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建筑施工企業(yè)績效考核方案范文第1篇

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；管理；薪酬激勵制度；改革

中圖分類號：C29 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：

雖然薪酬在企業(yè)管理工作中不是唯一一個激勵員工的方法，但卻是最有效、最直接的一種激勵方式。因此，薪酬激勵在建筑施工企業(yè)管理人力資源中得到廣泛應(yīng)用。

一、建筑施工企業(yè)制定薪酬激勵制度的重要價值

在建筑施工企業(yè)中，薪酬屬于員工的基本收入來源，薪酬對于員工來說不但是自身勞動所得，還是企業(yè)對自身能力、價值、貢獻和知識的認(rèn)可，充分反映出員工個人對企業(yè)所具有的重要意義。薪酬激勵除了是一種金錢激勵之外，還包含著地位激勵與成就激勵。根據(jù)有關(guān)研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在激勵不足的條件下，人的潛在能力僅可以表現(xiàn)出20%～30%，而在科學(xué)、合理的激勵機制下，人的潛在能力可以發(fā)揮到70%～80%。因此，制定科學(xué)合理的薪酬激勵制度可以發(fā)揮出最大限度的薪酬效能，且有利于企業(yè)市場競爭力的提高，對于企業(yè)健康、穩(wěn)定、持久發(fā)展有著極為重要的促進作用。

二、目前建筑施工企業(yè)在薪酬分配方面存在的不足

1、企業(yè)體制和員工觀念的制約

國有建筑施工企業(yè)多數(shù)都存在歷史包袱和社會負(fù)擔(dān)沉重的問題，一些企業(yè)仍由人力資源和社會保障部或上級主管部門核定各企業(yè)的年度工資總額計劃并進行工效掛鉤結(jié)算，這種薪酬制度管理模式具有行政性和非市場性，員工收入水平普遍較低，也存在著諸多弊端。國有建筑施工企業(yè)員工的市場觀念相對滯后和淡薄，平均主義的思想觀念依然很嚴(yán)重。

2、薪酬不符合企業(yè)發(fā)展和市場變化

薪酬和現(xiàn)代化市場價位對比，國有建筑企業(yè)員工薪酬大部分低于市場價位，部分職位技術(shù)含量低的員工薪酬卻較高，而職位技術(shù)含量高的員工薪酬卻較低，員工自身勞動所得無法與崗位技術(shù)含量的高低成正比。例如在非技術(shù)崗位上的員工薪酬和在專業(yè)技術(shù)崗位上的員工薪酬差距很小，部分人員的薪酬甚至?xí)哂诩夹g(shù)人員的薪酬。

3、缺乏健全完善的崗位考核制度

由于崗位測評欠缺有效性和科學(xué)性，使得崗位的設(shè)定與實際情況不符，加上沒有建立健全的考核制度，導(dǎo)致薪酬在分配上沒有可供參考的強有力依據(jù)。同類別和職級崗位的員工采用的考評指標(biāo)沒有區(qū)分, 統(tǒng)一用“德、能、勤、績”這一類抽象指標(biāo), 難以量化和具體評價, 考核指標(biāo)模糊。無論是企業(yè)哪個階層的管理者，各管理者在相同等級上卻具有不一樣的薪酬水平，存在貢獻低薪酬高、貢獻高薪酬低的現(xiàn)象，績效考核的結(jié)果沒有成為員工的薪酬分配、職位變動的直接依據(jù), 這這一情況導(dǎo)致企業(yè)流失了許多復(fù)合型人才，使得績效考核往往流于形式, 偏離了國有建筑施工企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。

4、 薪酬和工作業(yè)績?nèi)狈o密聯(lián)系

知識和技能對勞動生產(chǎn)率的決定性已不容置疑，國有建筑施工企業(yè)大多在現(xiàn)實分配過程中，薪酬制度大大低估了腦力勞動者所創(chuàng)造的價值。在職位管理上沒有將職位單獨分類分別分級，職位管理也主要依賴于資歷與行政級別，而不是能力和技能，對高級人才或市場稀缺人才沒有特殊的薪酬待遇。

三、建筑施工企業(yè)制定員工薪酬激勵制度的基本思路

國有建筑施工企業(yè)根據(jù)自身特點，建立“以能力決定晉升、以績效決定薪酬、以態(tài)度決定去留”績效考核體系，薪酬管理結(jié)構(gòu)的設(shè)計要讓員工所獲得薪酬與其貢獻成正比，通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升有量化的考核數(shù)據(jù)，使員工的精力集中到提高工作業(yè)績上來，獲得工作愉悅感和成就感以及企業(yè)的快速發(fā)展。

1、 建立科學(xué)的績效考核體系

國有建筑施工企業(yè)應(yīng)建立崗位績效考評機制，通過崗位目標(biāo)設(shè)定、績效評估和績效提升等過程，使崗位績效考評貫穿整個日常管理中，定量化的考評指標(biāo)以實際工作結(jié)果為依據(jù)，既重視考評個人業(yè)績又重視考評團體業(yè)績。考評結(jié)果不僅可作為部門及員工績效工資的分配依據(jù)，還可作為員工崗位調(diào)整、工作晉升的重要依據(jù)。

2、 公平、競爭、激勵和經(jīng)濟的薪酬體系

國有建筑施工企業(yè)薪酬體系設(shè)計中，必須遵循公平、競爭、激勵和經(jīng)濟的原則。公平原則，企業(yè)之間、企業(yè)內(nèi)部員工和同種工作崗位上的薪酬公平。競爭原則，企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)在人才市場上，要有吸引力，能招聘到優(yōu)秀人才，并留住他們。激勵原則，企業(yè)內(nèi)部各類崗位之間的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要適當(dāng)拉開距離，提高員工工作熱情。經(jīng)濟原則，薪酬是企業(yè)的人工成本，薪酬水平的提高會直接提高企業(yè)的成本。

3、合理確定員工的工資差距

國有建筑施工企業(yè)的工資重點由崗位工資、地區(qū)補貼、基礎(chǔ)工資和績效工資組成，結(jié)合企業(yè)的收入分配制度，參考市場價值，對崗位進行評價，確定企業(yè)整體和各崗位員工的工資水平。一是企業(yè)各管理層人員的收入，企業(yè)高層與中層、中層與普通管理人員之間的工資差距；二是企業(yè)各類崗位之間的收入，技術(shù)類崗位與管理類崗位，管理類與生產(chǎn)、服務(wù)類崗位之間的工資差距；三是各類崗位的基礎(chǔ)工資與績效工資的比例。巧妙運用薪酬激勵, 不但能激發(fā)員工的工作熱情, 還可以吸引更多的外來高級人才, 為國有國有建筑施工企業(yè)的發(fā)展注入生機和活力。在設(shè)計薪酬激勵機制時, 將國有建筑施工企業(yè)管理者和其它專業(yè)人才作為兩個單獨的群體來分別考慮。

4、制定企業(yè)崗位績效考核評定機制

建筑施工企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動以及戰(zhàn)略決策應(yīng)以建筑市場為中心，隨著其所發(fā)生的變化而改變，以實現(xiàn)建筑施工企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和持久發(fā)展過程中的需要。設(shè)立企業(yè)內(nèi)部重要的崗位和崗位職能時，要以企業(yè)目標(biāo)為核心，隨著目標(biāo)的調(diào)整而做出適當(dāng)調(diào)節(jié)。為此，企業(yè)要制定相應(yīng)的崗位績效考核評定機制，經(jīng)目標(biāo)設(shè)置、方案施行、績效估量、結(jié)果應(yīng)用、績效強化等一系列工作，在企業(yè)日常管理工作中來貫徹落實好績效考核評定制度，把結(jié)果管理逐步轉(zhuǎn)變成過程管理。企業(yè)實施崗位績效考核評定不但可以更公平公正地分配各員工崗位的薪酬，還可以加快薪酬激勵制度的實現(xiàn)，強化企業(yè)全體員工的實際工作績效，實現(xiàn)企業(yè)總體績效的提升。合理運用崗位績效考核評定制度可以密切注意企業(yè)全部崗位設(shè)置是否已和企業(yè)自身真正需求相符，是否已充分反映出因事設(shè)崗的基本原則，進而按照企業(yè)在發(fā)展過程中的實際變化需求來對整體崗位設(shè)置狀況實施有效性調(diào)整，以便為薪酬激勵制度的施行提供強有力依據(jù)。

5、完善企業(yè)員工的晉升機制

在建立有效的薪酬激勵機制的同時, 一方面要致力于拓寬員工晉升渠道, 多渠道解決員工的晉升問題, 實現(xiàn)職業(yè)生涯激勵; 另一方面完善培訓(xùn)機制, 既要從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度出發(fā),對培訓(xùn)進行長期規(guī)劃, 又要提高培訓(xùn)質(zhì)量, 加強培訓(xùn)后的考核。培訓(xùn)要與用人機制有效結(jié)合起來, 培訓(xùn)的結(jié)果應(yīng)該直接影響到員工的晉升機會, 要讓培訓(xùn)成為一種有效的激勵因素。

四、結(jié)語：

綜上所述，建筑施工企業(yè)制定有效的薪酬激勵制度，并對各崗位進行合理設(shè)置，使自身勞動所得與崗位技術(shù)含量的高低成正比，以此來激勵各員工更努力更積極地完成自身工作任務(wù)，最終使建筑施工企業(yè)實現(xiàn)健康、穩(wěn)定、持久的發(fā)展。

參考文獻

[1]國有建筑施工企業(yè)薪酬管理研究[J].勞動保障世界（理論版），2012（4）.

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建筑施工企業(yè)績效考核方案范文第2篇

一、管理會計的概述

（一）含義

管理會計是財務(wù)管理的一個分支，能夠通過一系列專門的會計方法對財務(wù)提供的所有資料來進行整理、計算、分析和對比，可以讓企業(yè)的管理者及時的對企業(yè)的一切經(jīng)濟活動進行管理和控制，而且為管理層提供一套系統(tǒng)完備的信息處理體系。管理會計以現(xiàn)代的管理科學(xué)為基礎(chǔ)，強化企業(yè)內(nèi)部管理制度進而實現(xiàn)企業(yè)最大的經(jīng)濟效益。管理會計以專業(yè)的會計方法對各類經(jīng)濟信息進行收集、分類、計算、整合匯總、分析報告出來，并且利用所得數(shù)據(jù)對過去進行分析，掌控現(xiàn)在和籌劃企業(yè)未來發(fā)展前景。所以管理會計，內(nèi)容上說既包括財務(wù)會計又包含成本會計和財務(wù)管理。

（二）管理會計的職能

管理會計的主要職能就是為企業(yè)管理層提高管理效率及加強管理制度提供科學(xué)可靠的決策信息。管理會計不但能夠體現(xiàn)出傳統(tǒng)會計的反應(yīng)和監(jiān)督的兩項職能，并且能夠綜合財務(wù)會計中的多項職能為一體，其中主要包括預(yù)測企業(yè)經(jīng)營前景、參與企業(yè)經(jīng)營的決策、科學(xué)合理規(guī)劃經(jīng)營目標(biāo)、掌控企業(yè)經(jīng)濟過程以及考核評估企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。

二、目前我國建筑施工企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

（一）行業(yè)競爭大，利潤薄

伴隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展速度越來越快，建筑施工行業(yè)的企業(yè)數(shù)量在逐日增加，在穩(wěn)定的市場份額中，就造成僧多粥少的想象出現(xiàn)，對施工企業(yè)的競爭壓力越來越大。建筑施工企業(yè)要想拿到一個工程項目，在進行投標(biāo)的時候承包商由于地位的弱勢就容易造成不規(guī)范的現(xiàn)象出現(xiàn)。在競標(biāo)中施工企業(yè)為了能夠中標(biāo)，除了依據(jù)企業(yè)的硬件條件外也會利用墊存一些工程款和降低標(biāo)價來取得競標(biāo)成功。但是如果這樣就會使施工企業(yè)的利潤大大的降低，給企業(yè)的正常運行帶來資金壓力，建筑施工市場的激烈競爭給工程項目的成本和資金管理帶來很大的風(fēng)險和挑戰(zhàn)，如果施工企業(yè)不能在項目進行過程中降低成本，減少資金壓力，就將會給企業(yè)帶來巨大的風(fēng)險，更會造成施工企業(yè)資金短缺及虧損的狀況。

（二）嚴(yán)重的工程款拖欠及墊資現(xiàn)象

現(xiàn)階段，建筑行業(yè)市場資金緊缺，在項目工程中，拖欠工程款及墊付部分款進行施工的現(xiàn)象屢見不鮮。由于大多數(shù)的建筑施工企業(yè)為了在競標(biāo)中獲得工程項目就壓低標(biāo)價及愿意墊付一部分的工程款，這樣雖然在競標(biāo)中取得了優(yōu)勢，但是增加了施工企業(yè)的財務(wù)壓力。而且現(xiàn)在只有很少的業(yè)主會先把項目工程款打過來，使得工程進度款不能夠及時的供給，項目質(zhì)保金拖欠的時間更長。因此，由于項目工程款的拖欠與墊資使施工企業(yè)生存都成了問題，更不要說積累資金來提升企業(yè)的生產(chǎn)競爭力。

（三）施工企業(yè)缺乏鼓勵機制，人員素質(zhì)低

一般施工單位的管理人員都是之前的技術(shù)人員提拔上來的，掌握豐富的施工實戰(zhàn)經(jīng)驗，但是卻缺乏一定的理論基礎(chǔ)，尤其是在管理方面更缺乏系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，管理水平不足，很多人都是“半路出家”，根本沒有規(guī)范系統(tǒng)的專業(yè)培訓(xùn)，就造成施工企業(yè)人員素質(zhì)不高。

（四)項目成本管理水平低，觀念淡薄

目前，很多建筑施工企業(yè)的成本管理的意識比較低，對成本管理缺乏事前和事中的控制，在工程項目的進行中主要抓進度、趕工期、抓安全，卻忽視了成本管理，而僅僅只是在工程項目快要結(jié)束或者關(guān)鍵時期進行成本核算，但如果在施工進行中成本管理不善，就已經(jīng)無法補救了。伴隨著市場經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)變和發(fā)展，施工企業(yè)的劇烈競爭，建筑市場對項目工程的成本管理要求也越來越高。但很多施工企業(yè)因為沒有建立起健全的成本管理體系而造成的成本管理水平相對于現(xiàn)代企業(yè)普遍比較低。在這其中也包括忽略了工期對成本的影響，如果沒有按時完成計劃內(nèi)的工程，拖延或者是后期搶工期都將造成企業(yè)施工增加成本。

三、采納管理會計方案能夠解決的施工企業(yè)現(xiàn)存的問題及原因

（一）人力資源管理強度弱

施工企業(yè)的力資源管理方面還比較薄弱，其中最大的原因是缺乏科學(xué)合理適應(yīng)建筑施工企業(yè)的人力資源體系，結(jié)果導(dǎo)致很多國有企業(yè)有經(jīng)驗的人才向民營企業(yè)流失，并且?guī)ё吡素S富的工作經(jīng)驗，并且間接的破壞了整個團隊的凝聚力，還要加強提高企業(yè)員工的素質(zhì)，要特別加強人力資源管理，尤其是項目經(jīng)理的專業(yè)素養(yǎng)要提高。

（二）資金、物資存在的問題

很多的建筑施工企業(yè)沒有建立起完善的預(yù)算管理體系，資金管理體系的不健全使企業(yè)的機械設(shè)備、材料管理方面都存在著問題。并且在建筑材料采購方面，缺乏依據(jù)管理會計制度科學(xué)的采購計劃，不能夠確保合理的建材采購的數(shù)量及批次。沒有科學(xué)的建材采購計劃，就使得施工企業(yè)在資金和物資管理方面都存在嚴(yán)重問題。

（三）項目成本管理的問題

施工企業(yè)的成本控制的意識不強，并且目前很多還存在于堵漏洞的階段，并且對于一些潛在的因素能夠影響項目工程成本缺乏認(rèn)識，沒有制定有效的措施和強硬的手段，就嚴(yán)重影響了建筑施工企業(yè)的經(jīng)濟效益。企業(yè)缺乏合理的成本核算方法，就只是簡單的針對成本核算對象進行核算，而且還在人為地簡化了成本核算環(huán)節(jié)，從而在一定程度上造成了預(yù)算成本和實際成本的不對等，就不能夠滿足實際的成本分析需要，不能提供真實性的參考，進而影響施工企業(yè)的市場競爭力。

（四）績效考核環(huán)節(jié)

目前，在很多建筑施工企業(yè)對員工的績效考核環(huán)節(jié)都存在一定的缺失，這個環(huán)節(jié)可以激勵員工的工作熱情，由于缺乏有效的績效考核體系和方法，嚴(yán)重的影響到了獎懲工作的開展，會容易出現(xiàn)較多的“后遺癥”。例如如果在項目竣工后，很多應(yīng)該繳納的費用沒結(jié)清，賬目不清楚，責(zé)任不明，尤其是績效考核不及時，工程項目在完工后的費用控制比較容易被忽略，最終影響整個工程項目的贏利。在一些企業(yè)甚至國有企業(yè)中獎懲考核的制度不完善，有的只獎卻不罰，就可以看出施工企業(yè)缺乏比較公正的績效考核體系，這將嚴(yán)重影響到企業(yè)內(nèi)部員工的工作激情和動力。

（五）缺乏科學(xué)的質(zhì)量管理制度

建筑施工的質(zhì)量問題是這個行業(yè)的通病，在目前大量存在。很多企業(yè)沒有按照規(guī)定對建筑的材料、建筑結(jié)構(gòu)的配件、建筑用品及混凝土進行檢查驗收，還有就是鋼筋工程存在的問題比較多，有的鋼筋的焊接頭質(zhì)量不好，尺寸和形狀完全不符合規(guī)定，而且有的鋼筋構(gòu)架的捆扎沒有按照要求完全捆扎等一些問題。施工企業(yè)在加強對企業(yè)物資進行質(zhì)量管理，就必須要和質(zhì)量成本結(jié)合起來，所以最經(jīng)常用到的方法就是工效系數(shù)法。

四、管理會計解決施工企業(yè)問題的對策

（一）推進市場經(jīng)濟體制的改革，施工企業(yè)管理制度的完善

首先施工企業(yè)應(yīng)該完全面向市場，政府減少對其的干預(yù)，在市場競爭的參與下完善自身的管理體制。在經(jīng)濟市場下，施工企業(yè)應(yīng)通過合理科學(xué)的管理方式，正規(guī)的經(jīng)濟運營機制，才能夠在市場競爭中獲得一定的市場份額，所以要加強力度推進市場經(jīng)濟體制的改革，促進企業(yè)管理制度的完善，尤其是加大企業(yè)成本管理，利用策劃項目、預(yù)算及成本責(zé)任的劃分來完善成本管理控制措施，進而提高施工企業(yè)的經(jīng)濟利益與風(fēng)險應(yīng)對的能力。

（二）構(gòu)建完善管理會計的理論系統(tǒng)

管理會計的理論知識能夠為管理學(xué)在建筑施工企業(yè)的應(yīng)用中提高科學(xué)的指導(dǎo)思想。管理會計的理論體系的完善可以直接關(guān)系到管理會計學(xué)在建筑施工企業(yè)應(yīng)用的效果。目前應(yīng)該結(jié)合我國的國情與施工企業(yè)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，提出滿足適合國情的管理會計學(xué)系統(tǒng)，并且通過一系列的實踐和修正，打造全新的知識理論體系并且可以指導(dǎo)企業(yè)的管理，與此同時，應(yīng)該加大各大高校對管理會計學(xué)科的設(shè)立，加大教學(xué)投入，為社會培養(yǎng)一批出色的專業(yè)的會計學(xué)管理的人才隊伍。

（三）提升管理人員素質(zhì)，打造專業(yè)管理團隊

目前，大多數(shù)施工企業(yè)的管理會計的主體為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和中級管理層。而且現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展和競爭，在一定程度上需要他們掌握熟練的經(jīng)營管理手段，還要靈活地利用管理會計提供的信息資料進行企業(yè)決策，并且保證決策的正確性。所以領(lǐng)導(dǎo)管理層必須要重視自身的管理水平和素質(zhì)提升，更要重視管理會計在施工企業(yè)中的應(yīng)用。根據(jù)我國現(xiàn)狀的發(fā)展管理會計的人才較少，而最好的途徑就是政府加大管理會計的宣傳及會計基礎(chǔ)教育的改革，并且通過教學(xué)，來達到知識層面和結(jié)構(gòu)的匹配，進而達到對管理會計的重視。

（四）推進管理會計在施工企業(yè)的應(yīng)用

管理會計在施工企業(yè)中的應(yīng)用大大的提高了施工企業(yè)的財務(wù)管理水平，并且在分析企業(yè)盈利和運營上提供了科學(xué)可靠的措施和對策，為企業(yè)的未來發(fā)展提供強大的理論支持。近幾年中，時間管理在會計管理學(xué)中的應(yīng)用也越來越重要，其中最主要的表現(xiàn)在于管理會計中的產(chǎn)品的壽命周期、生產(chǎn)周期以及效率的循環(huán)時間的研究日益增加，對施工企業(yè)的管理會計中的時間管理進行規(guī)劃，即對工程工期的管理，一般在管理會計中采納的方法是網(wǎng)絡(luò)圖的形式，將對管理會計手段在施工企業(yè)的應(yīng)用愈加成熟。五、結(jié)語緊跟世界經(jīng)濟潮流的發(fā)展，我國市場經(jīng)濟發(fā)展的腳步也更快，管理會計在建筑施工企業(yè)中的應(yīng)用也越來越被普及和接受，并且在實際的應(yīng)用中也取得了一定的效果。根據(jù)當(dāng)下的發(fā)展?fàn)顩r，很多企業(yè)還缺乏對管理會計的推行和運用，為了使管理會計學(xué)能夠和施工企業(yè)的生產(chǎn)活動緊密結(jié)合起來，如何盡快的使管理會計在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮出更大的作用，將有很多的問題等待我們解決。現(xiàn)階段的發(fā)展來看，管理會計學(xué)的應(yīng)用和推廣還需要經(jīng)歷很長的一段時間，在這個的發(fā)展過程中將需要投入很大的理論研究及實際時間的過程，中間不能省略，才能夠有地建立起一套完備的符合我國企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的管理會計系統(tǒng)，而且在市場經(jīng)濟改革的深入下，管理會計在企業(yè)中的應(yīng)用將成為必然的要求，是企業(yè)內(nèi)在制度發(fā)展的需要，管理會計在施工企業(yè)中的運用也日益完善。

參考文獻：

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建筑施工企業(yè)績效考核方案范文第3篇

關(guān)鍵詞:建筑施工;項目部;績效考核

國內(nèi)建筑施工行業(yè)經(jīng)歷了從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型,大型建筑企業(yè)基本由國有經(jīng)營,在管理體制和市場觀念方面發(fā)展相對落后,很多企業(yè)還停留在原始的管理模式和初放的經(jīng)營方式上,靠政策和區(qū)域壟斷賺取利潤。在后金融危機時代,中國的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)力度空前。2009年中國4萬億的投資計劃,很大部分都放在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面,2009年全國新增公路通車?yán)锍踢_9.8萬公里,新增在建項目規(guī)模龐大。作為建筑施工企業(yè),公司的經(jīng)濟效益是通過一個個項目來實現(xiàn),對項目的效益考核放在首位是對企業(yè)以經(jīng)濟效益為中心的深化與肯定。

根據(jù)項目部的特點,即項目部的具體工作任務(wù)是和具體的一個項目工程的完工密切聯(lián)系的,每個部門、每個員工的績效考核內(nèi)容也是要以工程進度、工程質(zhì)量和成本為重心,同時借鑒同行業(yè)其他項目部的經(jīng)驗,項目部的績效考核主要從工作結(jié)果和工作過程兩方面進行管理,將績效劃分為兩個方面:一方面定義為任務(wù)績效,另一方面定義為周邊績效。

一、任務(wù)績效

任務(wù)績效是與具體職務(wù)的工作內(nèi)容密切相關(guān)的,與完成任務(wù)有關(guān),同時也和個人的能力、完成任務(wù)的熟練程度及工作知識密切相關(guān)的績效。結(jié)合項目部的實際工作,該項考核內(nèi)容是組織生存的根本,是考核的重要部分,具體考核內(nèi)容為員工的工作量、工作質(zhì)量及工作完成進度等方面。

任務(wù)績效考核針對的是員工實際工作量的完成情況,是一種結(jié)果導(dǎo)向和工作導(dǎo)向的考核。每個崗位的員工在某個項目工程的施工過程中,每個時期的具體工作任務(wù)不同,但是目標(biāo)都是要求在最短的工期內(nèi),花費最少的成本,以最少的差錯率、最好的質(zhì)量來實現(xiàn)整個項目工程交工、驗收合格。

任務(wù)績效考核以關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)和其他一些經(jīng)常出現(xiàn)的錯誤的考核為主,主要以可量化的考核指標(biāo)為主,涉及每個崗位的工作量、完成進度、效率、差錯率等。KPI考核的一個重要的管理假設(shè)就是:“你不能度量它,就不能管理它”。所以,KPI一定要抓住那些能有效量化的關(guān)鍵指標(biāo)或者將之有效量化。同時,還要抓住那些亟需改進的指標(biāo),提高績效考核的靈活性。根據(jù)項目的總體目標(biāo)為指導(dǎo),運用“20/80”原則找出業(yè)務(wù)重點,在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中,20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值。在每個部門和每位員工身上“20/80原則”同樣適用,即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。抓住20%的關(guān)鍵行為,進行分析和衡量,就能抓住業(yè)績評價的重心。

(一)關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的確定過程

1、項目KPI。建立評價指標(biāo)首先要明確項目的目標(biāo),如進度、質(zhì)量、經(jīng)營、安全、現(xiàn)場管理、創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)等。通過頭腦風(fēng)暴法,找出項目的業(yè)務(wù)重點,再找出這些關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的對I,這些KPI定為項目級的KPI,這樣,工程進度指標(biāo)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)、利潤指標(biāo)、成本控制指標(biāo)、安全管理指標(biāo)和文明施工現(xiàn)場指標(biāo)等都是工程項目的KPI。

2、主管的KPI。項目部共有6個主要部門:施工、技術(shù)、材料、預(yù)算、安全和財務(wù)。依據(jù)績效管理理論和工程項目績效評價的基本思路,采用魚骨圖法來分析工程項目的績效,提取主管(部門)績效評價指標(biāo)因素。經(jīng)過逐個分析,提取的項目部各部門主要績效評價指標(biāo)因素如下:

施工:工期、質(zhì)量、創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)、材料消耗、新技術(shù)應(yīng)用、業(yè)務(wù)活動組織、分包單位管理、工程回訪保修。

技術(shù):施工組織設(shè)計編制、施工方案編制、圖紙審閱及技術(shù)交底、內(nèi)業(yè)資料健全、新技術(shù)應(yīng)用、技術(shù)變更洽商。

材料:材料采購、機械設(shè)備租賃、材料驗收、資料整理。

預(yù)算:合同管理及交底、成本預(yù)測與分析、成本控制、成本核算、對外經(jīng)營成果、分包管理。

安全:現(xiàn)場管理目標(biāo)、安全生產(chǎn)、現(xiàn)場文明施工、職業(yè)衛(wèi)生健康、勞務(wù)人員穩(wěn)定。

財務(wù):利潤、財務(wù)制度落實、資金管理與控制、成本核算、報表。

3、個人的KPI。在設(shè)計項目部一般管理人員的關(guān)鍵績效指標(biāo)時,各部門的主管和崗位管理人員要依據(jù)部門級的KPI建立各員工(崗位)級KPI,并對相應(yīng)崗位的KPI進行分解。主管要在下屬身上找到重點目標(biāo)的對接點,而不是一人來扛,下屬毫無壓力。主管要檢查每個人員的職責(zé),然后確定誰與這些目標(biāo)有關(guān),他們承擔(dān)的比例是多少,從而做到目標(biāo)分解、上下貫通、不錯位。

項目部一般有11個崗位:技術(shù)員、實驗員、測量員、質(zhì)檢員、資料員、材料員、預(yù)算員、安全員、財務(wù)、出納和政工員。按照關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計原則和方法,這11個一般崗位人員的KPI指標(biāo)有所不同。在確定每個崗位的KPI考核指標(biāo)時,結(jié)合項目部的具體情況和積累的經(jīng)驗,參照同行業(yè)單位人員績效考核的經(jīng)驗,采用項目部專家經(jīng)驗法結(jié)合個別溝通的方式進行提煉來確定崗位人員最終的考核指標(biāo)。

(二)關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的確定

以施工主管的關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計為例進行說明。根據(jù)項目部的工作流程分析,施工是整個工作流程中的核心。施工主管的工作能否達到滿意的效果關(guān)系到整個項目部的工作計劃的完成。施工主管的考核重點是在考核期內(nèi)工作任務(wù)的完成質(zhì)量,包括工期、質(zhì)量、創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)、材料消耗、新技術(shù)應(yīng)用、業(yè)務(wù)活動組織、分包單位管理、工程回訪保修。這些是從項目部內(nèi)部流程考慮,同時再考慮從業(yè)主、監(jiān)理、供應(yīng)商等客戶方面設(shè)定考核指標(biāo),包括滿意度、問題處置率、處理投訴周期等指標(biāo)。施工主管關(guān)鍵績效考核指標(biāo)設(shè)計如表1所示。

二、周邊績效

周邊績效是指一種心理和社會關(guān)系的人際和意志行為,涉及職責(zé)范圍外自愿從事的有利于組織和他人的活動,是工作情景中的績效,和員工的工作任務(wù)沒有直接聯(lián)系,是過程導(dǎo)向和行為導(dǎo)向的績效,與組織長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)系密切。項目部的周邊績效具體考核內(nèi)容為工作能力、工作態(tài)度兩方面。針對項目部的績效考核工作,引入360度評估法,從業(yè)主方、項目部、監(jiān)理和供應(yīng)商幾方面來對被考核人進行考核。但在考核時,并不意味著所有角度的人員都參與評分,要選擇必要的進行評分。同時由于考核主體所占的角度不同,評分所占的權(quán)重應(yīng)該有所區(qū)別,上級考核應(yīng)該占據(jù)主導(dǎo)地位。

(一)考核指標(biāo)的確定

周邊績效考核是種過程導(dǎo)向和組織導(dǎo)向的考核。工作能力反映被考核人員完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊能力,包括決策判斷能力、理解分析問題的能力、溝通能力、組織協(xié)調(diào)能力、計劃和執(zhí)行能力、團隊協(xié)作能力及創(chuàng)新能力。工作態(tài)度反映被考核人員對待事業(yè)的態(tài)度和工作作風(fēng)。其考核要素包括:考勤――遵守公司考勤制度情況;責(zé)任心――工作任勞任怨,勇于承擔(dān)責(zé)任,有高度的敬業(yè)精神;積極性――熱愛本職工作,保持高度的工作熱情,勤于思考;紀(jì)律性――遵守公司各項規(guī)章、制度,履行制度規(guī)定義務(wù),無制度明令禁止行為等。

(二)考核指標(biāo)的量化

對以上兩方面的內(nèi)容可采用績效考核中常用的百分制進行量化,對各子指標(biāo)進行細(xì)分,每項滿分為100分,根據(jù)員工的表現(xiàn)情況劃分得分區(qū)間,分項打分,最后進行加權(quán)得分。比如工作態(tài)度就可將團隊精神、紀(jì)律性、主動性按40%、40%、20%的比例來分配,各部分再按表2再細(xì)化評分標(biāo)準(zhǔn)。

很少與團隊成員合作,過分個人主義能與他人合作溝通,但有時表現(xiàn)出個人主義傾向能與他人合作溝通,實現(xiàn)優(yōu)勢互補,取得較好效果能與他人密切合作,加強整體團結(jié),發(fā)揮群體中每個人的作用,以取得最佳效果

(三)考評權(quán)重的設(shè)計

1、各子標(biāo)權(quán)重的確定。根據(jù)各崗位說明書,明確不同崗位對員工工作能力和工作態(tài)度的不同側(cè)重,采用專家打分法來分崗位確定各子標(biāo)的具體權(quán)重。

2、考評主體權(quán)重的確定。采用360度反饋法來對一般管理人員的周邊績效進行考核,考慮到不同考評主體會因其對被考評者的熟悉度、知識的廣度、對考評標(biāo)準(zhǔn)的把握度、謹(jǐn)慎度等的不同,而可能對同一被考評者得出的印象是不同的,因此,對于不同的考核主體采取不同的權(quán)重,最后獲得結(jié)果。

三、過程類(日常)工作

第一,過程類指標(biāo)設(shè)置的基本原則:過程類指標(biāo)的設(shè)置基于員工崗位職責(zé);過程類指標(biāo)的設(shè)置有利于管理者與員工對工作的具體把握;過程類指標(biāo)的設(shè)置便于制度的落實;過程類指標(biāo)的設(shè)置有助于動態(tài)績效管理。

第二,此方案對過程類指標(biāo)設(shè)定及考核采取如下方式:考核表中,過程類考核(日常工作考核)為空白項;績效之初,上級與員工共同制定本期工作計劃;績效期底,根據(jù)工作計劃,評估完成情況及完成質(zhì)量等。

四、績效考核指標(biāo)權(quán)重的確定

參照同行業(yè)數(shù)據(jù)并綜合考慮各方面意見,確定各類考核內(nèi)容在各層次員工考核中所占比重如表3所示:

建筑施工企業(yè)績效考核方案范文第4篇

關(guān)鍵詞：施工企業(yè) 工程管理人員 績效考核 優(yōu)化設(shè)計

PT公司是一家具有市政公用工程施工總承包貳級資質(zhì)的小型國有企業(yè)。近年來，既面臨著外地、民營施工企業(yè)大量入住城市以分割市場的外憂，又擔(dān)負(fù)著必須又好又快發(fā)展、保持優(yōu)勢地位的內(nèi)部責(zé)任。針對外部環(huán)境和內(nèi)部形勢，PT公司做出了提高工程總承包能力，更好地服務(wù)于本市建筑市場的戰(zhàn)略選擇。但是，目前公司出現(xiàn)了人才外流、引進新型復(fù)合人才成本高昂的人力資源管理困境。如何防止人才外流，吸引復(fù)合型人才，在建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的新一輪調(diào)整中能迅速搶占領(lǐng)先地位以實現(xiàn)戰(zhàn)略所要求的經(jīng)營績效，成為公司首當(dāng)其沖的難題。

PT公司現(xiàn)有工程管理人員46人，以男性員工為主，辦公地點均在施工現(xiàn)場。具體職責(zé)為負(fù)責(zé)整個工程項目的施工計劃與進度管理、施工技術(shù)質(zhì)量管理、施工現(xiàn)場材料設(shè)備管理、安全文明施工管理、施工成本控制等工作。工程管理人員的工作貫穿于工程建設(shè)項目施工、竣工、驗收、移交的整個過程。工程管理人員所承擔(dān)的工作任務(wù)涉及的范圍廣而且復(fù)雜，各個專業(yè)崗位之間工作相互交叉運行，造成績效考核與評定相對復(fù)雜。

一、績效考核現(xiàn)狀

PT公司采用粗放、簡單的績效考核方法，即由人力資源部制定一張考核表，主要內(nèi)容就是員工對以往的工作情況進行自我總結(jié)，然后由上級領(lǐng)導(dǎo)進行打分考核并輔以語言描述評定，考核結(jié)果主要分為優(yōu)、良、合格、差四個級別，合格以上可以獲得績效獎金，良好以上可以晉升薪級；不合格者將不能獲得獎金的發(fā)放，公司將考慮重新崗位培訓(xùn)或是解除勞動關(guān)系。考核頻率為一個季度考核一次，項目經(jīng)理級職工和普通工程管理人員考核用表略有不同。

二、績效考核存在的問題

1.考核內(nèi)容設(shè)置不合理。項目經(jīng)理作為工程管理人員的中堅力量，負(fù)責(zé)項目部的管理職責(zé)和任務(wù)績效，他們工作業(yè)績的優(yōu)劣對整個工程施工進度、質(zhì)量、工期，乃至整個公司的業(yè)績都有重要的任用；各專業(yè)管理人員主要對自己的專業(yè)負(fù)責(zé)，但在考核上與項目經(jīng)理基本相同，沒有體現(xiàn)出應(yīng)有的專業(yè)性，且各專業(yè)崗位工作內(nèi)容不一樣，考核側(cè)重點也應(yīng)有所區(qū)別。

2.考核缺乏公平性。PT公司的考核方式是由上級管理者直接對下屬進行考核，考核時會出現(xiàn)暈輪效應(yīng)，即根據(jù)員工某一方面的因素來全面判定被考核人的績效考核結(jié)果；有時考核者也存在根據(jù)自己個人的偏見和喜好等非客觀因素來評定被考核者；還由于近期效應(yīng)的影響，考核人也容易根據(jù)下級員工近期的工作表現(xiàn)來評定工作業(yè)績的優(yōu)劣，使考核的標(biāo)準(zhǔn)在主觀上就出現(xiàn)了不公平的現(xiàn)象，從而使得一些雖然工作努力、成績較好，但是不擅于處理人際關(guān)系的員工很難得到公平的待遇。

3.考核者的考核過于主觀化。PT公司目前的考核基本是以行為態(tài)度為主的定性指標(biāo)，沒有具體的可量化的定量指標(biāo)。工程管理人員本身的工作環(huán)境比較艱苦，大部分時間一周只能休息一天，又經(jīng)常加班。因此，考核人認(rèn)為被考核人的工作表現(xiàn)很好，工作都很努力，盡管個別員工有些小問題，但是考慮到被考核人的工作辛苦，績效考核的結(jié)果又與獎金掛鉤，所以基本上還是忽視問題，給員工的考核分?jǐn)?shù)相對較高。有些考核者認(rèn)為工程任務(wù)本身就重，不能因為績效考核的結(jié)果影響員工的積極性，給員工造成心理壓力，進而無法按期完成工程計劃。

4.領(lǐng)導(dǎo)沒有真正認(rèn)識到績效管理的更要性。在企業(yè)的快速發(fā)展過程中，工程施工管理項目的增多，工程管理人員在整個公司人員結(jié)構(gòu)中占有相當(dāng)大的比重。公司試圖通過各項管理措施將管理水平上一個臺階，對人員的管理希望通過績效考核能夠獎優(yōu)罰劣，但是為了搶工期，往往將績效管理變成了口頭上的重視。因此在實際的貫徹和實施時中，公司管理層和員工都是被動的執(zhí)行績效管理，普遍認(rèn)為績效考核沒有公司的其它方面那么重要。由于管理層的不重視，使下面的各級員工也把績效考核只是當(dāng)作一種形式，到考核時間節(jié)點了，被動地參與考核，被動地執(zhí)行考核。

三、績效考核問題的成因分析

1.考核定位狹窄導(dǎo)致考核目標(biāo)缺失。PT公司將績效定位于為了發(fā)放獎金，考核定位過于狹窄，造成了員工只關(guān)注于眼前的利益，而且使考評者在評核時擔(dān)心考核分?jǐn)?shù)低會影響被考核者的獎金金額。企業(yè)和員工都因這單一的考核目的而只關(guān)注短期的眼前利益，而忽視了績效考核本身的功能，考核定位的狹窄使績效考核失去了應(yīng)有的意義。

2.考核體系設(shè)計不科學(xué)導(dǎo)致考核角度片面。在整個績效考核流程中，PT公司把績效評估當(dāng)成了績效管理，在一系列的環(huán)節(jié)中，只有績效評估這一環(huán)節(jié)，將績效計劃制定這最重要的一個環(huán)節(jié)都給省略了。沒有科學(xué)合理的績效目標(biāo)是不能保證組織和部門目標(biāo)準(zhǔn)確的貫徹實施；未建立適宜的考評指標(biāo)，致使績效考核不能正確地引導(dǎo)員工的行為趨向于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，員工也失去了努力的方向和目標(biāo)。

3.缺乏績效考核可依的考核標(biāo)準(zhǔn)。評價標(biāo)準(zhǔn)和績效目標(biāo)的制定是績效管理非常重要的方面，績效考核的標(biāo)準(zhǔn)是衡量員工績效結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)尺度，對于不同崗位需要有不同的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。考核的目標(biāo)要盡可能的量化，在考核的過程中要針對不同崗位特點設(shè)置不同指標(biāo)，并用數(shù)據(jù)、用實例記錄員工的表現(xiàn)，用事實說話，從而增強員工的認(rèn)同感。這樣的考核才能真正地在企業(yè)中發(fā)揮作用，并起到促進員工提高工作績效的作用。

4.缺乏及時有效的績效輔導(dǎo)溝通和結(jié)果反饋。績效考核不是領(lǐng)導(dǎo)給員工一個分?jǐn)?shù)考評就結(jié)束了，上級主管應(yīng)與員工進行一次或者是多次的面對面的溝通。通過與員工進行績效面談，一方面是讓員工了解自身的優(yōu)缺點，上級領(lǐng)導(dǎo)對自己的期望是什么？還有哪些需要改進的地方？員工借此機會也可以提出在績效目標(biāo)完成的過程中遇到的困難，需要上級領(lǐng)導(dǎo)給予什么樣的支持等。管理者也應(yīng)借助考評結(jié)果反饋的機會與下屬進行良好的溝通，使員工明確下一步的發(fā)展方向；也通過這種坦誠的交流了解員工的思想變化，這是鼓舞員工士氣、更好地激勵員工的時候，以促使員工能更好地開展下步工作。

四、績效考核方案優(yōu)化設(shè)計

通過績效考核方案的優(yōu)化設(shè)計，對工程管理人員工作業(yè)績、工作態(tài)度以及工作能力的成果進行正確的分析和評價，并利用員工晉升、崗位調(diào)整、薪酬福利、員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與教育培訓(xùn)等多種人力資源管理手段，提高每位工程管理人員的素質(zhì)和能力，做到人盡其才，人適其職，確保業(yè)務(wù)健康發(fā)展，實現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

1.確定工程管理人員的KPI關(guān)鍵績效考核的內(nèi)容。員工績效考核的內(nèi)容，需要從企業(yè)對員工的要求和經(jīng)營目標(biāo)確定，選擇的考核內(nèi)容是否科學(xué)、合理，將直接影響績效考核的結(jié)果。建筑施工企業(yè)與其它行業(yè)不同，其公司戰(zhàn)略目標(biāo)是通過一個個工程項目來實現(xiàn)。工程管理人員的績效指標(biāo)主要來源于四個方面：一是由企業(yè)戰(zhàn)略層層分解的部門績效目標(biāo)；二是與具體工程項目相關(guān)的項目部績效目標(biāo)；三是崗位說明書的職責(zé)分析；四是上級交辦的臨時性、重要的特殊任務(wù)。在設(shè)計PT公司工程管理人員績效考核的指標(biāo)體系時，通過對工程管理人員的部門績效目標(biāo)、崗位說明書和臨時性、重要的特殊任務(wù)的分析，并查閱整理相關(guān)數(shù)據(jù)資料，根據(jù)建筑企業(yè)管理人員績效和績效考核的特點以及績效指標(biāo)設(shè)計的原則，設(shè)計了40個指標(biāo)，將40個指標(biāo)歸納為財務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四類并設(shè)計相關(guān)調(diào)查問卷。通過問卷，提取選擇率高于60%的指標(biāo)作為關(guān)鍵績效考核指標(biāo)。

2.考核指標(biāo)權(quán)重的確定。由于每個項目管理人員業(yè)績考核指標(biāo)比較多，但指標(biāo)在考核評價中重要程度不一樣，這就需要利用加權(quán)的辦法來處理評價結(jié)果。所謂加權(quán)，即是強調(diào)某一評價要素在整個評價中所處的地位和重要程度，而賦予這一評價要素某一特征值的過程。特征值通常用數(shù)值表示，稱為加權(quán)系數(shù)。加權(quán)系數(shù)的確定方法有多種，比較常見的有經(jīng)驗判別法、加權(quán)系數(shù)調(diào)查法、交互強制打分法、對比評分法、統(tǒng)計分析法等。PT公司采用了經(jīng)驗判別法對評價指標(biāo)進行了權(quán)重分配，采用100分的滿分制。在確定指標(biāo)權(quán)重的過程中，PT公司邀請專家進行調(diào)查打分，為了簡化程序，PT公司邀請了由公司總經(jīng)理、總工程師、分管工程的副總經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、工程部經(jīng)理等5人組成的專家組進行打分，確定指標(biāo)權(quán)重。其中公司領(lǐng)導(dǎo)權(quán)重最大，因為績效考核首先要體現(xiàn)公司領(lǐng)導(dǎo)的意志。

3.工程管理人員的績效考核結(jié)果的確定。工程管理人員的績效考核結(jié)果分為優(yōu)、良、中、合格、不合格五個等級，并且要進行正態(tài)強制分布，以保證考核的公平性。

4.工程管理人員績效考核的一票否決指標(biāo)。PT公司在追逐經(jīng)濟效益的同時，承擔(dān)了更多的社會責(zé)任，公司倡導(dǎo)的是具有“正能量”的價值導(dǎo)向，摒棄陋習(xí)，反對低俗。工程管理人員平時多在項目組，與外界接觸繁多，不易受公司日常制度約束。但作為公司業(yè)務(wù)的核心力量，他們的品質(zhì)好壞，直接影響到公司的經(jīng)濟利益與社會利益。因此，在對工程管理人員進行績效考核時，公司領(lǐng)導(dǎo)班子與工程管理人員進行了充分溝通，由人力資源部具體落實，實施了績效考核準(zhǔn)入條件即“一票否決”指標(biāo)。

五、績效考核優(yōu)化方案的實施

工程管理人員的年度績效考核由年度業(yè)績考核、KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核、能力態(tài)度三部分組成。以項目經(jīng)理年度績效考核流程為例，績效考核委員會成員評議，分別評出項目經(jīng)理年度計劃完成情況考核分、KPI指標(biāo)考核分和能力態(tài)度考核分。成績匯總由人力資源部負(fù)責(zé)匯總，并將匯總結(jié)果提交考核與薪酬委員會組長審核后公司存檔，并將結(jié)果反饋給考核者本人。

六、工程管理人員的績效考核反饋

績效反饋是管理考核各個環(huán)節(jié)中非常重要的一環(huán)，在整個績效管理過程中起著非常重要的作用。通過員工工作成績的同時，找出不足并提出改進意見。在這個環(huán)節(jié)為領(lǐng)導(dǎo)和員工之間架起了一座溝通的橋梁，將考核結(jié)果公開化，使考核結(jié)果變得公平和公正。PT公司這次在重新優(yōu)化績效考核方案時，引入了績效反饋的環(huán)節(jié)，主要通過績效面談的方式對績效進行有效的反饋。

參考文獻

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[2] 陳曉然.建筑企業(yè)工程管理人員績效考核體系研究.江蘇大學(xué)，2009

建筑施工企業(yè)績效考核方案范文第5篇

【關(guān)鍵詞】：建筑施工；工程項目；成本管控；掙值法

中圖分類號：B032.2文獻標(biāo)識碼：A

建筑業(yè)作為我國國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，改革開放以來，伴隨著我國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的大規(guī)模投資、城市化進程的加快、房地產(chǎn)建設(shè)項目的快速增長以及保障房建設(shè)的提速等，國內(nèi)大型建筑施工企業(yè)也得到了前所未有的發(fā)展機遇。建筑施工企業(yè)不僅可以在全國范圍內(nèi)承攬工程，而且也可以向海外擴展業(yè)務(wù)和市場，建筑業(yè)呈現(xiàn)出全球化和市場化兩大趨勢，經(jīng)營規(guī)模迅速擴張，施工項目承接量不斷攀升，市場份額快速增加，同時市場競爭也不斷加劇。項目是施工企業(yè)的主戰(zhàn)場，是效益和信譽的源泉，為了應(yīng)對國內(nèi)外激烈的市場競爭，保持企業(yè)平穩(wěn)快速發(fā)展，提高市場競爭力，就必須切實提高施工項目成本控制水平，優(yōu)化項目成本管理，增強項目盈利能力，夯實項目成本控制工作，以適應(yīng)市場競爭的需要。隨著我國經(jīng)濟體制改革的逐步深入，建筑施工企業(yè)在資本構(gòu)成和管理模式上都呈現(xiàn)出多形式、多元化的發(fā)展格局。在國家宏觀經(jīng)濟政策的引導(dǎo)下，地方保護政策逐步取消，建筑企業(yè)的市場競爭意識得到了加強，施工項目成本管控水平也取得了較大的發(fā)展。但是我國建筑施工企業(yè)在項目成本控制水平上與國外先進施工企業(yè)依然存在較大的差距，粗放型項目成本管理模式依舊普遍存在。

一、我國建筑企業(yè)在項目成本控制中具體問題分析

1、建筑施工市場競爭日益加劇，項目利潤空間被壓縮得越來越小，項目組織形式的管理層次多，管理鏈條長，管理費用居高不下，施工項目成本控制的難度日益增大。

2、普遍缺乏科學(xué)合理的項目管理方法對成本控制加以指導(dǎo)，割裂了成本、進度的關(guān)系，國內(nèi)施工企業(yè)往往更多的注重指標(biāo)考核、制度規(guī)章，而忽視了項目部該如何更主動、更有效地控制成本的問題，項目部往往被動地迫于指標(biāo)考核壓力來控制成本，缺乏科學(xué)的、全面的、同步的控制方法來進行項目管理。

3、項目成本控制不嚴(yán)，造成企業(yè)的資源浪費和效益流失。企業(yè)、項目、作業(yè)層三者之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系不明晰，項目經(jīng)理往往采用領(lǐng)導(dǎo)指派的方式確定，沒有形成規(guī)范的項目經(jīng)理聘用制，項目經(jīng)理責(zé)任制流于形式，因而不能有效調(diào)動項目管理人員的積極性，項目資源浪費和效益流失現(xiàn)象嚴(yán)重。

4、由于受國有企業(yè)體制的制約，項目管理機制缺乏靈活性。雖然部分國有施工企業(yè)推行了以目標(biāo)成本為核心的目標(biāo)責(zé)任成本考核，但由于體制上未解決根本問題，利潤分配機制和激勵機制未到位，使項目管理機制缺乏市場化和競爭力。

5、工程量清單報價方式增加了項目成本的不可控因素。工程量清單報價不同于傳統(tǒng)的施工預(yù)算報價，它要求施工企業(yè)編制和不斷完善企業(yè)消耗定額，在這個過程中可能存在與日后施工過程中實際消耗的人工、材料、機械費的市場單價有加大出入，無法對綜合單價進行準(zhǔn)確報價，這樣也給項目成本控制帶來了新的難度和挑戰(zhàn)。

6、施工企業(yè)普遍缺乏全過程的成本控制思想。毫無疑問，成功的項目成本控制不僅僅是在施工過程中，而應(yīng)該是一個包括工程投標(biāo)、市場調(diào)研、工程量清單分析、預(yù)算編制、合同條款、合同承包、分包方式、過程控制、績效評價在內(nèi)的控制體系，每一個環(huán)節(jié)都對項目成本控制水平的提高起著關(guān)鍵作用，任何階段的疏忽都可能使得原本微薄的利潤被消耗完，甚至還可能造成項目虧損。

對施工企業(yè)而言，項目管理的目標(biāo)是：低成本、高質(zhì)量、短工期。低成本是項目效益的基礎(chǔ)和核心，也是項目管理的重中之重，企業(yè)的利潤來源于項目，而在既定的工程造價下利潤的取得主要取決于施工項目的成本控制水平。因此，為了實現(xiàn)低成本高效益的項目管理目標(biāo)，增強施工企業(yè)的盈利能力，就必須有一套行之有效的施工項目成本控制方法加以指導(dǎo)，強化施工項目成本管理，把項目成本控制工作作為施工企業(yè)的重點工作切實抓好，全面提升我國施工企業(yè)的國內(nèi)外競爭力。

二、加強施工項目全面控制原則的成本管控

1、施工項目全員成本控制

施工項目成本是一項衡量施工項目經(jīng)濟效益的綜合性很強的指標(biāo)，它涉及到與項目組織中的每一個部門、每一個單位和每一個班組，與項目全體工作人員的績效息息相關(guān)，因此，項目成本控制需要項目全體建設(shè)者群策群力，需要全員的共同關(guān)心。要實現(xiàn)既定的項目成本計劃，就必須要充分調(diào)動從項目經(jīng)理部到施工隊、班組的各個部門和單位及從項目經(jīng)理到技術(shù)人員、一線工人每個職工的積極性和主動性，做到人人關(guān)心成本，人人控制成本。同時要求在項目施工過程中，人人、處處、事事都嚴(yán)格按照費用標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算、定額、計劃來進行成本控制，把成本目標(biāo)層層落實分解到各個部門和單位，切實和各個部門的經(jīng)濟核算和績效考核緊密掛鉤，這樣才能有效降低成本，全面完成施工項目的成本計劃。

2、施工項目全過程成本控制

施工項目成本的全過程控制，是指從工程確定到工程交付整個過程中的每一個環(huán)節(jié)，每一項經(jīng)濟業(yè)務(wù)，都必須納入成本控制的軌道。施工項目成本涉及到項目的整個周期，因此要考慮項目整個過程的總成本。在投標(biāo)環(huán)節(jié)，做好成本預(yù)測，簽好承包合同；在中標(biāo)后的施工過程中根據(jù)成本預(yù)測制定好成本計劃和成本目標(biāo)，并制定最佳的施工方案，按照技術(shù)規(guī)范和設(shè)計要求施工；在竣工驗收時，要辦理好工程結(jié)算、追加的合同價款，做好成本核算和成本考核，確保施工項目自始至終都處于有效的控制之下，才能收到預(yù)期的效果。

3、 施工項目全方位成本控制

成本控制絕不僅僅是一味追求降低成本，而是在確保工程質(zhì)量和兼顧各方面利益的前提下，尋求最佳施工方案和減少浪費，充分利用現(xiàn)有資源，采取科學(xué)合理的措施來對項目成本形成過程進行控制和監(jiān)督。不能片面地為了降低成本而忽視工程質(zhì)量，通過偷工減料、犧牲工程質(zhì)量的手段來謀求低成本，這樣做的結(jié)果必然會增加工程竣工移交后的保修費用，甚至嚴(yán)重影響企業(yè)形象，損害業(yè)益，必定是得不償失的。

4、動態(tài)控制原則

施工項目成本具有一次性的特點，因此成本控制就應(yīng)該特別強調(diào)施工項目的動態(tài)控制，即事中控制，項目成本控制工作必須把重心放在基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)、裝飾等主要施工階段，項目成本的事中控制乃整個控制工作中的重中之重。因為項目施工準(zhǔn)備階段的成本控制，只是根據(jù)成本預(yù)測和施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容編制成本計劃、明確成本目標(biāo)、擬定施工方案和成本控制方案的。而項目竣工結(jié)算階段的成本控制，由于是事后控制，成本盈虧已基本確定，無法更改，即使通過核算發(fā)生了與成本計劃、目標(biāo)產(chǎn)生偏差，也不可能糾正了。因此必須加強施工階段的事中控制，對施工過程的各個方面進行動態(tài)成本管理，確保在項目竣工時實現(xiàn)成本控制目標(biāo)。

5、責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則

要使成本控制真正及時、有效地發(fā)揮作用，就必須層層落實經(jīng)濟責(zé)任，貫徹責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。在施工過程中，成本控制目標(biāo)需要分解到項目經(jīng)理、各專業(yè)管理人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)班組，使成本責(zé)任落到實處，從而形成一個成本控制的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。同時，項目的各部門、各單位、各班組還應(yīng)享有一定的權(quán)利，在規(guī)定的權(quán)限范圍內(nèi)可以決定某項費用能否開支、如何開支、開支多少。最后，為了充分調(diào)動各個成本中心的主動性和積極性，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對項目經(jīng)理，項目經(jīng)理定期對各部門、各單位、各班組在成本控制中的業(yè)績進行檢查和考評，并將考評結(jié)果與工資、獎金掛鉤，實行有獎有罰。只有將成本控制的責(zé)、權(quán)、利緊密結(jié)合并落實到位，才能確保每個成本中心完成既定目標(biāo)。

6、目標(biāo)管理原則

目標(biāo)管理是貫徹執(zhí)行計劃的一種基本方式，成本控制也應(yīng)遵循這一原則。目標(biāo)管理把計劃的方針、任務(wù)、措施、目的逐一分解，提出進一步要求并分別落實到執(zhí)行計劃的各個部門或個人。它包括目標(biāo)的設(shè)定和分解，目標(biāo)的責(zé)任落實和執(zhí)行，檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，修正和評價目標(biāo)，從而形成目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。目標(biāo)管理的基本思想是 PDCA 循環(huán)，即 Plan（機會）、Do（實施）、Check（檢查）、Action（處理）。就施工項目成本控制工作而言，整個施工項目就是一個 PDCA 循環(huán)，而下屬的施工隊、班組、個人也有各自的 PDCA 循環(huán)，上一級的循環(huán)是下一級循環(huán)的依據(jù)，下一級循環(huán)又是上一級循環(huán)的具體貫徹和執(zhí)行，一環(huán)套一環(huán)，周而復(fù)始，一起運動，彼此促進，彼此協(xié)同，每一次循環(huán)都會使成本管理得到改進和提高，從而把項目成本控制的各項工作有機地聯(lián)系起來。必須以目標(biāo)成本為依據(jù)，作為指導(dǎo)各項施工活動的準(zhǔn)繩，力爭在保證工程質(zhì)量的前提下以最少的成本支出，創(chuàng)造最大的經(jīng)濟效益。

6、 成本和進度的同步控制

施工項目成本管理過程中，采用了掙值法進行成本控制后，可以通過掙值分析找出成本偏差產(chǎn)生的原因，通過工作分解結(jié)構(gòu)落實工作單位的成本目標(biāo)，并及時采取糾偏措施使得成本偏差控制在成本目標(biāo)允許范圍之內(nèi)，實現(xiàn)了集團施工項目成本的精細(xì)化管理，并有助于建立有效的項目成本控制體系和項目目標(biāo)成本責(zé)任制，加強了成本目標(biāo)考核和成本目標(biāo)分解，使集團項目成本管控水平邁出堅實的一步。工程進度控制方面，實現(xiàn)了與成本控制的口徑一致，通過掙值法的指標(biāo)分析實現(xiàn)了成本、進度的同步控制，擺脫了單一依靠形象進度來判斷工程工期快慢的傳統(tǒng)方式，使工程進度的判斷、分析更為科學(xué)，更為直觀、更為可靠，實現(xiàn)了在成本中控制進度，在進度中控制成本的有效結(jié)合，避免了過去忽視進度控制，進度拖延、返工、趕工、搶工等對施工項目成本造成巨大負(fù)面影響的情況的出現(xiàn)。運用掙值法對施工項目成本、進度進行同步控制，可以明顯降低施工項目的各項直接成本和間接費用，從而確保項目預(yù)期效益的實現(xiàn)。