許多大型企業(yè)如通用電氣和沃爾瑪已經(jīng)找到可靠的預測方法，并在整個企業(yè)范圍加以運用。

走出預測的誤區(qū)

首先要淘汰無效技術(shù)。有些企業(yè)使用非常復雜的模型，卻沒有適當?shù)匕哑髽I(yè)的供應(yīng)商和分銷商網(wǎng)絡(luò)考慮在內(nèi)，從而使結(jié)果不可靠。

而在另一個極端，許多企業(yè)過分依賴銷售人員和經(jīng)理的意見來產(chǎn)生結(jié)果。證據(jù)顯示，不管他們多么富有經(jīng)驗，這些人員的意見可能導致不確切的結(jié)果。因為他們往往：

混淆目標（希望）和預測（現(xiàn)實）；以為自己的個人判斷比統(tǒng)計預測更可靠；預測結(jié)論為本職能部門服務(wù)，不信任其他部門的預測；高估營銷攻勢以及其他收入管理行動的效果。

不要依賴于公司單個部門的預測結(jié)論。例如，財務(wù)、制造和銷售等職能部門可能各自獨立地產(chǎn)生預測結(jié)論，但沒有一個部門監(jiān)控其他部門預測中的變動因素，并修正自身的預測結(jié)論以反映這些變動。

有這些問題的企業(yè)必須解決若干技術(shù)事項，才能創(chuàng)建可靠的財務(wù)預測。所需要的數(shù)據(jù)通常分布在多個系統(tǒng)中，如財務(wù)、生產(chǎn)、銷售和供應(yīng)鏈。在大多數(shù)企業(yè)中，獲取所有這些數(shù)據(jù)幾乎是一件無法完成的任務(wù)。但如果信息技術(shù)的構(gòu)造能整合這些不同的系統(tǒng)，員工提取數(shù)據(jù)就會相對容易些。

許多企業(yè)還需要進而解決流程問題，這就要實施系統(tǒng)的、跨部門的預測方法。還應(yīng)考慮企業(yè)政治和信任問題。

六種最佳預測實踐

有些企業(yè)已經(jīng)開始采取措施改善其預測能力。制造和零售領(lǐng)域的許多企業(yè)認識到，疏忽大意的預測標準導致了高庫存和低利潤。

為解決這個困擾各方的問題，一些制造商和零售商聯(lián)合開發(fā)了一套標準，用于整個供應(yīng)鏈規(guī)劃和預測。貿(mào)易伙伴運用"協(xié)作規(guī)劃、預測和補貨"（CPFR），就共同的經(jīng)營目標和措施達成一致，攜手制定銷售和運作計劃，并通過電子化協(xié)作更新銷售預測和補貨計劃。參與各方還運用標準方法收集供應(yīng)商和顧客的意見，并采用標準數(shù)據(jù)格式產(chǎn)生銷售預測結(jié)論。

采用CPFR的企業(yè)包括伊斯曼柯達、貨物零售商JCPenney、金佰利-克拉克（Kimberly-Clark）、凱馬特（Kmart）、那比斯科（Nabisco）和沃爾瑪。根據(jù)制造業(yè)咨詢公司IndustryDirections的調(diào)查，采用CPFR標準的企業(yè)，其預測準確率提高了約20%。例如，沃爾瑪?shù)?網(wǎng)上零售鏈"系統(tǒng)向公司5,000多家供應(yīng)商中的3,500家提供每周預測數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)讓人觀測到沃爾瑪?shù)牧闶刍顒樱瑤椭?yīng)商改進其預測，在正確的時機向零售商提品。然而，大多數(shù)企業(yè)對預測流程投資不力或者欠妥。

根據(jù)零售和其他行業(yè)公司的經(jīng)驗，現(xiàn)已出現(xiàn)由以下6種最佳預測實踐組成的一套方法：

標準化輸入

標準化預測方法

預測頻率

限制偏向

測量績效

采取協(xié)作式銷售和運營規(guī)劃

盡管情形各異，遵循這些實踐的企業(yè)都將提高其預測能力。成功的原因遠不只是購買最精巧的軟件。收益來自于更好的數(shù)據(jù)、人員、流程和工具。

首先要標準化輸入到銷售預測流程中的信息。如果你的銷售代表都遵守同樣的規(guī)則對商機加以分類，預測模型每次就能基于相似的數(shù)據(jù)標準運行。

標準化就是要以統(tǒng)一的規(guī)則對銷售機會加以分類。首先，你要界定銷售周期的階段。然后，界定需要取得什么樣的進展才能進一步上升到下一階段。最后，根據(jù)標準規(guī)則，確定簽約的幾率。總的來講，輸入的信息應(yīng)該基于事實而非主觀意見。

最普遍的預測方法是時間序列模型，它依據(jù)的是將當前情形跟過去類似階段進行統(tǒng)計比較。它能讓人們觀察當前的活動，預見未來的結(jié)果。

有了時間序列模型，你可以根據(jù)以往預測的準確度或偏差度，對預測結(jié)論加以調(diào)整，使得當前的預測更為可靠。譬如，你在新的季度開始前5周作預測，你回顧以往季度開始前5周所做的預測，將預測結(jié)論跟實際結(jié)果比較，然后相應(yīng)地調(diào)整新的預測結(jié)論。

認可數(shù)據(jù)而非直覺

許多企業(yè)擁有收集數(shù)據(jù)點并運行預測模型的應(yīng)用軟件。包括ERP和"供應(yīng)鏈及需求規(guī)劃"軟件中的財務(wù)和預算模塊。

時間序列模型最適合于短期預測。如果需要做中長期（即超過6個月）預測，時間序列方法就不能揭示出必須考慮的長期趨勢。

大多數(shù)企業(yè)每季度或每個月產(chǎn)生預測結(jié)論。如果所要求的精確程度和回應(yīng)速度較高，這樣往往是不夠的。在某些情況下，采用實時企業(yè)預測模型的公司每周就要做一次預測。你越早更新預測結(jié)論，就能越早知道哪些領(lǐng)域需要幫助，需要對生產(chǎn)層面做哪些調(diào)整，應(yīng)該如何調(diào)整預算。

預測頻率過低會導致預算和實際結(jié)果的嚴重脫節(jié)。當然，你不希望停頓業(yè)務(wù)，光做預測。但一般來說，預測頻率越高，其結(jié)論就越準確。

盡管所有工具和研究顯示相反的結(jié)果，許多商務(wù)人士仍認為自己的判斷比成熟的統(tǒng)計技術(shù)更準確。這些偏向性難以預料，因為在不同的時間有不同人員參與預測流程。預測流程中混入個人偏向性，將削弱比較歷史數(shù)據(jù)的意義。

最佳做法是限制個人主觀預測。總的來說，要相信數(shù)據(jù)和統(tǒng)計模型而非直覺。如果你必須加入個人判斷，也要等統(tǒng)計模型產(chǎn)生了預測結(jié)果之后，而不是在此之前。

要持續(xù)改進任何舉措，績效測定都是至關(guān)重要的，預測流程也不例外。你需要系統(tǒng)的方法來評審預測失誤，不斷改進自己公司的流程和模型。最佳途徑是組建任務(wù)團隊，評審以往的預測。最好由高層經(jīng)理組成委員會，其使命是改善數(shù)據(jù)、流程和執(zhí)行中的薄弱點。

有效實施預測流程

運用統(tǒng)一的輸入信息和標準模型做出更好的預測后，協(xié)作性規(guī)劃流程就要在全公司和所有供應(yīng)商當中開始運作。該流程稱為"銷售與運營規(guī)劃"（S&OP），通常每周進行一次，涵括所有主要經(jīng)營領(lǐng)域。它將基線預測跟供應(yīng)鏈限制、資源可利用性、營銷-促銷信息以及其他相關(guān)運營信息結(jié)合在一起。

結(jié)果就產(chǎn)生了整套供需計劃和財務(wù)計劃。這些計劃用來平衡供需，處理需求薄弱領(lǐng)域，并利用各種機會。要確保所有經(jīng)營領(lǐng)域都追求相同的目標。下面是實施有效預測流程的若干建議：

為當前運營樹立基準。將自己的預測方法跟行業(yè)和其他公司的最佳實踐相比較。對公司內(nèi)部的預測人員做調(diào)查，然后將結(jié)果與行業(yè)調(diào)查作比較。

教育預測人員和用戶。由于大多數(shù)商學院都不講授預測，許多經(jīng)理人不懂得預測。要在方法、程序和應(yīng)用方面對經(jīng)理人進行教育。針對改進的可能性，解釋為何值得花時間去做。

組建跨職能任務(wù)團隊。將中層預測人員和業(yè)務(wù)經(jīng)理組成團隊，調(diào)查企業(yè)的基準，然后確定期望的方法和成果。這種討論會可以演化為常設(shè)任務(wù)團隊，實施所需要的全企業(yè)變革。

評估數(shù)據(jù)質(zhì)量。你的機會管理流程是全公司統(tǒng)一的嗎？是否始終如一地在每個領(lǐng)域為每個產(chǎn)品捕捉信息？員工們是否及時利用系統(tǒng)，使數(shù)據(jù)達到高質(zhì)量？你很可能會發(fā)現(xiàn)許多不一致，關(guān)鍵在于找出并解決這些不一致的地方。要讓企業(yè)不同部門代表組成的控制委員會參與進來。

實施溝通流程。設(shè)計糟糕的流程可能導致預測者和使用者之間的裂痕。這是預測中常見的陷阱。要避免這樣，必須確保仔細規(guī)劃自己傳達預測結(jié)論的流程。要確保預測者和使用者就數(shù)據(jù)的格式和數(shù)量達成一致意見。

重新設(shè)計公司規(guī)劃流程。準確的預測應(yīng)該成為公司規(guī)劃流程的關(guān)鍵驅(qū)動力，而這要求大多數(shù)企業(yè)完全改變其規(guī)劃方式。不應(yīng)該只是每季度運用不同的假定，從各個領(lǐng)域推導出計劃，計劃應(yīng)該更為動態(tài)，可依據(jù)預測的變化短期內(nèi)進行調(diào)整。