人員配置計劃
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人員配置計劃范文第1篇
中圖分類號： F272.92 文獻標識碼： A 文章編號： 1009-8631（2011）02-0158-02
2010年，宣城供電公司是省公司實行變電運行大集控管理模式的試點單位。自6月份以來，220千伏琴溪輸變電工程等一批輸變電工程將陸續投入運行。變電工區順應公司發展要求，針對工區實際情況，積極探索運行管理模式和變電站值班方式新方法，實時出臺實行“大集控”前過渡方案，實施變電運行工作模式轉變，實現少數人管理多數變電站，進一步提高工作效能，依靠科技進步和管理創新減少勞動消耗和用工需求，大幅度提高用人水平，緩解結構性缺員壓力。
一、運行模式轉變的緊迫性和可行性
目前，變電工區共有220千伏變電站9座，110千伏變電站21座。按區域建設有宣州、寧川、廣德、績溪和郎川等5座集控站，采用集控站、監控加維操隊以及少人值班模式，由85名運行人員管理9座220千伏變電站、21座110千伏變電站。
（一）從崗位設置方面分析
近年來，在集控站運行模式下，由于變電站數量越來越多，受控站點多，地域分布廣，值班員少，變電站運行管理水平下降。監控和操作人員平均分配，效能不能最大化。班組人員按監控和操作人員平均分配，三班三運轉，由于工作職責范圍不同，不可能全員保持在工作狀態，人員的工作效率不能最優化。再加上部分操作需要幾個受控站配合操作，操作的及時性和安全性難以保障，特別是夜班期間，如果遇到事故處理等特殊情況，操作人員不足的矛盾十分突出。目前為保證變電倒閘操作安全、及時、準確地進行，多采用運行人員加班的方式解決，存在的隱患有：一是值班員長期加班，容易疲勞，不利于變電站的安全運行，同時員工對企業的認同感下降；二是值班員整天忙于巡視、操作，變電站基礎管理相對落后，班組“精細化管理”難以落實；三是由于宣城電網存在同一條線路上運行著多個變電站，事故處理情況下值班員人數明顯不足。
（二）從人員配置方面分析
由于變電站的數量成倍增長，變電運行管理、人員選配等方面將面臨巨大的壓力，必須依靠科技進步改變現有管理模式。變電運行值班員崗位相對專業性較強、安全責任較大，培訓一名合格的變電運行值班員，至少需要2～3年的時間，但現階段對存在結構性缺員較嚴重的變電運行崗位來說，且不說人員數量不可能滿足要求，即便是有這么多的人，由于部份人員接近退休年齡，新人員崗位技能水平較低，運行值班員總體崗位技能水平在一定程度上呈下降趨勢。所以，在這種形勢下，變電運行管理唯一的出路就是實行集中控制管理，并不斷探索改善。
（三）從科技進步方面分析
變電工區所轄30座變電站均為綜合自動化變電站，通過光纖環網，實現了遠方集中監視、控制等綜合自動化，近幾年大量技改工程的實施，一、二次設備穩定性、可靠性的大幅提高，設備狀態檢修管理模式的逐步采用，使得單一變電站日常操作減少，少量運行人員便可以滿足多站操作、巡視等工作的需求。設備性能的提高和設備管理模式的轉變，為變電運行管理模式的轉變提供了有力保障。
二、機構與人員配置
根據宣城電網實際，在現有運行模式下實施大集控管理試點，實行監控與操作分設化，即采用“監控中心+操作隊”模式（大集控管理模式），分步實施：目前采取過渡方案，實現14座變電站大集控運行模式，計劃到2010年底實現32座變電站大集控運行模式。
設立監控中心，實行四班三運轉，主要負責全網實時監控、事故處理、調度指令的接收與下達以及無功電壓調整。監控中心所轄受控站均為綜合自動化變電站，具有五遙功能，AVC系統運行正常。
操作隊分區域配置，負責區域內變電站的操作、工作許可、驗收、事故處理、巡視及其它運行管理。對偏遠區域的操作隊，采用每日接送的方式，分二個組，每組6人，其中白班4人、夜班2人；就近區域的操作隊，值班人員實行白班制。工區綜合維操隊作為各個區域操作隊的后備與補充，以加強工作繁忙時期的值班力量，設夜班人員2名。具體安排如下：
（一）在市區設置監控中心，負責現宣州、寧川、績溪、廣德、郎川、琴溪區域集控站所轄受控站監控任務。配置20人，設班長1名、副班長1名、專業工程師1名、監控人員17名，采用“四班三運轉”，實施白班8小時、中晚班連上的值班方式。
（二）在宣州、寧川、績溪、廣德、郎川、琴溪6個區域集控站各設置一個維操隊，負責區域內變電站的操作及維護工作，配置9-14人，設班長1名，副班長1名，操作人員7-12名，每班分二個組，每組4-6人，滿足兩個受控變電站同時有操作的需要。
（三）變電工區設置一個綜合維操隊，配置10人，負責代維或租賃變電站技術指導、工區備值和協助工區完成相關事務性工作。設班長1名，副班長1名，操作人員8名，正常白班，作為區域維操隊備用與補充，以及應急和事故處理時靈活調動，同時設夜班2名，作為夜間應急值班。
（四）監控中心與操作隊值班人員進行定期輪換，并且應用全網仿真系統開展仿真培訓，全面提高監控人員綜合業務素質。
三、運行業務管理
（一）變電工作票管理
維操隊受理工作票――審核合格后維操隊攜帶到變電站――在布置安全措施前匯報監控中心――操作隊在受控變電站接受調度許可令――現場許可、記錄――許可結束后操作隊聯系監控中心，無異常后方可離開――工作結束后現場驗收、記錄，聯系監控中心無異常后匯報調度。
變電站的第二種工作票可以電話申請遠方許可方式辦理。
（二）正常操作管理
調度預發令下發至監控中心――監控中心審核正確后轉發相應操作隊，雙方核對無誤――操作隊填寫、審核操作票――操作隊按調令要求時間提前到達變電站，具備操作條件后匯報調度――調度正式令下發到操作變電站――操作前，操作隊通知監控中心――現場操作――操作隊操作結束后匯報監控中心，無異常后操作隊匯報調度。
（三）事故處理管理
1.操作隊處理：監控發現事故、異常后匯報調度監控畫面反映的信息并電話通知操作隊，具體情況由操作隊現場匯報調度，事故、異常處理結束后操作隊通知監控中心具體處理情況。
2.監控中心處理：監控發現事故、異常后匯報調度，調度發令遙控處理，監控處理完畢后，通知操作隊異常情況及具體處理情況。
（四）五防閉鎖管理
在監控中心新安裝一套微機“五防”閉鎖主機系統和五防服務器，五防服務器通過調度數據網和各區域集控站的“五防”閉鎖系統互聯。各維操隊的一次設備操作在“大集控”的五防主機上進行預演、開票。監控中心進行監控操作，應通過“大集控”五防系統模擬驗證。
四、運行管理模式轉變后風險預測
大集控管理模式促進了變電運行專業內部職能的劃分，職責更加分明。由于設立統一的集中監控中心，在一定范圍內增加變電站的同時不需要增加監控人員數量，所以這種運行模式在變電站達到一定規模時，優化人員配置的特點顯著。
大集控管理模式改變了運行人員多年養成的工作習慣，提高了工作效率，避免變電工區內部“小而全”，優化了組織結構，減緩了結構性缺員壓力，但是根據運行管理特點和宣城電網實際，我們認為大集控管理模式運行后仍存在以下風險：
（一）監控中心信號的正確率和監控系統運行的可靠性，是大集控管理模式正常運行的必要保證。監控主站系統是一個監控中心的核心，同時也是最龐雜的數據處理中心和顯示終端，因此需要據有適用范圍廣、配置靈活、能為監控系統的穩定運行、實時監視、可靠操作提供強大支撐和有力保障的穩定系統。
（二）運行人員對監控系統發出的信息處理的及時性，決定了大集控運行模式下的運行管理水平。在監控過程中，最令值班人員頭疼的就是監控信號的規范性，由于監控變電站數量越來越多，各種信息數量很龐大，特別是事故情況下，很多信息可能來不及疏理就被接踵而來的其它信息沖入歷史數據庫。所以需要對監控系統收集到的各種信息進行規范與分層、分類整理，使得信息干凈、層次分明、查詢一目了然。
（三）調度管理模式的轉變是保證大集控管理模式正常運轉的前提。大集控管理模式下，調度命令（下行）和值班員匯報（上行）與傳統的變電站管理模式下有很大差異，調度員、操作隊操作員和監控中心監控員三者要嚴格按照相關管理規定進行業務聯系。
（四）運行人員綜合素質整體提升是大集控運行模式實施的基礎。大集控運行模式下監控人員遠離現場，在重大操作、異常處理等方面業務技能、現場熟悉程度相對較弱；調度、監控、操作隊三方面人員需一段時間的磨合；特別是少數人員技能水平達不到要求，不便于人員調配。這些因素在實際應用中如不能綜合考慮，將直接影響大集控運行模式的效果。
解決的主要措施有：一是監控和操作人員不定期輪換，提升綜合素質；二是充分利用頭盔視頻系統進行巡視操作及異常處理，配置技術先進的監控系統；三是明確調度、監控、操作隊三方的職責范圍，并加強相互配合；四是加強操作技能與安全生產培訓，定期開展反事故演習和事故預想活動，利用宣城電網仿真系統做好實踐技能的培訓，確保每個人具備獨擋一面的能力，達到員工責任意識和技能水平的整體提升。
參考文獻：
[1] 國家電網公司.變電站管理規范，2006.
[2] 國家電力調度通信中心.電網調度運行實用技術問答，2008.
人員配置計劃范文第2篇
論文關鍵詞：競爭機制；人力資源配置；政策
一、引入競爭機制提上議題
1.時代背景
首先，新經濟時代的到來給人力資源管理提出了新的要求。隨著經濟一體化進程的加快和知識經濟時代的到來，人力資源已逐漸超過物質資源、金融資源而成為企業的核心資源，人力資源管理對于企業發展的重要作用也成為業界共識。而傳統的人力資源管理模式由于受計劃經濟的影響，在人員配備、管理、培養、培訓、選拔任用、合理流動等方面缺乏統籌安排，存在種種弊端：一次安排定終身，沒有考慮個人興趣、愛好、特長等因素，缺乏工作激情，影響了積極性的發揮；言路閉塞，只有少數伯樂相馬，優秀人才難以脫穎而出。
其次，新形勢對電力企業人力資源的管理提出更高要求。人力資源管理戰略是電力企業職能戰略的重要內容，在新形勢下，電力企業的人力資源管理環境和要求已經發生了重大變化，只有樹立以人為本的管理觀念，努力營造一個尊重知識、尊重人才的環境，有效地開發、利用和挖掘員工的各項潛能，充分調動員工的主觀能動性，企業才會更快更好地發展。
引入競爭機制是實現人才流動和激勵機制良性運轉的有效途徑。作為人力資源管理的一種手段，通過引入競爭機制、考核獎懲、業績評價等工作環節，反映出企業期望和員工實際工作之間的差距，引導員工學習和提高以適應崗位需求。通過過程管理和職工能力的培養，把組織的遠景目標、激勵制度及保證組織學習的績效控制機制有機結合，構建人力資源管理長效機制。
再次，電力體制改革后，電力企業的人才培養與管理開發工作面臨新的挑戰。市場的競爭將更為激烈，對人才的素質要求也更高，企業不僅要面對自身發展對人才的迫切需求，也要面對來自整個社會的人才競爭和壓力，而且這種競爭將更加直接，更加激烈。電力體制的改革對電力企業的經營管理，尤其對優質服務提出了更高的要求。培養、吸收和用好人才，造就一支政治思想上堅定、業務管理上精通、綜合素質高的干部隊伍，是電力企業生存與發展的重大戰略，引入競爭機制的目的就是要為人才成長搭建成才平臺。
最后，筆者所在公司人力資源管理現代化進程進入瓶頸期。近年來該公司重視人力資源管理，特別是人才資源的開發，2005年進行了管理人員精簡和機構調整等一系列改革舉措，但是仍然沒有使企業徹底擺脫傳統計劃經濟體制形成的人力資源管理體系的桎梏，人才選拔、培養、發展成為制約企業現代化進程的瓶頸，引起公司上下高度重視。
2.全方位調研
引入競爭機制可以：（1）放開視野選人才，公正公平用人才，競爭擇優出人才，科學合理配人才，拓寬了選人用人的視野。（2）落實廣大職工對選人用人的知情權、參與權、選擇權和監督權。（3）由“個體相馬”變為“群體相馬”，保證了選人用人的公正性、公開性。（4）有利于人員和崗位相結合。把崗位的責、權、利緊緊與崗上人員結合起來，使生產力中最活躍的人力資源獲得了合理的、有效的配置。（5）有利于解決能上不能下的問題。引入競爭機制，人員的升、降、去、留完全以其德才、業績和民意為依據，靠真才實學取勝，既優化了職工隊伍的結構，又增強了生機和活力。
總而言之，競爭可以在更大范圍內公開、公平、公正地擇優選人用人，更加有利于人才的培養、管理、開發和人員素質的提高，符合條件的人員積極參與，勇于競爭，有利于形成百舸爭流、人才輩出的生動局面，對廣大干部群眾既是一種鼓舞，也是一種壓力，更是一種動力，有利于進一步提高工作質量和服務質量，提高企業競爭能力。
二、制定相關政策利用好競爭這把雙刃劍
1.具體操作中就應該慎重對待、積極應對、積極穩妥地推進
（1）準確把握政策，制定盡可能完備的競崗方案。嚴格按照省市公司文件的要求，著眼于企業發展和管理實際，在充分調研其可行性的情況下進行競崗方案的制定。
（2）審慎操作，謹防偏差。引入競爭機制堅持“公開、民主、競爭、擇優”的原則，通過個人報名、資格審查、民主測評、面試、考察等方式產生擬任人選，一是讓大家都能夠參與到選拔任用的過程中來，增強工作的公開性和透明度，二是引入競爭機制，變“伯樂相馬”為“賽場選馬”，從而在機制上推進選拔任用的科學化規范化。
（3）量化考核，強化監督。競崗結束不等于萬事大吉，在任免通知前，引入公示制度、試用制度、輪崗制度。廣泛聽取各方面意見后再下發聘任通知，對將要上崗的人員規定試用期，期滿經民主測評和考核合格后方能正式上崗。考核指標要有針對性，測評視角要多元化，在德、能、勤、績、廉五項指標的基礎上，盡可能量化管理。在同一崗位工作一定時期后定期進行輪崗交流，為復合型人才成長創造條件。
（4）建立崗位動態管理制度。對存在經濟、違法違紀、工作失誤、失職、瀆職等問題的在崗人員進行嚴格的考核、追究。
2.具體實施
多方調研，權衡利弊后，在省市公司的指導、監督下該公司于2008年年初對企業生產經營、管理服務各過程、各環節、各崗位的人員實施績效管理、推行全員競爭上崗。
（1）競崗工作三步走。
第一步，組織崗位競聘領導機構；
第二步，制定了公司《部室管理崗位競聘方案》、《二級機構崗位競聘方案》、《供電所崗位競聘方案》、《第二輪崗位競聘方案》；
第三步，成功競崗人員的上崗及未成功競崗人員的工作安排。
（2）競崗流程概述。
為保證競崗工作的順利開展，該公司成立由總經理、黨委書記任組長，其他班子成員任副組長，各部室主任、中層正職任成員的領導小組。指導全公司競崗工作，對實施方案的制訂及實施過程中出現的重大問題及時決策、協調有關事項。
成立公開競聘工作小組：部室管理崗位公開競聘領導小組、工作小組；二級機構崗位公開競聘領導小組、工作小組；供電所崗位公開競聘領導小組、工作小組。
成立公開競聘監督小組：由工會、紀委、人事部人員及部分相關部室負責人組成的競崗監督小組和資格審查小組，負責競崗工作的全過程監督。
公開競聘工作原則：結合個人志愿和民主測評成績（前期準備），在全公司范圍內公開競聘，充分體現公平、公正、競爭、擇優的原則，打造“精干高效”的管理團隊。同時，為體現“以人為本”的用人方針，對于距離內退年齡不足三年的人員，本人愿留在原崗位的，可不通過競聘，繼續從事原崗位直至內退（但崗級按照該崗位新崗級標準執行）。原從事崗位在新的崗位設置中沒有的，參加崗位公開競聘。
公開競聘工作流程：
第一輪公開競聘結束后，成功競崗的同志順利完成工作交接，走上新的工作崗位。
第二輪公開競聘：未成功競崗人員依據《第二輪崗位競聘方案》，有序競崗。
其他事項：本次競聘仍未上崗者，按下崗處理。處于孕期、產期、哺乳期的女職工如未競聘成功，可在原單位繼續工作，直至“三期”結束。“三期”結束后繼續參加競聘，仍未上崗者按下崗處理。
至此，本年度全競崗常態工作告一段落。公司人事部聯合相關部門對競爭上崗每個環節進行有效控制和嚴密操作，創建公平、和諧的競爭平臺，建立“能者上、平者讓、庸者下”的競爭機制，使競爭上崗工作成為全員大練兵、大比武、大培訓，激發員工工作積極性、主動性，實現人力資源的和諧、有序、協調管理。
三、效果檢查及效益分析
1.績效評價是最好的檢驗方式
公司成立了以總經理、黨委書記任組長，分管領導任副組長，各單位負責人為成員的績效評價小組，對競爭上崗工作的計劃、組織、實施、落實、改進及效果進行評價，由人事部具體負責。
績效評價的指標體系涵蓋對競崗工作的評價及競崗后公司整體工作的完成情況及質量考核。
效益分析：通過引入競爭機制，進一步規范企業管理，提升人力資源管理水平，加快人才的置換與流動，最大限度地發揮個人才智。同時，通過建立完善的績效考核體系，不斷健全與其相配套的各種管理制度，并以精神、物質激勵等方式充分調動員工干事創業、奮力進取的積極性，推動企業的和諧穩定、健康快速發展。
推行競爭上崗以來，主要管理崗位大中專學歷人員比例提高，年齡結構更加合理。職工的進取心、學習的自覺性進一步增強，提升了公司的綜合管理水平。公司各單位各崗位達到了“職責清晰，壓力到位，管理精細”的效果，人人感覺有壓力、個個身上有動力，崗位不同薪酬不同、能力不同薪酬不同、貢獻不同薪酬不同得到充分體現，員工的積極性得到充分發揮，為建設“一強三優”的現代企業和規范化管理奠定了基礎。
推行競爭上崗以來，亦取得了良好的經濟效益和社會效益，具體成果如下：
（1）該公司全年供電量突破40億大關，完成40.85億千瓦時，售電量完成39.8億千瓦時，實現銷售收入17.37億元，完成利稅11487萬元，較之去年上了一個大臺階，勞動生產率增長率由上年的6%增長到13%，實現直接經濟效益66.7萬元。
（2）職工對企業滿意度提高，服務意識增強，服務質量更上新臺階，尤其是全運會期間實現了“零失誤，零誤差，萬無一失”，進一步提升公司形象。據統計截止到2009同年年底，供電服務承諾率、客戶滿意率均達到100%。
（3）通過競崗前后工作效果對比不難發現，無論是員工的工作責任感、工作質量還是榮譽感、向心力等都有很大程度的提升。總的來說競爭機制的引入是成功的。
2.改革循序漸進，工作方法逐步改進
（1）對公司戰略的改進方法：要應用績效管理的先進方法，深入實施“八化”（規范化、制度化、精細化、標準化、經常化、科技化、信息化、流程化）管理。
（2）對專業管理目標的改進方法：及時完善相關的各種標準和制度、考核體系，采納改進競崗方法的建議和意見，創新人才管理機制。
（3）對指標體系的改進方法：全面落實創一流同業對標工作要求，完善競崗工作指標體系，使其更具可操作性。
（4）對專業管理目標的改進方法：按照“動態對標、持續改進，不斷提高”的原則，通過對標平臺，獲取其他兄弟公司的人力資源信息，以其為標桿，不斷推動競崗的開展。
（5）對工作流程的改進方法：對現有的流程與先進的管理模式進行對比分析，查找各流程中不合理的環節和因素，不斷進行優化改進。簡化競爭過程流程，加強控制，提高效率。
（6）對績效考核改進的方法：通過“評價—改進—提升—再評價—再改進—再提升”的方法，不斷增強指標體系的管理，增強員工和企業對人力資源管理、績效管理、引入競爭機制工作的認同感。建立長效機制，完善績效考核的指標體系，促進企業更好更快地發展。
人員配置計劃范文第3篇
行政村是我國農村最基層的行政單位。黨和國家的計劃生育法律、法規能否在廣大農村得到落實，關鍵看村級計劃生育工作如何。村級計生工作搞好了，全縣的計生工作也就搞好了。可見，村級的地位至關重要，村專職主任起著關鍵作用。
一、知道兩個實情
去年，東阿縣被市評為優質服務先進縣，獲得第二名，今年將接受省里的驗收。年以來，省沒有檢查過我們，很多人產生了麻痹思想。今年不同以往，要想爭創全省優質服務先進縣必須接受省里檢查，對我們全縣來講，是機遇，同時帶來了巨大壓力。查好了將獲得省委、省政府的表彰，查砸了將對我縣的整體計生工作全盤否定，在全省丟人，讓全市蒙羞。我們肩上的擔子重千斤，責任重于泰山。縣里的主要領導已向市委、市政府表態，要全力一赴、全社會動員、全力爭創全省優質服務先進縣。同時要求全縣不管個人還是單位，只要影響了全縣的爭創活動，將嚴厲追究責任。
盡管我縣去年取得了較好的成績，但存在著很多隱患。一是省要求晚婚率不低于，我縣。我們這些專職主任一定要做好宣傳，要讓村民明白，法定結婚年齡不是最佳結婚年齡，最佳結婚年齡應在周歲以上，最佳生育年齡在—周歲之間。瑞士法定婚齡是歲，丹麥法定婚齡是歲，而這兩個國家實際結婚年齡都超過歲，可見，公民意識的不同。要協助村委會與歲以上未婚青年簽好合同，不到婚育年齡不應該結婚。縣里制定政策，對晚婚的獎勵元，三管齊下，把晚婚率降下來。二是出生嬰兒性別比太高，省里要求：，而我縣達到，據統計，到年，全國有萬男子找不到媳婦，將給社會穩定帶來巨大的隱患。為此，國家今年拿出億人民幣，對雙女戶、獨女戶獎勵，全社會掀起“關愛女孩行動”，提高婦女地位。三是陣地建設差，有的房屋質量差，更重要的環境差，不能開展工作，我們有的專職主任很長時間內不到服務室、人口學校去，塵土滿地，一看就是沒有開展工作。四是宣傳教育跟不上。沒有按要求辦班。對新婚的、重點管理的對象沒有按規定分類、分批培訓。偶爾辦一次，也是走過場，左耳朵聽右耳朵出，結果是不知道的沒有來，來了的不知道，沒有一點效果。五是查訪記錄造假。有的懷孕兩個月了，查訪記錄仍注明未孕，有的外逃半年不知音信，查訪記錄還注明月經正常。憑空想象，造假嚴重。六是沒有把村里的情況及時如實向計生辦匯報。造成突發事件不能及時處理，有的村上訪信已到省市，我們還不了解情況。
以上這六條，只要被省里檢查時發現一起，我縣爭創先進縣就會成為泡影，甚至被納入重點管理，如果我們這些人不警覺，不清醒，非出大問題不可。
二、明白工作職責
村專職主任是本村計劃生育工作的全權代表，具體負責本村計劃生育日常工作，所以，一定要明白自己的工作職責。
⒈認真向廣大育齡群眾宣傳貫徹計劃生育法律、法規及有關的基本知識，積極參加縣、鄉組織的業務培訓，按時參加鄉鎮的工作例會，學習掌握人口與計劃生育有關業務知識及管理服務技能。
⒉協助鄉、村做好本村人口與計劃生育知識教育，利用人口學校和電教設備分類、分批、分層次辦班。
⒊做好本村符合法定婚齡男女青年思想工作，實行晚婚。摸清現今生育的人數，對符合政策申請生育人員，搞好調查、審報、了解及服務。
⒋及時準確填寫上報縣、鄉統一的婚育報告單及其它檔案表卡。
⒌組織本村已婚育齡婦女參加鄉鎮定期開展的孕情、環情監測和生殖保健查體服務。特別是指導廣大已婚育齡婦女搞好生殖感染疾病的查治。版權所有
⒍動員已生育一個孩子的夫婦領取獨生子女父母光榮證，負責落實發放獨生子女父母獎勵費，落實終生只要一個女孩戶的獎勵，并協助縣對違法生育對象按規定征收計劃外生育費。
⒎組織育齡婦女小組長對全村應管理和服務對象，每月上門訪視一次，了解其思想動態和節育措施落實情況及效果，對產后、術后人員做好上門隨訪服務。
⒏做好本村流動人口的管理服務工作，對流出人員搞好“兩訪”服務，及時通過信函進行聯系，通過多渠道服務達到管理目的。版權所有
、對本村實行計劃生育的戶，搞好生產、生活服務，掌握群眾的熱點問題，收集好群眾需求的各種信息，及時匯總上報。
、做好圍產期保健工作，對計劃內懷孕的，日內上報孕情，發現孕婦有意向或已施行人工終止妊娠手術的，必須及時向鄉計生辦報告，同時對計劃內懷孕人員建立圍產期保健卡，動員或組織他們定期到縣、鄉服務站進行保健，指導不孕癥的夫妻到縣鄉服務站診治。
⒈熟練掌握本村的計劃生育基本情況，各種計劃生育數字、數據：本村的總人口數、已婚育齡婦女總數、一孩戶數、雙女戶數、避孕節育措施落實數、最近三年的晚婚人數、出生人數（按性別、孩次分清）。
本村屬于什么類型的村？記熟模范村、合格村的標準，是薄弱的要清楚原因是什么，縣鄉如何幫促的。
⒉保證一定的時間在村服務室工作，保持村服務室、人口學校內外部環境整潔衛生，能夠開展工作與服務。
三、爭做一名稱職的村專職主任
人員配置計劃范文第4篇
關鍵詞：科技人力資源;優化配置；安徽省
中圖分類號：F24文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2012）12-0096-02
安徽省是人力資源大省，省會合肥是科教之城，人是經濟、科技發展的至關重要的要素，但是并不是有了人，就萬事俱備了，必須要使他們得到合理的配置，讓他們在每個崗位上發揮出自己應有的作用，人盡其才，人盡其能。
1 科技人力資源優化配置的內涵
1.1 科技人力資源的概念
根據經濟合作與發展組織和歐盟統計局等聯合編寫的《科技人力資源手冊》中的定義，科技人力資源是指實際從事或有潛力從事系統性科學和技術知識的產生、發展、傳播和應用活動的人力資源，既包括實際從事科技活動（或科技職業）的人員，也包括具有從事科技活動（或科技職業）潛能的人員。具體來說包含專業技術人員、科技活動人員、研究與開發人員。
1.2 科技人力資源優化配置的含義
科技人力資源優化配置就是指在組織或企業中，為了提高工作效率通過不斷改善人員組合、流動等情況，實現科技人力資源的最優化而實行的對組織或企業的人力資源進行科學、合理的配置。
2 安徽省科技人力資源配置現狀
2.1 安徽省科技人力資源開發面臨的形勢
近年來，安徽省的經濟和科技實力都有所增強，這得益于經濟發展方式的轉變和科技競爭力的增強。安徽省地處于中部，靠近經濟發達的長三角地區，雖然能獲得長三角經濟發展的輻射作用，同時也面臨著其對人才的爭奪和擠壓。東部地區具有吸引人才的經濟、科技和環境多方面的優勢，西部地區近年來隨著國家西部大開發戰略的實行，獲得了資金的投入和有力的政策因素也獲得了很大的發展，對人才的吸引力也不斷增強，人才分流到東西部地區，流入中部地區的就很少。
2.2 安徽省科技人力資源總量
安徽省的人口眾多，但科技人力資源占的比例卻非常低。根據安徽省的統計數據顯示2010年從事科技活動的人員有23萬人，科學和工程師13.38萬人、R&D人員有59.7萬人。在學研究生38991人。普通高校100所，在校生93.9萬人，普通高中743所，在校生127.6萬人，普通初中2995所，在校生279萬人，小學13997所，在校生460.4萬人，各級各類成人學校畢業生39.8萬人。與2009年相比，安徽省科技人力資源的總量和質量都有了很大的提高。
2.3 安徽省的科技研究和投入情況
R&D人員和R&D經費是反映科技投入的指標，同時它也是衡量技術創新能力和科技實力的主要指標。近幾年來安徽省的R&D人員和R&D經費在不斷增長，分別較之上年增長20.1%、38.3%，雖然低于全國平均水平，但總體上保持著與經濟同步增長。科技論文是科學研究活動的重要產出之一， 2010我省的科技投入為135.95億元，居全國第十四位，與2009年相比，上升了兩位，與中部六省的科技投入相比，居于中等地位，與湖北、河南、湖南還存有一定的差距，在全國的科技投入重量中僅占1.4%。加大科技投入是安徽省科技創新的必要條件，也是實現科技人力資源優化配置的必經途徑。
隨著經濟、科技的發展，安徽省的發明、實用新型、外觀設計的申請量逐年上升，但是授權的量，以及發明、實用新型、外觀設計的量僅占全國的0.017、0.012、0.021、0.015，排名僅為后三甲。R&D經費投入規模逐年增長，但科技成果發展滯后，這說明安徽省科技人才對原始創新能力不足。
2.4 安徽省科技人力資源結構
安徽省專業技術人員人數合計746743人，工程技術人員為87816人，占11.75%；農業技術人員為20276人，占2.7%；科學研究人員占0.43%；衛生技術人員為118062人，占15.81%；教學人員為517357人，占69.28%。按照OECD的分類，從行業上來看，安徽省的專業技術人員從事教育事業的居于首位，剩下的依次是衛生、社會保障、社會福利。我省科學研究方面的專業技術人員極為缺乏，這嚴重影響著整個科技人力資源的發展。安徽省是個農業大省，但是從事農業方面的專業技術人員只有20276萬人，占總數的2.7%，這兩個數字與安徽省的農業大省是極其矛盾的。安徽省的教學人員占據大半壁江山，教學人員數量豐富，安徽省的教育事業也是蓬勃發展，學校的數量如雨后春筍一樣不斷涌現，為我省提供了大量的人力資源。
安徽省的科技人力資源主要分布在合蕪蚌銅，合肥是省會又是科教之城，毫無疑問吸引著大量的科技人才。蕪湖的工業比較發達，為皖江的龍頭，是專業技術人員和R&D人員的匯聚地。
2.5 培養和流動情況
（1）人才培養結構失衡，高層次人才老齡化且嚴重不足。
安徽省有普通高校100所，在全國排名第五，但是培養出的學生數量排名15，高等次人才博士生的教育雖然有所增長，但總量仍然很少，這說明安徽省培養出的學生數量和質量還有很大的提升空間。
（2）流動情況。
安徽省的科技人力資源總量豐富，每年培養出大量的人才，但都承擔著輸血者的角色，培養的科技人力資源去向一直是單行道，紛紛流向經濟發達的沿海地區，出去，就不再回來，而其他地區的科技人力資源又不愿過來，尤其是高層次的人才流動的意愿更為強烈，由此引起的地區經濟發展的“馬太效應”越來越明顯。
2.6 科技人才資源利用率偏低
由于社會上對人才需求向高層次移動，忽視了人才資源的綜合素質，從而影響了人才資源投資的質量。部分用人單位盲目追求高層次人才，學以不致用的現象還是存在的，在專業技術人才數量不多的情況下，特別是高級知識分子嚴重缺乏的情況下，出現專業人才去做知識含量極不匹配的工作的現象。
人才配置的不合理還表現在大學畢業生擇業上，70%以上涌入事業單位；而企業、農村，尤其是非國有經濟單位所需的人才得不到有效補充。
3 對優化安徽省科技人力資源配置的建議
通過對前面的分析可知安徽省的科技人力資源總量不足，分布失衡，產出效率低，結構不合理、高層次人才缺少等問題。要實現安徽省經濟社會的可持續發展，必須要加快科技人才的培養進程，促進科技創新體系的進一步發展。為了提高安徽省的科技人力資源水平，針對這些問題提出以下建議供參考：
3.1 制定人才發展戰略，增加科技人力資源的總量
政府部門要制定宏觀的科技人力資源戰略，保持科技人力資源每年以一定的速度增長，同時加大科技投入，大力培養和吸引高層次的科技人才以增加科技人力資源總量。要加強宏觀調控力度，消除科技人才得到有效利用的各種體制。加強高校對科技人才的培養能力，高校是科技人才的培養基地。
3.2 大力引進高科技人才
科技人才是安徽省經濟實現可持續發展的關鍵要素，實施科技強省戰略就必須依托科技創新體系的發展和科技人才隊伍的建設。針對安徽省科技人才總量偏少和高層次科技人才嚴重不足的情況，實行積極地引進策略，是實現安徽省經濟、科技可持續發展的可靠保障。
3.3 加大教育和培訓力度，提高科技人力資源的績效水平
安徽省的科技人力資源的績效較低，創新能力有待提高，對于這種現狀，科技人力資源的載體：政府、高校、科研機構、企業應全力啟動科技人力資源開發工程這其中主要以教育培訓為重點。優化科技人力資源的配置途徑之一就是提高現有安徽省的科技人力資源績效，而人力資源開發是提升績效最有效的方法，這需要靠政府、 科研機構、 企業和個人的共同努力，把科技人力資源開發工程做好。
3.4 加強對科技人力資源的管理，并完善管理機制
對科技人力資源的管理通常是在政府的宏觀調控下，以市場的需求為主導，但是隨著市場經濟的發展，先前的管理已不能滿足對人才的管理需要，必須引入市場競爭機制、完善分配制度和激勵機制、建立科學的考核機制、科技人才創新評價機制、人才市場運行機制。
3.5 創造良好的科技人力資源發展環境
安徽省科技人力資源優化配置要有一個良好的發展環境，具體包括社會經濟發展環境、政策法規環境、良好的創新文化氛圍。2010年安徽省科技進步環境全國排名第27位，科技促進經濟發展全國排名第25位、綜合科技進步水平在全國排名22名，這阻礙著科技人力資源的開發與優化配置。為此必須改善這種情況，建立起良好的科技文化創新氛圍，激發科技人才的創新欲望，充分發揮創新能力。
參考文獻
［1］陳曉紅,羅珊,安寧. 論“泛珠三角”區域科技人力資源的優化配置［J］. 科技管理研究, 2007, （09）.
人員配置計劃范文第5篇
關鍵詞：國有企業；財務部門；職責劃分；人員配備
一、引言
隨著經濟轉型和企業管理的轉型，財務部門逐漸由被動核算的職能向決策支持的職能轉變，因此財務部門在企業內部的地位也越來越高。特別是國有企業，按照現代公司治理框架，提升財務部門的決策支持功能和監督管理效率是國有企業向市場經濟主體轉型的基本要求。財務部門崗位的設置應與會計職能和經濟活動內容相匹配，人員的設置應該滿足一定的原則。但是，長期以來，國有企業深受計劃經濟的影響，崗位設置和人員配備不能適應現代公司管理的要求，嚴重影響到了國有企業的管理效益。
二、國有企業財務部門的崗位設置和人員配備存在的問題
（一）崗位設置不滿足現代化管理要求
傳統的財務部門一般包括出納、往來會計、成本會計、收入會計、稅務會計、基建會計、稽核會計、檔案管理等不同的崗位，這種傳統的崗位設置一般都能滿足企業的核算要求。但是，會計不僅僅具有核算功能，還應具有預測、控制、監督、決策和分析職能，傳統的會計崗位設置僅僅滿足了基本的核算需求。但是，現代化的企業管理要求會計能夠為企業的經營決策提供支持服務，能夠成為企業加強監督控制的有力工具，顯然，傳統的崗位設置模式無法到達這一要求。例如，企業在開展項目投資之前，一般要經過可行性論證這一程序，可行性論證需要大量的加工后的財務數據，在很多國有企業，財務部門沒有相應的崗位和人才，都是臨時抽調財務人員負責數據的采集和處理工作，臨時抽調的財務人員不一定具備相應的素質，無論從專業性還是從科學性都難以達到要求。本質上，傳統的財務部門缺乏管理會計的崗位和人才，這種缺失將導致核算與預測、監督、分析等管理職能嚴重脫節，不利于發揮會計在經濟管理中的支持服務功能。
（二）職責權限模糊
職責分明、權責一致是現代企業管理的一項基本要求。絕大部分國企的財務部門都有明確的崗位分工，也都要求財務人員各司其職，做好自己分內的事情。但是，在實際工作中，這種職責分工也是相對的，有些工作的職責權限是模糊的。首先，傳統的崗位分工往往是建立在會計核算的基礎上，也就是說，某一模塊的核算工作是具體到人，這一點是非常清晰的。但是，除了核算工作，財務部門還要負責經濟監督、資金預算以及績效評價等一系列工作，很多國有企業的財務部工作章程里并沒有明確規定相應的工作內容，也沒有明確設置相應的崗位，也沒有明確具體的負責人員，崗位設置呈現出片面化，這對財務部門的正常運轉是不利的。其次，在大型國有企業內部，財務部門的核算工作量是非常大的，甚至有些不屬于財務部門的工作也會被強加給財務部門，這樣往往給財務經理造成很大的工作壓力，有些管理混亂的財務部門，財務經理在接到突入起來的工作內容時，往往隨意分配給某一員工。職責權限不明確，加重了財務人員的負擔，不利于財務人員鉆研業務知識，也不利于提升財務工作效率。
（三）人員配置存在不合理性
傳統理論認為，財務工作并不能為企業帶來實際價值，因此，財務部門在國有企業內部的地位不是很高，財務人員的薪酬和地位也不是很高，這種理論直接抑制了財務工作的經營決策支持，企業管理層也因此不重視財務人員的配置。首先，在人員招聘環節，企業普遍重視技術、營銷等專業人才的招聘，卻不重視財務人員的招聘，財務人員的選拔缺乏有利的標準，殊不知管理決策會計對于人才的要求是非常高的。其次，在編制用人計劃時，財務部門的編制普遍較少，有些企業為了控制成本，故意削減財務人員的編制，結果是，財務崗位的需求較多，人員配置捉襟見肘，一些專業性的管理會計工作本來需要專人負責，結果不得不由財務人員兼任，這樣不但加重了財務人員的工作負擔，同時也嚴重影響了工作質量。再者，由于人員有限，很多財務人員都是兼任兩個或兩個以上的職務，在某些情況下是非常混亂的，并且也不能達到不相容職位相分離的要求，這也給財務安全帶來了極大的隱患。
三、崗位設置和人員配備的合理化建議
（一）強化崗位設置的全面性
按照現代化的企業管理要求，核算型會計管理已經很難滿足經營決策支持的要求，財務工作必然要向管理支持性轉變，財務不但要繼續發揮其核算支持功能，更應該突出其預測、監督、評價等衍生。財務部門的崗位應體現出模塊化。原有的從原始憑證的審核、記賬以及報告的核算工作應繼續保持，并歸入財務核算模塊。在此基礎上，國有企業應另外增加以下的管理會計模塊：（1）財務預算模塊。財務預算崗位主要負責財務預算的編制和管理工作，按照企業的戰略要求、市場信息以及財務數據，在一定的模式下，將企業的經營戰略轉化成財務預算，并負責監督財務預算的執行和事后的分析。（2）成本控制模塊。成本控制是企業管理的一個重要措施。成本控制崗位主要負責企業產品成本和費用的監控，按照企業下達的指標，制定成本定額，編制成本預算。（3）績效評級模塊。很多國有企業都不重視績效評價，績效評價是提升員工工作積極性的重要工具，有效地開展績效評價有利于提升部門和員工的工作斗志，杜絕損害企業利益的行為。
（二）明確崗位職責權限
崗位職責權限明晰是提升工作效率和加強員工管理的前提。職責權限的一個總體原則應該是“因崗設責”，崗位的性質和工作內容決定崗位的職責。針對目前的現狀，國有企業應著重解決一下幾個問題：（1）完善管理會計的崗位職責。在上述的崗位設置內容中，已經明確了財務部門崗位設置應該增加管理會計模塊的職位，每個管理會計模塊的工作內容是非常明確的，現在所要解決的就是在此基礎上將崗位工作內容進行進一步的細分，并由此明確不同的崗位分工。（2）規范財務工作，進一步明確崗位職責權限。財務經理事先應將部門管轄的所有事務進行統計，對于總體的工作內容，財務經理應有一個清晰的框架，在這個框架內，劃分不同的崗位，明確相應的職責。
（三）合理配置財務人員
首先，企業的管理者應該轉變傳統的思維，財務部門對現代企業管理的決策支持發揮著重要的作用，并不是沒有價值，財務人員的素質和配置效率直接影響到財務部門的工作效率和工作質量，因此管理層應該重視財務人員的配置效率。合理配置財務人員應該從人員招聘的環節入手，財務人員的專業素質直接決定其未來的工作狀態，企業應重視財務招聘，特別是，目前國有企業缺乏專業的管理會計人才，企業更應加大支持力度引進更多的管理會計人才。再者，財務部門的價值不能直接體現到終端產品價值，隨著管理決策在現代化管理中的地位越來越高，財務部門的價值逐漸顯現出來，充分配置財務人員是提升財務價值的必備條件，企業不應以削減成本為由來削減財務人員的編制，相反，應該在充足供應的前提下，更好配置人力資源，保證財務價值的最大化。
四、結束語
在新時代下，財務管理逐步由核算型向決策支持性轉變，受此影響，財務部門的崗位設置、職責劃分和人員配備也要做出戰略性的調整，國有企業應開辟更多的管理會計崗位，更加細化崗位職責，明確職責權限，強化人員配備，提升配置效率。
參考文獻：
[1] 黃愛華.朱B.當代管理會計在企業中的應用[J].企業經濟，2014 （04）.
