前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇商業(yè)銀行績效考核方案范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

商業(yè)銀行績效考核方案范文第1篇

國有商業(yè)銀行作為我國銀行業(yè)的核心支柱，其績效考核一直受到深刻重視，本文以工商銀行、中國建設(shè)銀行為調(diào)查對象，總結(jié)這兩家商業(yè)銀行績效考核的特點，從中窺探出我國商業(yè)銀行績效考核的現(xiàn)狀。

（一）工商銀行 工商銀行績效考核辦法突出分類指導、資源整合，強化績效考核與內(nèi)部等級管理、政策資源配置相結(jié)合。其特點有：（1）實行統(tǒng)一考核。包括統(tǒng)一指標、統(tǒng)一標準值、統(tǒng)一指標權(quán)重，分類差別考核相結(jié)合的考核方式，加大了分類指導力度。（2）建立了效益管理、資產(chǎn)管理、業(yè)務(wù)發(fā)展、案件控制4大類14項指標體系，突出利潤價值量和風險價值量考核。2006年，工商銀行推出了《2006年經(jīng)濟資本配置計劃實施方案》，但其利潤價值指標僅按模擬撥備缺口而非全部風險資產(chǎn)計算資本成本，因此尚未完全達到現(xiàn)代商業(yè)銀行的資本約束要求。

（二）建設(shè)銀行 在四大國有商業(yè)銀行中，建行最早引入經(jīng)濟資本理念。該行于2004年制定并推行了《經(jīng)濟資本預(yù)算管理辦法》，通過編制經(jīng)濟資本預(yù)算及分配經(jīng)濟資本強化對風險資產(chǎn)總量的約束，以經(jīng)濟資本作為資產(chǎn)業(yè)務(wù)計劃編制的先行指標和核心指標，并指導信貸資源有效配置，取得了一定的成效。其績效考核特點：（1）采用經(jīng)濟增加值指標考核分行經(jīng)營績效，并從貸款、存款、中間業(yè)務(wù)、成本效率、風險控制、資本成本等多個方面分析、評價各項業(yè)務(wù)對經(jīng)濟增加值的貢獻狀況。（2）按照“鎖定存量、考核增量”的思路，重點考核各分行經(jīng)濟增加值增長情況，增量考核結(jié)果與增量績效工資分配掛鉤。

總體來看，我國國有商業(yè)銀行業(yè)績管理的發(fā)展模式為從規(guī)模約束到盈利約束，再到資本約束的三個階段。隨著國有商業(yè)銀行興起的國內(nèi)各大商業(yè)銀行績效考核的特點有：從單一、分散的規(guī)?？己宿D(zhuǎn)向綜合、系統(tǒng)的經(jīng)營考核。考核內(nèi)容從過去單純的存貸規(guī)模、利潤增長率等單一的時點指標，發(fā)展到以利潤考核為核心、以資產(chǎn)質(zhì)量為保障指標，兼顧業(yè)務(wù)發(fā)展目標的綜合經(jīng)營考核；由定性考核轉(zhuǎn)向定量考核轉(zhuǎn)變。由目標管理法導向，將銀行經(jīng)營戰(zhàn)略目標最終量化、細化到員工個人績效考核中；重視資產(chǎn)質(zhì)量和風險防范的績效考核。我國商業(yè)銀行相繼引入EVA績效考核與資本約束考核辦法，保障效益指標的同時防范銀行經(jīng)營風險。

二、國有商業(yè)銀行績效考核存在的問題

我國商業(yè)銀行的績效考核主要存在重財務(wù)指標，輕非財務(wù)指標、考核指標統(tǒng)一，考核方式呆板、以及缺乏員工參與，上下級溝通不暢等問題。這些問題之間存在一定的內(nèi)部邏輯關(guān)系，最終導致商業(yè)銀行的經(jīng)營行為與戰(zhàn)略目標不統(tǒng)一（見圖1）。

（一）重財務(wù)指標，輕非財務(wù)指標 由于我國商業(yè)銀行績效考核指標從定性考核轉(zhuǎn)向定量考核，財務(wù)指標相較于非財務(wù)指標自然便于量化，同時，運用財務(wù)指標分析又有操作方便、數(shù)據(jù)易得的好處，因此，我國商業(yè)銀行績效考核指標呈現(xiàn)重財務(wù)指標，輕非財務(wù)指標特征。根據(jù)最近出臺的《金融企業(yè)績效評價辦法》，銀監(jiān)會對商業(yè)銀行的考核指標建立在財務(wù)指標體系的基礎(chǔ)上，包括盈利能力、經(jīng)營增長、資產(chǎn)質(zhì)量、償付能力4大類21項指標。但財務(wù)指標始終是靜態(tài)時點指標，它反映的是商業(yè)銀行過去的經(jīng)營業(yè)績，是結(jié)果性指標，存在滯后性。非財務(wù)指標包含大量動態(tài)指標，對商業(yè)銀行的過程考核和長期發(fā)展考核具有重要作用，目前在大量的財務(wù)指標績效考核過程中被忽視。因而，重財務(wù)指標輕非財務(wù)指標將會通過重結(jié)果考核輕驅(qū)動考核與重短期效益輕長期發(fā)展最終傳導致使商業(yè)銀行的經(jīng)營行為與戰(zhàn)略目標不統(tǒng)一。

（二）考核指標統(tǒng)一，考核方式呆板 雖然我國商業(yè)銀行績效考核中財務(wù)指標和產(chǎn)品種類繁多，但對下級行的考核指標相對統(tǒng)一，考核方式缺乏變通。在實際工作中，商業(yè)銀行主要通過統(tǒng)一銀行產(chǎn)品的績效考核來實現(xiàn)統(tǒng)一的財務(wù)指標。當總行對支行進行績效考核時，由于各支行所處的地理位置不一而造成級差地租現(xiàn)象。為了取得更多的績效，資源少的支行員工想要調(diào)到資源多的支行，會向擁有人事權(quán)利的管理人員進行尋租，導致員工的凝聚力不強。

（三）缺乏員工參與，上下級溝通不暢 目前，我國各商業(yè)銀行績效考核指標制定過程缺乏員工參與，造成大部分基層員工對現(xiàn)行的考核辦法的目的和作用只知其然，不知其所以然，誤解考核指標的目的性，為獲得績效獎勵而不顧質(zhì)量和風險。另外，由于考核指標重結(jié)果輕過程，在考核過程中，缺乏上下級之間的溝通，員工遇到的問題不能得到及時解決，管理層也沒有對員工績效考核結(jié)果給予反饋。最終使得員工僅看到了眼前的經(jīng)濟利益，忽視銀行的長期發(fā)展，難以提高員工的工作水平和技能，挫傷部分員工的積極性和歸屬感。兩方面都將導致員工的經(jīng)營行為與銀行的戰(zhàn)略目標不統(tǒng)一。

三、國有商業(yè)銀行績效考核方法

現(xiàn)階段商業(yè)銀行績效考核方法有很多種，主要包括：

（一）目標管理法 目標管理法是指在每個經(jīng)營年度開始，管理層根據(jù)年度經(jīng)營目標，在下級員工的共同參與下商定如何實現(xiàn)目標，由此決定各自的責任和分目標。目標管理法強調(diào)了員工的參與，提高了團隊間的溝通能力，量化任務(wù)充分調(diào)動員工的積極性。

（二）KPI考核 KPI考核（關(guān)鍵業(yè)績指標）是指通過對商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標進行層層分解，找出對于商業(yè)銀行業(yè)績產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的那部分指標。它能夠使員工目標明確，引導員工進行有效工作，不偏離戰(zhàn)略目標的總體方向。

（三）BSC績效考核 平衡計分卡的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習和成長四個方面指標之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系體現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標，實施績效考核并實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。平衡計分卡的優(yōu)點是實現(xiàn)了財務(wù)指標與非財務(wù)指標的平衡、結(jié)果指標與驅(qū)動因素的平衡、短期目標與長期發(fā)展的平衡、兼顧了內(nèi)部相關(guān)人和外部利益相關(guān)人之間的平衡。如圖2所示：

（四）EVA績效考核 EVA（經(jīng)濟增加值）是指商業(yè)銀行稅后營業(yè)凈利潤與投入的資本成本之間的差額。它強調(diào)資本的使用價值，若EVA>0，資本創(chuàng)造了價值。反之則反。EVA指標考慮了資本的盈利性和風險性，有利于商業(yè)銀行自身進行縱向比較。

（五）經(jīng)濟資本考核 經(jīng)濟資本是基于銀行全部風險之上的資本。經(jīng)濟資本考核的關(guān)鍵指標是RAROC指標，它的概念來源于資本回報率，相當于EVA/風險資本。更加具體地分解出商業(yè)銀行的哪部分資本產(chǎn)生了效益，哪部分發(fā)生損失。有利于商業(yè)銀行進行橫向比較。

四、國有商業(yè)銀行績效考核指標體系構(gòu)建

解決我國商業(yè)銀行績效考核體系中存在的問題，關(guān)鍵在于運用上述績效考核辦法的優(yōu)勢構(gòu)建一套合理的績效考核指標體系來引導商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標與其經(jīng)營行為相統(tǒng)一。

（一）構(gòu)建思路 我國商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標是實現(xiàn)盈利性、安全性、流動性和可持續(xù)發(fā)展?；谏鲜龈骺冃Э己宿k法的運用優(yōu)點和所能夠解決的問題，圍繞該戰(zhàn)略目標構(gòu)建績效考核指標體系，以平衡計分卡考核方法為主，EVA指標和經(jīng)濟資本考核為輔，從而構(gòu)建全方位的商業(yè)銀行績效考核框架體系（見圖3）。

平衡計分卡的四大類綜合指標需要先通過KPI考核辦法確定關(guān)鍵性指標，避免商業(yè)銀行產(chǎn)生過多無效行為，再通過目標管理辦法確定具體的考核辦法，充分重視員工參與績效考核指標制定及上下級溝通，最終通過三大績效考核辦法的結(jié)合實現(xiàn)員工的具體考核指標與銀行總體戰(zhàn)略目標相統(tǒng)一（見圖4）。

（二）建立指標體系 構(gòu)建全面的績效考核指標體系，對平衡積分卡的四大類指標進行分解，具體如表1所示。

目前，我國商業(yè)銀行的經(jīng)營環(huán)境不成熟，而該體系需要良好的銀行經(jīng)營環(huán)境和土壤才能凸顯其作用，因此，可先在我國內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境良好的商業(yè)銀行試行。同時，一套良好的績效考核體系的運用不僅可以促進銀行的可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)其經(jīng)營目標，也將反過來促進其改善其內(nèi)部和外部的經(jīng)營環(huán)境，形成良性循環(huán)。筆者相信，隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，金融環(huán)境的日趨成熟，技術(shù)的進步、人才的成長，該體系將有廣泛的運用前景。

商業(yè)銀行績效考核方案范文第2篇

【關(guān)鍵詞】風險調(diào)整 績效管理 商業(yè)銀行

風險調(diào)整績效測評是一種對經(jīng)營單位獲得的利潤與相應(yīng)占用的風險資本進行綜合考量的盈利測評。為落實資本對效益和風險的雙重約束機制，我國的股份制商業(yè)銀行已陸續(xù)搭建了以經(jīng)濟增加值和經(jīng)濟資本回報率為核心指標的風險績效管理框架。但初步實現(xiàn)的經(jīng)濟資本績效管理仍然普遍存在著計量不充分、限制過剛性、調(diào)整缺靈活和微觀難響應(yīng)等適應(yīng)性問題。

一、我國商業(yè)銀行風險績效管理存在的問題

我國商業(yè)銀行風險績效管理在合理計量、基層執(zhí)行、調(diào)控能力發(fā)揮等方面尚存在以下問題：

（一）剛性限制較多，缺乏合理的結(jié)構(gòu)性調(diào)整

我國商業(yè)銀行的資本配置模式以集權(quán)的、自上而下的機制為主，可實現(xiàn)總量約束明確的要求。在實踐中，通常通過設(shè)置更高的置信水平來設(shè)置var限額，內(nèi)部評級一般愿意以更高的置信水平來評估潛在信用風險，因此下達的指令性的經(jīng)濟資本指標計劃比較機械，若使用配置資本進行風險調(diào)整績效測評，也只能對應(yīng)相同的偏高置信水平。

在經(jīng)濟資本配置中缺乏合理的結(jié)構(gòu)性調(diào)整。不同區(qū)域、不同產(chǎn)品、不同業(yè)務(wù)以及不同評級的客戶的不同經(jīng)濟資本分配系數(shù)的制定，需要做科學的做差異化評定，從而為各支行確立合理的經(jīng)濟資本目標回報率。

在利潤核算的環(huán)節(jié)，我國商業(yè)銀行的內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價機制不完善，從而影響業(yè)務(wù)部門實際利潤的核算，影響風險調(diào)整績效評價的公平。例如非零售項目和零售項目從司庫部門以不同的資金價格獲得各自信貸資金，會影響部門間最終利潤與績效評價。

（二）信息化程度低，計量不充分的情況普遍存在

在進行風險調(diào)整績效測評時，風險資本的計量是前方環(huán)節(jié)的重要一步，我國商業(yè)銀行在風險資本的計量方面存在諸多問題：例如操作風險方面，由于操作風險暴露具有的低頻率、高影響力的特殊性，使少數(shù)且單一的數(shù)據(jù)顯得相對不足，導致業(yè)務(wù)單位績效表現(xiàn)有所偏差。

從全面風險管理的角度而言，由于計量技術(shù)var未完全普及，例如計量風險資本時較難從風險貢獻角度選擇風險分散化效應(yīng)的風險資本來科學計量風險資本，因而不能幫助管理層判斷一項業(yè)務(wù)與銀行其他投資組合的互動關(guān)聯(lián)，全面風險覆蓋與全面成本效益難平衡。

（三）基層部門考核不統(tǒng)一，評價的指引作用歧化

我國商業(yè)銀行目前的資本配置機制，偏重于由上而下的集權(quán)配置，業(yè)務(wù)部門并不能影響實際給予業(yè)務(wù)部門的配置資本，基于配置資本測評的績效對實際業(yè)務(wù)的評價與調(diào)整作用降低。加之績效輔導和溝通的缺失，我國商業(yè)銀行對二級分行以下機構(gòu)統(tǒng)一考核評價指引不足，導致管理層與基層部門考核不統(tǒng)一的狀況，產(chǎn)生上下級、部門間的利益博弈行為。

同時，我國商業(yè)銀行還存在同行業(yè)橫向比較、經(jīng)濟周期短期行為評價的績效考核不足：現(xiàn)有績效考核結(jié)果主要反映本系統(tǒng)內(nèi)水平，缺乏橫向比較，未能充分反映同業(yè)競爭力；銀行旺季營銷配置超額，內(nèi)控制度讓位于營銷任務(wù)，操作風險加劇，而單一的績效考評制度未能對此做科學反映評價。

二、改善我國商業(yè)銀行風險績效管理措施

針對我國商業(yè)銀行經(jīng)濟資本績效管理的不足，做針對性的改革，以發(fā)揮風險績效評價在薪酬管理、資源分配、定價分析以及人力資源管理的支持作用。

（一）面對我國商業(yè)銀行剛性的資本配置機制，在風險績效評價中作靈活而公正的結(jié)構(gòu)性調(diào)整可以使評價結(jié)果更為客觀

為此，我國商業(yè)銀行可以嘗試獎懲系數(shù)的運用，來激勵部門預(yù)算合理化和實現(xiàn)績效評價結(jié)構(gòu)性調(diào)整。衡量績效得分時，將各部門實際完成數(shù)與申報預(yù)算額之差，乘以據(jù)不同部門、規(guī)模、行業(yè)而設(shè)置的不同獎懲系數(shù)，從而達到平衡業(yè)務(wù)部門“級差地租”的作用。

根據(jù)風險調(diào)整績效配置經(jīng)濟資本的反饋環(huán)節(jié)中，也要區(qū)別對待配置系數(shù)不同的業(yè)務(wù)：為支持基層部門對低配置產(chǎn)品業(yè)務(wù)的開展，管理者根據(jù)先前的績效評價，下達相對優(yōu)惠的經(jīng)濟資本目標回報率；對發(fā)展有戰(zhàn)略導向的重點業(yè)務(wù)品種，結(jié)合單項經(jīng)濟資本計劃，在一定程度上增加基層部門實際業(yè)務(wù)操作中調(diào)整的靈活性。

內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價體系對內(nèi)部績效評價有深刻影響，我國商業(yè)銀行現(xiàn)較少對部門間轉(zhuǎn)移定價的利潤分配問題細化，但隨著業(yè)務(wù)多元化、服務(wù)套系化，這一問題在績效考核評價的重要性將日益凸顯。銀行應(yīng)理順內(nèi)部市場機制，提倡當事人間合理談判，以實現(xiàn)銀行整體利益最大化。

（二）針對信息化程度低這一問題，要加快信息化平臺建設(shè)

我國商業(yè)銀行應(yīng)在已有的信息系統(tǒng)基礎(chǔ)上，加快信息工程的配套整合，從而為科學的績效考核提供公正準確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

全面風險管理（ERM）中var的運用可以在相同的標尺下對銀行不同的風險進行比較，隨著銀行全面風險管理的推進，可以使計量更為充分準確。

績效管理涉及的產(chǎn)品多、業(yè)務(wù)廣，靠人工測算與處理經(jīng)濟資本的工作量非常大，為此很有必要開發(fā)建設(shè)快捷準確的經(jīng)濟資本計量系統(tǒng)，目前我國已有6家銀行選擇了路透集團的kondor+系統(tǒng)，kondor+系統(tǒng)為國家開發(fā)銀行提供前臺和業(yè)務(wù)支持，在很大程度上提高了處理效率，進一步開放了業(yè)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)源，提升了績效考核的效果。

（三）針對基層與部門考核不統(tǒng)一的狀況，應(yīng)注重考核指標體系的建立與績效考核的溝通

我國商業(yè)銀行設(shè)立績效考核指標時，切忌避免使績效評估過于復雜和主觀，為此一些風險調(diào)整績效測評的替代指標的運用可以起到簡化指標的作用：

這種方案既可以基于配置風險進行測評，也對已配置而未使用的資本進行懲罰。

加強績效考核實況溝通，使業(yè)務(wù)單位對自己愿意接受的風險資本數(shù)量有一定的話語權(quán)和影響力。對管理層而言，要正確引導基層銀行尤其是二級支行細化二次考核指標；對基層部門而言，要審慎考慮增加資本的提議，考慮信貸業(yè)務(wù)部門面臨著增加風險敞口容易而減少風險敞口難的不對稱性。

商業(yè)銀行績效考核方案范文第3篇

關(guān)鍵詞: 商業(yè)銀行風險管理信用風險風險調(diào)整后的資本收益率績效考核

中圖分類號: F830.5 文獻標識碼: A文章編號: 1006-1770(2008)07-019-04

一、傳統(tǒng)的績效考核指標和信貸管理方式存在的問題

長期以來，我國商業(yè)銀行的風險管理滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展，這和商業(yè)銀行的風險管理工具匱乏和傳統(tǒng)的績效考核機制有關(guān)。目前國內(nèi)商業(yè)銀行用來衡量銀行盈利的傳統(tǒng)指標主要包括股權(quán)收益率（ROE）和資產(chǎn)回報率（ROA），這類指標最大的問題是沒有將風險和收益放在同一時期予以考慮。在這類指標體系下，風險成本與基層營銷人員的責、權(quán)、利無法得到有效地結(jié)合，因此各經(jīng)營單位往往重視業(yè)務(wù)發(fā)展，忽視風險管理，分解到營銷人員的考核指標就是業(yè)務(wù)量，營銷人員的獎金與業(yè)務(wù)量掛鉤。這樣的考核機制很容易引發(fā)基層單位和營銷人員的道德風險。在申報授信時，一些營銷人員強調(diào)近期收益多，分析未來風險少；授信審查人員對風險的把握僅僅是依靠經(jīng)驗和判斷，由于沒有合適的計量工具，難以對風險成本進行量化。因此，面對基層營銷人員在激烈的市場競爭中艱難營銷而來的并被說成是收益巨大風險很小的授信客戶，很容易形成信貸審批的倒逼機制。

由此可見，傳統(tǒng)的績效考核機制和信貸管理方式一方面容易導致商業(yè)銀行資產(chǎn)質(zhì)量受到影響，一方面使得商業(yè)銀行選擇的客戶雖未違約但其產(chǎn)生的收益可能無法覆蓋客戶的風險成本和占用的資本成本，也就是說雖獲得了會計利潤但沒有獲得經(jīng)濟利潤。

二、風險―收益均衡控制理論及基于RAROC的管理模式

（一）RAROC風險控制技術(shù)介紹

1、風險調(diào)整后的資本收益率RAROC

RAROC（risk-adjusted return on capital）的含義是風險調(diào)整后的資本收益率，是由美國信孚銀行在20世紀70年代最先提出的，最初的目的是為了度量銀行信貸資產(chǎn)組合的風險和在特定損失率下為限制風險敞口必須的股權(quán)數(shù)量。此后，國外許多大銀行紛紛將RAROC用于風險管理和績效度量。RAROC的計算公式如下：

RAROC=風險調(diào)整后的收益/經(jīng)濟資本=（會計利潤-風險成本EL）/經(jīng)濟資本EC

從以上公式分析，計算RAROC涉及會計利潤、風險成本和經(jīng)濟資本這三個因素，而風險成本（EL）和經(jīng)濟資本（EC）這兩個因素的數(shù)值都有待于風險計量工具的改進才能獲得。首先，我們來看風險成本（EL），我們知道資產(chǎn)的損失可以分為預(yù)期損失(EL)和非預(yù)期損失(UL)兩部分，預(yù)期損失是風險損失的數(shù)學期望，是資產(chǎn)損失的歷史平均值，是可以預(yù)見到的損失，它將作為銀行經(jīng)營管理成本的一部分抵扣當期收益，因此預(yù)期損失也就是風險成本，應(yīng)該在貸款的定價中得到補償。其次，我們來看經(jīng)濟資本（EC），經(jīng)濟資本是銀行內(nèi)部為有效管理風險而產(chǎn)生的配置給資產(chǎn)或某項業(yè)務(wù)用以減緩風險沖擊的資本，又被稱為在險資本。它是一個“算出來”的數(shù)字，在數(shù)值上等于非預(yù)期損失（UL），其計算過程非常復雜，而且根據(jù)資產(chǎn)組合違約的相關(guān)性理論，對于組合層面的經(jīng)濟資本配置，需要考慮各債務(wù)人之間的違約相關(guān)性，違約相關(guān)性是指一個債務(wù)人或風險敞口的違約在多大程度上導致另一個債務(wù)人或風險敞口的違約。組合層面需配置的經(jīng)濟資本小于組合中各債務(wù)人需配置的經(jīng)濟資本之和。所以，資產(chǎn)組合管理模型的開發(fā)和實施是全行的經(jīng)濟資本能得到準確計量的條件。

2、 股東附加價值（SVA）和經(jīng)濟增加值（EVA）

資本作為稀缺資源是有成本的，因此要求獲得相應(yīng)的回報，追求股東價值最大化是商業(yè)銀行經(jīng)營的最終目標。從單個客戶看，一項新的資產(chǎn)業(yè)務(wù)能否被銀行批準的標準是看它能否給股東創(chuàng)造價值，即SVA是否大于0；從銀行整體看，一項新的資產(chǎn)業(yè)務(wù)能否被銀行批準的標準是該資產(chǎn)業(yè)務(wù)能否使銀行資產(chǎn)組合的邊際效益最大化。因此SVA是事前風險管理的概念，可用以下公式表示：

SVA=預(yù)期的風險調(diào)整后的收益-經(jīng)濟資本*資本目標收益率

= （預(yù)期會計利潤-EL）-EC*k1=EC*RAROC-EC*k1

=（ RAROC-k1）*EC

在以上公式中，資本目標收益率K1反映一家商業(yè)銀行的風險偏好，是應(yīng)由董事會制訂的高層戰(zhàn)略目標。國外商業(yè)銀行多用稅前25%或稅后15%作為銀行資本目標收益率的標準。最低的資本目標收益率（Hurdle Rate）一般應(yīng)等于資本加權(quán)平均成本。

經(jīng)濟增加值（EVA）是財務(wù)核算的概念，是對已經(jīng)發(fā)生的資產(chǎn)業(yè)務(wù)計量其給股東增加的價值，因此在事后的績效考核中廣泛使用?？捎靡韵鹿奖硎荆?/p>

EVA=當期風險調(diào)整后的收益-經(jīng)濟資本*資本加權(quán)平均成本

= （當期會計利潤-EL）-EC*k2=EC*RAROC-EC*k2

=（ RAROC-k2）*EC

在以上公式中，K2指的是資本加權(quán)平均成本（WACC）。對于上市公司，可通過資本資產(chǎn)定價模型（CAPM模型）進行計算。

因此，RAROC和SVA（或EVA）是同一范疇概念，只存在表現(xiàn)形式上的差異。股東所要求的業(yè)績目標對應(yīng)于董事會要求的目標收益率，RAROC以比率表示，而SVA（或EVA）以絕對值表示。在績效考核時，EVA指標更加直觀，對于單個客戶的績效考核：

當RAROC=資本加權(quán)平均成本時，即EVA =0時，說明該筆資產(chǎn)業(yè)務(wù)既不創(chuàng)造也不減少價值。

當RAROC＞資本加權(quán)平均成本時，即EVA ＞0時，說明該筆資產(chǎn)業(yè)務(wù)增加了經(jīng)濟價值。反之，則減少了經(jīng)濟價值。

（二）RAROC的考核層次

RAROC的績效考核指標既可以在全行范圍制定銀行總體的RAROC，也可以據(jù)此分解到分、支行層面、各產(chǎn)品線層面、客戶經(jīng)理層面、單個客戶層面和單筆交易層面。經(jīng)營單位以實現(xiàn)經(jīng)營目標為指導開展各項業(yè)務(wù)，事后可以對上述各個層面自下而上進行匯總，以檢查全行RAROC指標的實際完成情況。

三、基于RAROC的績效考核和管理模式在商業(yè)銀行實踐中的應(yīng)用條件

（一）商業(yè)銀行自身發(fā)展要求是運用RAROC管理模式的內(nèi)在動力

RAROC的計算需要大量的數(shù)據(jù)，RAROC管理模式的應(yīng)用是一項系統(tǒng)工程，涉及銀行風險戰(zhàn)略、銀行政策、資本管理、定價機制、系統(tǒng)建設(shè)以及前、中、后臺的配合等，需要銀行從整體管理角度出發(fā)，不是個別部門能夠單獨完成的，因此RAROC的應(yīng)用需要自上而下的行動，需要銀行高級管理層的決心和支持。成功的RAROC績效管理并非單靠信息科技的支持，很多失敗的例子都是由于文化障礙和管理層的固有觀念沒有改變。

（二）健全的資本管理制度是運用RAROC管理模式的重要前提

運用RAROC管理模式一方面要求銀行能夠自下而上地測量風險，匯總為各類銀行業(yè)務(wù)所需配置的經(jīng)濟資本，得到全行的資本需求。另一方面要根據(jù)董事會確定的資本回報要求完成資本配置，將資產(chǎn)調(diào)整到最佳的組合結(jié)構(gòu)。這需要商業(yè)銀行在實施內(nèi)部評級法的基礎(chǔ)上建立一整套的資本管理制度。

（三）內(nèi)部評級法的實施是運用RAROC管理模式的必要條件

2004年6月正式公布的巴塞爾新資本協(xié)議所倡導的內(nèi)部評級法實質(zhì)上是一套以銀行內(nèi)部風險評級為基礎(chǔ)的資本充足率計算及資本監(jiān)管的方法。新資本協(xié)議提出了更精確、更全面、更敏銳地評估信用風險、市場風險和操作風險的技術(shù)方法。實施內(nèi)部評級法后，從建立的模型中可以提供銀行客戶的違約概率（PD）、各類貸款在違約后的損失比率（LGD）、違約時的風險敞口（EAD），進而計算預(yù)期損失（EL），極大地提高了銀行的風險計量水平。內(nèi)部評級的結(jié)果可在貸款組合管理、授信決策、貸款定價、銀行撥備計提、經(jīng)濟資本的分配、基于RAROC的績效考核等領(lǐng)域得到廣泛應(yīng)用。

（四）相關(guān)數(shù)據(jù)質(zhì)量是運用RAROC管理模式的重要保障

RAROC考核指標需要合理計算收益、營運成本、風險成本及經(jīng)濟資本，這些數(shù)據(jù)涉及商業(yè)銀行多個部門、多個系統(tǒng)。準確計算RAROC需要以下幾個方面系統(tǒng)的數(shù)據(jù)整合：

1、為動態(tài)實時確定資金成本需要建立精確、合理的內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價系統(tǒng)；

2、為計算收入和合理分攤每項資產(chǎn)業(yè)務(wù)的經(jīng)營成本需要建立完善的管理會計系統(tǒng)，并在管理會計系統(tǒng)中通過收入扣減營運成本及風險風本得到風險調(diào)節(jié)收益；

3、為合理確定每項資產(chǎn)業(yè)務(wù)的風險成本EL需要建立和完善內(nèi)部評級系統(tǒng)；

4、為合理確定經(jīng)濟資本需要建立經(jīng)濟資本計算系統(tǒng)；

5、為滿足RAROC在各個層面和各種情況下的應(yīng)用需要建立RAROC系統(tǒng)。

下圖簡單表述了計算RAROC的方法及各參數(shù)和系統(tǒng)之間的關(guān)系：

四、基于RAROC的管理模式在我國商業(yè)銀行信用風險管理中的應(yīng)用

（一）基于RAROC的管理模式在單個客戶信用風險管理中的應(yīng)用

目前國內(nèi)由銀監(jiān)會指定的實施內(nèi)部評級法的商業(yè)銀行正在內(nèi)部評級法的開發(fā)和推廣過程中，并取得了一些階段性的項目成果，這些銀行目前大都可以計量單個客戶的信用風險成本EL，對單個客戶的非預(yù)期損失UL可以作初步估計，這是在單個客戶層面應(yīng)用RAROC管理模式的基礎(chǔ)條件。為了盡早應(yīng)用內(nèi)部評級法的成果，有條件的商業(yè)銀行可以基于一些假設(shè)條件，在單個客戶層面RAROC管理模式的應(yīng)用上作些有益的嘗試：

1、設(shè)定風險偏好

要實現(xiàn)基于RAROC的績效考核和管理模式，首先必須由董事會自上而下制定商業(yè)銀行總體的風險偏好，據(jù)此確定資本目標收益率要求。最低的資本目標收益率（Hurdle Rate）應(yīng)參照商業(yè)銀行的資本成本率。有條件的商業(yè)銀行可以將風險偏好細化分解到行業(yè)層面和產(chǎn)品層面。資本目標收益率的設(shè)置對商業(yè)銀行的信用風險管理至關(guān)重要。該目標設(shè)置越高，在經(jīng)營上就會越保守，在業(yè)務(wù)中就會表現(xiàn)得更加拒絕風險，當然也就會放棄更多客戶；反之如果該目標設(shè)置越低，在經(jīng)營上就會越激進，可能會給銀行帶來更多的風險。因此風險偏好決定了商業(yè)銀行最終選擇什么樣的客戶。

2、制定授信標準和風險管理政策

在選擇授信客戶時，必須充分考慮客戶的盈利是在承擔風險的基礎(chǔ)上獲得的。如果某項業(yè)務(wù)的風險過大，該項業(yè)務(wù)的預(yù)期損失和非預(yù)期損失就高，這時即便該客戶能給銀行帶來較大的收入，但其經(jīng)風險調(diào)整后的資本收益率未必能達到資本的最低收益率要求，這種客戶不能給股東創(chuàng)造價值，也是不符合商業(yè)銀行風險戰(zhàn)略的。

因此在授信申報審批時，應(yīng)制定RAROC和SVA的標準：當RAROC＞資本目標收益率（或SVA ＞0）時，認為該筆業(yè)務(wù)可增加股東價值，可以敘做。這種標準可以促使營銷人員在開展業(yè)務(wù)時能夠貫徹落實平衡風險與回報的理念。

3、制定考核方案，建立約束機制

在公司信貸業(yè)務(wù)條線建立對單個客戶的經(jīng)風險調(diào)整后資本回報率的績效考核制度，一方面在授信申報時應(yīng)選擇符合我行風險偏好的客戶，選擇預(yù)評估（以后將授信申報時對授信客戶RAROC和SVA 的測算簡稱為“本期預(yù)測”）達到授信標準的客戶；另一方面應(yīng)在年末根據(jù)客戶上個年度的實際業(yè)務(wù)發(fā)生和完成情況對客戶RAROC和EVA進行測算（以后簡稱“上年實際”），檢測客戶“上年實際”的EVA是否大于0；在授信方案到期時，計算客戶上個授信期間實際的RAROC和EVA（以后簡稱“上期實際”），檢測客戶“上期實際”的EVA是否大于0。并將“上年實際”的完成情況與客戶經(jīng)理的獎金分配掛鉤。“上年實際”的考核有利于客戶之間在同一會計年度的比較，并為將來對組合層面包括分支行的考核打下基礎(chǔ)；“上期實際”的計算有利于對授信方案是否達到預(yù)期目標進行針對性的檢查，以避免客戶經(jīng)理在申報授信時高估收益低估風險。這種做法從機制上保證了從選擇客戶初期就充分考慮風險和分析客戶價值，在授信方案實施的過程中密切關(guān)注風險和努力實現(xiàn)客戶價值，實現(xiàn)最大限度地提升股東價值的目標。

4、實踐過程中的操作建議

從“本期預(yù)測”到“上期實際”和“上年實際”，都需要完善的RAROC系統(tǒng)的支持，且對系統(tǒng)的要求逐步提高。商業(yè)銀行可從“本期預(yù)測”著手，逐步實現(xiàn)和優(yōu)化對“上期實際”和“上年實際”的計算，以實現(xiàn)對客戶實際完成情況的考核。本文對“本期預(yù)測”時的參數(shù)設(shè)置給出操作性的建議：

收入：根據(jù)客戶授信方案和可能的額度使用情況對客戶帶來的利息收入和非利息收入進行預(yù)測。利息收入減去資金成本得到凈利息收入

資金成本：在國內(nèi)商業(yè)銀行尚沒有建立內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價系統(tǒng)的情況下，還不能動態(tài)實時反映內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格（FTP），可暫由預(yù)算財務(wù)部門定期提供，定期更新。

營運成本：對擬申報的授信客戶所辦理業(yè)務(wù)的營運成本的預(yù)測比較困難，建議利用現(xiàn)有管理會計系統(tǒng)，得到上年全部授信客戶的營運成本占風險敞口的比例，以此平均值作為當前單個授信客戶的營運成本占其風險敞口的比例。暫且假設(shè)預(yù)測的營運成本為風險敞口的2%，若數(shù)據(jù)允許可按業(yè)務(wù)規(guī)模對該比例作進一步區(qū)分。

風險成本：在內(nèi)部評級系統(tǒng)支持下，可取授信分析時點的客戶違約概率PD、授信方案對應(yīng)的違約損失率LGD、以擬申報的授信期限內(nèi)客戶各業(yè)務(wù)品種的預(yù)計平均余額及授信額度為基礎(chǔ)預(yù)測客戶的EAD，在此基礎(chǔ)上計算出授信客戶在特定授信方案特定風險敞口下的預(yù)期損失（風險成本）EL。

期限 M：對于一年以內(nèi)期限的授信業(yè)務(wù)，M可采取簡單處理方式取值1年。對于長于1年的授信業(yè)務(wù)，沒有能力計算客戶長期違約概率的銀行可暫時不要計算客戶的RAROC和SVA。有能力計算客戶長期違約概率的銀行可采取剩余有效期限，但最長不超過5年。

經(jīng)濟資本：暫不考慮市場風險和操作風險。單個客戶的非預(yù)期損失UL是指該筆貸款損失分布的標準差，它忽略組合中各貸款的相關(guān)關(guān)系，并假設(shè)EAD是個常數(shù)，計算公式為：

假定LGD為常數(shù)，則其方差為0，則公式可以進一步簡化為：

下面以某授信客戶申報授信為例，進行說明。假設(shè)某客戶申報1億元流動資金授信額度，貸款利率6.5%，期限一年，擔保方式為信用。假設(shè)申報時點該行的內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格FTP為3%，預(yù)測營運成本占敞口的比例為2%，最低資本目標收益率為稅前25%。經(jīng)測算該客戶PD為2%，LGD為50%，該客戶授信后即將全額提款。

雖然該客戶經(jīng)風險調(diào)整后的收益是正值，但由于該客戶稅前經(jīng)風險調(diào)整后的資本收益率小于該行稅前的最低資本目標收益率，因此不符合該行的風險偏好，因此授信方案不應(yīng)被批準。

（二）基于RAROC的管理模式在信用風險組合管理中的應(yīng)用

展望未來，商業(yè)銀行將逐步使用更復雜的風險計量模型，各借款人之間風險等級的相關(guān)性將被納入考慮，從而使資產(chǎn)組合管理具有更強的可操作性。在能夠有效分配經(jīng)濟資本和進行組合管理的前提下，商業(yè)銀行可以嘗試根據(jù)全行的風險偏好，自上而下分解業(yè)務(wù)指標、分配資本，并以組合層面的RAROC最大化為原則選擇客戶和產(chǎn)品，在績效考核時自下而上地計算單個客戶層面、資產(chǎn)組合層面、分支行層面以及銀行總體層面的RAROC、實現(xiàn)多維度盈利分析，進而配合人力資源部門對各經(jīng)營單位的考核工作。

只有實現(xiàn)在組合層面的RAROC管理，才能在信用風險管理中更準確地制定行業(yè)政策和區(qū)域政策，才能對全行進行科學的績效考核，才能真正體現(xiàn)股東價值的最大化。

（三）在信用風險管理中提高股東附加價值的手段

RAROC管理模式揭示了在信用風險管理過程中在資金成本和經(jīng)營成本一定的前提下提高股東價值的有效手段：

1、提高客戶對銀行的綜合回報。對于授信客戶，合理的貸款價格應(yīng)能覆蓋風險成本和資本成本。需要強調(diào)的是貸款定價是一個非常復雜的問題，僅僅僵化地服從理論是不能在競爭中取勝的。在激烈的市場競爭中，在賣方市場環(huán)境下很可能銀企談定的貸款利率不能完全覆蓋上述成本，但如果通過充分挖掘客戶潛力，提高產(chǎn)品交叉銷售能力，還是有可能使客戶對銀行的綜合回報覆蓋上述成本，進而實現(xiàn)股東價值的增值。

2、降低風險成本。從風險成本EL的因素構(gòu)成看，選擇好客戶可以有效降低PD；在授信過程中選擇代償能力強的保證人和提供變現(xiàn)能力強的抵押品可以有效降低LGD；提高授信額度的使用率可以有效降低EAD。因此通過上述4種方式的使用可以有效降低風險成本，進而實現(xiàn)股東價值的增值。

五、基于RAROC的績效考核和管理模式對商業(yè)銀行信用風險管理的重要意義

（一）促進了銀行從傳統(tǒng)信貸管理向現(xiàn)代信用風險管理轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)信貸管理是風險和收益兩個目標處于互相割裂狀態(tài)下的管理。在傳統(tǒng)信貸管理模式下，商業(yè)銀行難以在客戶層面對風險和收益在統(tǒng)一標尺的基礎(chǔ)上進行計量，因而在此基礎(chǔ)上所做的信貸決策只能是定性判斷的。而現(xiàn)代信用風險管理是以風險調(diào)整后收益最大化為目標的管理。在現(xiàn)代信用風險管理模式下，商業(yè)銀行可以在客戶層面對風險和收益在統(tǒng)一標尺（即統(tǒng)一折算成貨幣）的基礎(chǔ)上進行計量，因而在此基礎(chǔ)上所做的信貸決策是定量的，是和銀行經(jīng)營目標完全契合的?，F(xiàn)代信用風險管理的五大目標包括：風險識別、風險衡量、風險監(jiān)督、風險調(diào)整收益和風險控制。RAROC管理模式使商業(yè)銀行在客戶選擇初期就識別和計量風險，并使貸后管理的重點由違約之后轉(zhuǎn)移到違約之前。不僅如此，根據(jù)風險的雙向性性質(zhì)，風險控制的目的是尋求風險和收益的平衡。

（二）實現(xiàn)了財務(wù)會計方法向管理會計方法的轉(zhuǎn)變?；赗AROC的績效考核和管理模式克服了傳統(tǒng)銀行績效考核中盈利目標與潛在的可能損失在不同時期反映的時間錯位問題，強調(diào)提前揭示風險，為避免以遠期的風險換取一時的繁榮提供了制度保障和實現(xiàn)方法。

（三）有利于實現(xiàn)資源的最佳配置，促進商業(yè)銀行從以資產(chǎn)管理為中心向以資本管理為中心轉(zhuǎn)變。過去我國商業(yè)銀行缺乏資本約束資產(chǎn)發(fā)展的理念，依靠信貸資產(chǎn)規(guī)模的擴張來增加利潤。在這種情況下，商業(yè)銀行強調(diào)存貸比，認為有存款就可以發(fā)放貸款，而無視發(fā)放貸款產(chǎn)生的風險加大了對資本的壓力?；赗AROC的績效考核和管理模式打破了單純的規(guī)模經(jīng)營思想，避免了片面地以業(yè)務(wù)量和利潤絕對額論英雄而不考慮風險的做法，強調(diào)商業(yè)銀行的經(jīng)營必須以資本管理為核心，以風險管理為手段注重風險/收益回報，質(zhì)量差的資產(chǎn)只有在高回報的條件下才可能存在。這種模式一改過去商業(yè)銀行將信貸規(guī)模在各分行存量基礎(chǔ)上普遍增加的“廣撒芝麻鹽”的做法，可以將資本配置給盈利能力強的地區(qū)和分行，而對于風險管理能力弱的、給股東回報少的分行或地區(qū)可不再分配或少分配新的信貸規(guī)模，因而完全是以資本的價值取向來決定資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的組合。

（四）有利于經(jīng)營目標與業(yè)績考核的統(tǒng)一和股東利益與經(jīng)營者行為的統(tǒng)一?；赗AROC的績效考核指標體現(xiàn)了股東要求，經(jīng)營者以實現(xiàn)RAROC目標而發(fā)展的客戶可促進股東價值的增加，保證股東利益最大化，從而實現(xiàn)股東利益與經(jīng)營者行為的統(tǒng)一。而原有的單純以業(yè)務(wù)量和會計利潤為指標的考核方式很可能由于風險滯后而致使辦理的資產(chǎn)業(yè)務(wù)實質(zhì)上減少了股東價值。

六、在完善條件的前提下逐步推動基于RAROC的管理和考核模式

風險調(diào)整后資本收益率（RAROC）管理模式是現(xiàn)代化商業(yè)銀行風險管理的最高目標。內(nèi)部評級法的實施為RAROC管理模式的應(yīng)用取得了突破性的進展。但我國商業(yè)銀行應(yīng)清醒地認識到RAROC管理模式的應(yīng)用需要自上而下的推動和巨大的成本投入，對各方面的條件要求都非常高，在我國商業(yè)銀行還有很長的路要走。商業(yè)銀行應(yīng)夯實內(nèi)部評級基礎(chǔ)，推動系統(tǒng)建設(shè)，逐步完善和持續(xù)優(yōu)化應(yīng)用條件。既要避免將成熟的理論和技術(shù)束之高閣，又要防止在不具備條件的情況下盲目應(yīng)用，阻礙業(yè)務(wù)的發(fā)展?，F(xiàn)階段，建議有條件的商業(yè)銀行可通過RAROC管理模式在單個客戶的授信管理和績效考核中的應(yīng)用方面作些有益的嘗試，以促進信貸文化的轉(zhuǎn)變和信用風險管理水平的提高。

參考文獻：

1.武劍《內(nèi)部評級理論、方法與實務(wù)》[M]、北京：中國金融出版社、2005.6

2.周瑋，楊兵兵《Basel Ⅱ在中資銀行的實踐》[M]、北京：中國人民大學出版社、2006.7

商業(yè)銀行績效考核方案范文第4篇

關(guān)鍵詞：農(nóng)村商業(yè)銀行；薪酬激勵機制；常見問題；完善策略

【分類號】：D80

在農(nóng)村商業(yè)銀行改革與管理中，薪酬管理是主要內(nèi)容之一，怎樣構(gòu)建與完善薪酬激勵機制，充分發(fā)揮其激勵與約束作用，促進銀行凝聚力與競爭力的提高，促進銀行整體效益的提升，這是值得思考與研究的問題。這就需要認識到當前農(nóng)村商業(yè)銀行薪酬激勵機制的現(xiàn)狀與問題，再根據(jù)具體實際采取有效的解決對策，不斷完善與提高。

一、農(nóng)村商業(yè)銀行薪酬激勵機制的常見問題

在現(xiàn)代商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)中，薪酬制度是有機構(gòu)成部分。隨著農(nóng)村商業(yè)銀行改革的不斷深化，逐步形成了合理而有效的約束與激勵機制。其次，農(nóng)村信用社改為農(nóng)村商業(yè)銀行，在于管理、經(jīng)營等方面的改變，而不僅僅是名稱上的形式變化。其中，薪酬激勵機制發(fā)揮著重要的作用，可誘使銀行職員更主動積極的工作，也可轉(zhuǎn)變銀行管理機制，提高競爭力、凝聚力。所以，薪酬激勵機制是農(nóng)村商業(yè)銀行體制改革、可持續(xù)發(fā)展以及適應(yīng)當前競爭的需要。但由于當前農(nóng)村商業(yè)銀行薪酬激勵管理創(chuàng)新理念與管理滯后、崗位定價機制與績效考核體系的不健全等原因，農(nóng)村商業(yè)銀行薪酬激勵機制還有不少問題亟待解決。

首先，薪酬激勵形式單一，主要是現(xiàn)金工資以及一定的獎金，諸如精神薪酬、中長期薪酬、福利性收入等激勵形式較少，這就難以滿足職員不同的需求。而由商業(yè)銀行穩(wěn)健薪酬監(jiān)管指引中看，薪酬指商業(yè)銀行對職員所提供的貢獻與服而予以的報酬以及有關(guān)支出，包含了基本薪酬、福利性收入、中長期激勵以及績效薪酬等現(xiàn)金與非現(xiàn)金的權(quán)益支出。因此，農(nóng)村商業(yè)銀行需要打破單一激勵形式，完善薪酬激勵制度。其次，薪酬分配和崗位脫節(jié)。由當前農(nóng)村商業(yè)銀行薪酬激勵機制看，主要根據(jù)行政職務(wù)級別而定，對崗位重要程度及其對單位貢獻的大小關(guān)注不夠，缺乏公平性。比如不管哪一部門，哪一崗位，職務(wù)一樣，薪酬差別不大。實際上，各部門以及崗位的工作量以及工作難度是有所差異的，因此有著不同的工作責任以及風險，若要體現(xiàn)薪酬制度的公平，則需要注重崗位評價，結(jié)合績效，科學分配薪酬。

二、農(nóng)村商業(yè)銀行薪酬激勵機制的完善策略

為了解決上述問題，完善薪酬激勵機制，農(nóng)村商業(yè)銀行需要根據(jù)一定的標準與原則來優(yōu)化薪酬激勵機制方案設(shè)計，打破單一形式，既有基本薪酬激勵機制方案，還要考慮福利性收入（如保險保障、帶薪休假等）障、中長期激勵（如股票期權(quán)獎勵、業(yè)績股份等）、績效薪酬等激勵機制方案。以福利性收入激勵機制方案為例，可組織企業(yè)年金制，或者實施多元福利制度，即給銀行員工提供系列福利項目，職員可自選有關(guān)福利，①健康保障：如健康保險、美容健身等；②教育培訓：如參與學術(shù)研討；接受高層次培訓或教育；③休閑娛樂，如度假旅游、帶薪休假等；當然，除了薪酬激勵機制方案設(shè)計之外，還需要注意如下相關(guān)配套措施。

第一、優(yōu)化薪酬激勵機制環(huán)境。在農(nóng)村商業(yè)銀行中，若要完善薪酬激勵機制，首先需要注意環(huán)境優(yōu)化，包括如下方面：①完善企業(yè)管理結(jié)構(gòu)。由商業(yè)銀行薪酬監(jiān)管要求看，需要農(nóng)村商業(yè)銀行構(gòu)建更科學、更健全的薪酬管理組織架構(gòu)，比如增加自然人與法人董事比例，減少內(nèi)部董事比例，促進董事會構(gòu)成的完善，形成內(nèi)部約束力，有效監(jiān)管銀行管理人員。同時，部門分工以及職責需明確、具體，比如董事會制定薪酬管理制度，承擔有關(guān)責任；薪酬管理委員會對相關(guān)薪酬政策與制度加以審議，并了解相關(guān)風險。高級管理層者或董事不可兼薪酬管理任委員會職務(wù)，從而讓委員會更獨立。②構(gòu)建完善的薪酬激勵機制執(zhí)行監(jiān)督機構(gòu)，如構(gòu)建單獨薪酬執(zhí)行部門以及薪酬監(jiān)督部門，以確保薪酬制度的公正與公平，從而充分發(fā)揮薪酬的激勵功能。③構(gòu)建有效的薪酬激勵信息披露制度。這樣，有助于將薪酬制度置于嚴格紀律約束中，讓薪酬信息透明化，便于監(jiān)督。

第二、構(gòu)建崗位分析與崗位評價體系。在銀行人力資源管理中，崗位分析是基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，也是不可或缺的環(huán)節(jié)。即對各崗位性質(zhì)、職責、任務(wù)、環(huán)境、資格條件等展開分析研究，為制定崗位規(guī)范以及說明書等提供一定依據(jù)。具體作用如下：明確了崗位責任、權(quán)利、目標及與其他崗位的有關(guān)聯(lián)系，促進工作效率的提升；明確了各崗位的能力與技能要求，有助于優(yōu)選職員，規(guī)范職員行為；崗位分析是有效的評價工具，以崗定薪提。因此，在農(nóng)村商業(yè)銀行中，若要完善薪酬激勵機制，還需要根據(jù)一定原則來優(yōu)化崗位分析與評價體系的建立：①在薪酬管理委員會中，設(shè)立崗位分析以及崗位評價管理機構(gòu)，落實評價工作；②注意崗位分析評價是針對內(nèi)部崗位，而并非人員。③注意代表性，側(cè)重關(guān)鍵崗位，注意評價順序，自高到低。

第三、構(gòu)建合理的績效考評體系。在商業(yè)銀行中，薪酬激勵機制成效與否與績效考評體系密切相關(guān)，尤其隨著農(nóng)村商業(yè)銀行股份制、商業(yè)化進程的不斷加速，更需要引入業(yè)績考評指標。首先，有效績效考評把銀行職業(yè)的績效薪酬和工作業(yè)績有機結(jié)合起來。其次，績效考評可促進薪酬激勵機制的完善，讓有關(guān)薪酬資源的流動更合理科學，拉開薪酬差距，促使員工更積極的工作。另外，調(diào)節(jié)薪酬激勵變化，即之前的績效會影響當前的薪酬分配，以后的績效也會影響后續(xù)薪酬狀況，讓員工有競爭與向上意識?？偠灾?，合理科學的績效考評體系可將職員個人薪酬和單位效益、個人業(yè)績掛鉤起來，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用。一般而言，主要由財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長等角度來組織績效考核，將銀行的短期行為以及長期戰(zhàn)略巧妙結(jié)合起來，綜合考評職員個人與企業(yè)團體。此外，構(gòu)建健全的員工管理體系。如構(gòu)建員工進出管理體制；建立員工公開競聘制度，形成競爭擇優(yōu)與約束激勵的機制。

總之，薪酬激勵機制是農(nóng)村商業(yè)銀行改革與可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。為了充分發(fā)揮其激勵以及約束功能，農(nóng)村商業(yè)銀行銀行管理與組織者需要完善薪酬激勵機制方案設(shè)計，優(yōu)化薪酬激勵機制環(huán)境，并構(gòu)建崗位分析與評價體系、績效考評體系，推動農(nóng)村商業(yè)銀行不斷發(fā)展。

參考文獻：

商業(yè)銀行績效考核方案范文第5篇

【關(guān)鍵詞】 商業(yè)銀行; BSC; 績效管理; 因子分析

一、引言

平衡計分卡是由美國哈佛大學的Robert S Kaplan教授和復興方案咨詢公司總裁David P Norton于1992年提出的一套企業(yè)績效評價體系,是一系列財務(wù)指標和非財務(wù)指標的綜合體,包括財務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流程、學習與創(chuàng)新等四個方面。一般而言,企業(yè)的戰(zhàn)略遠景目標可分為四個要素:財務(wù)方面的目標是使股東滿意;顧客方面的目標是指顧客滿意;業(yè)務(wù)流程方面的目標是形成企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢;學習和創(chuàng)新方面的目標是使企業(yè)持續(xù)地創(chuàng)造價值。

傳統(tǒng)的財務(wù)指標績效評價體系存在如下缺陷:第一,財務(wù)數(shù)字僅能夠衡量過去的決策結(jié)果,無法評估未來的績效表現(xiàn),容易誤導銀行未來的經(jīng)營方向;第二,財務(wù)指標源于會計報表,而會計報表是按照有關(guān)的會計原則來編制的、無法按照經(jīng)濟環(huán)境和經(jīng)營政策來調(diào)整有關(guān)的數(shù)據(jù),因此導致指標值與實際經(jīng)營情況存在著一定的差距;第三,以財務(wù)指標為中心的績效評價體系使經(jīng)營者容易過分注重短期經(jīng)營結(jié)果,對企業(yè)的經(jīng)營行為產(chǎn)生誤導,并且使企業(yè)的管理人員有強烈的沖動去操縱財務(wù)數(shù)據(jù);第四,沒有重視企業(yè)的長遠發(fā)展?jié)摿?忽視企業(yè)對市場、顧客和企業(yè)職工的關(guān)注;第五,過分注重經(jīng)濟效益,而忽視了社會效益,缺乏對企業(yè)整體社會價值的綜合性判斷。

西方發(fā)達國家銀行的績效考核方式是隨銀行經(jīng)營外部環(huán)境的變化與管理理念的更新而不斷調(diào)整,呈現(xiàn)出幾個有規(guī)律的發(fā)展階段。當前,西方銀行的績效考核模式發(fā)展到以信息化管理為依托的價值管理階段,即以銀行的價值是否實現(xiàn)增值作為考核的核心目標,通過比較資本成本,動態(tài)地反映銀行內(nèi)部不同部門、產(chǎn)品組合或客戶系列的績效。在具體方法上主要運用平衡計分卡建立全面的績效考核體系,并根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要隨時跟蹤和優(yōu)化作業(yè)流程、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和客戶結(jié)構(gòu)。《哈佛商業(yè)評論》將平衡計分卡譽為上世紀最具影響力的十大管理思想之一,并且,據(jù)畢馬威公司統(tǒng)計,《財富》500強企業(yè)中近70%的企業(yè)已采用平衡計分卡作為績效測評工具。因此,平衡計分卡將逐漸成為我國商業(yè)銀行績效考核的一種主要方式,對提高我國商業(yè)銀行的績效管理水平,從而大幅度提高我國商業(yè)銀行的經(jīng)濟效益具有特殊的現(xiàn)實性意義。

二、績效考核體系的設(shè)計與確立

商業(yè)銀行的績效評價是從銀行各利益相關(guān)者的角度對銀行經(jīng)營業(yè)績和效率進行客觀、公正、全面的評價,促使銀行加強管理、提高效益。因此,商業(yè)銀行績效評價體系的構(gòu)建,是商業(yè)銀行在新的經(jīng)營環(huán)境下保持良好競爭力和持續(xù)創(chuàng)新力的基礎(chǔ),是推進銀行改進經(jīng)營管理方式、防范和化解金融風險的前提條件。

根據(jù)平衡計分卡的內(nèi)涵,我國銀行業(yè)平衡計分卡可分為四個要素:財務(wù)目標、顧客目標、業(yè)務(wù)流程目標、學習與創(chuàng)新目標。

財務(wù)目標的設(shè)計既要與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展相聯(lián)系,集中體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和發(fā)展情況,又要作為三個非財務(wù)目標的衡量標準和最終目標,使企業(yè)的財務(wù)業(yè)績和非財務(wù)業(yè)績之間構(gòu)成一條垂直的因果關(guān)系鏈,并貫穿于平衡計分卡的各個方面。財務(wù)目標一般包括利潤、營業(yè)額、銷售額、現(xiàn)金流和資金回報率等。

顧客目標是指企業(yè)從顧客角度出發(fā)評價企業(yè)的經(jīng)營效果。在激烈的市場競爭中,企業(yè)的生存是由顧客的貨幣投票決定的,企業(yè)只有不斷地了解客戶、不斷地激發(fā)并滿足客戶的需要,使企業(yè)適應(yīng)外部市場的變化以實現(xiàn)產(chǎn)品的價值轉(zhuǎn)化,才能獲取生存條件和發(fā)展空間。將顧客目標納入平衡計分卡績效測評體系,有助于企業(yè)以主要客戶需求為出發(fā)點,制定準確的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù),以最大限度地實現(xiàn)財務(wù)績效。典型的顧客目標應(yīng)包括如何定義目標市場和擴大關(guān)鍵細分市場的市場份額,關(guān)注那些能為企業(yè)帶來更大利潤的客戶和客戶滿意度?？蛻裟繕艘话惆繕耸袌龅匿N售額、客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度和盈利率等。

業(yè)務(wù)流程目標是指從企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)的角度來測評企業(yè)運營狀況。為了更好地滿足客戶需求,企業(yè)需要關(guān)注內(nèi)部經(jīng)營活動,關(guān)注導致企業(yè)整體績效更好的過程、決策和行動,特別是對顧客滿意度有重要影響的業(yè)務(wù)程序。內(nèi)部業(yè)務(wù)是形成企業(yè)競爭力的內(nèi)因,是企業(yè)改善經(jīng)營業(yè)績的重點。顧客滿意度的提高與股東價值的實現(xiàn)都要以內(nèi)部經(jīng)營過程為基礎(chǔ)。

學習和創(chuàng)新目標是指從企業(yè)的學習能力和創(chuàng)新能力方面評價企業(yè)的競爭能力。一個企業(yè)如果要實現(xiàn)財務(wù)方面確定的戰(zhàn)略目標,在顧客方面和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面取得業(yè)績突破,必須具備持續(xù)的創(chuàng)新能力和學習能力。從長遠角度看,企業(yè)惟有不斷地學習和創(chuàng)新,才能實現(xiàn)長遠的發(fā)展。學習與創(chuàng)新目標包括市場創(chuàng)新、人力資本開發(fā)與信息系統(tǒng)升級等。

平衡計分卡實現(xiàn)了財務(wù)指標和非財務(wù)指標的有效結(jié)合:財務(wù)是最終目標、顧客是關(guān)鍵、業(yè)務(wù)流程是基礎(chǔ)、學習與成長是核心。商業(yè)銀行只有不斷地學習和成長,才能持續(xù)改善內(nèi)部業(yè)務(wù)流程,更好地為顧客服務(wù),最終實現(xiàn)財務(wù)目標。商業(yè)銀行在實施平衡計分卡時不能忽視任何一個層面,應(yīng)力圖維持這四個層面的均衡,保證與戰(zhàn)略的一致性。

根據(jù)以上分析,并結(jié)合我國商業(yè)銀行績效考核的現(xiàn)實性經(jīng)驗,設(shè)計出我國商業(yè)銀行平衡計分卡體系,如圖1所示:

三、模型驗證

(一)預(yù)測試與先導測試

根據(jù)以上分析所建立的基于BSC的我國國有商業(yè)銀行績效測度體系進行問卷設(shè)計,然后在中國工商銀行、中國建設(shè)銀行各選取三名資深的高管人員進行問卷的預(yù)測試(Pretest)。問卷的設(shè)計以圖1得到的指標體系為依據(jù),進行適當?shù)膭討B(tài)化、大眾化、清晰化語義調(diào)整。預(yù)測試的目的主要是不同領(lǐng)域的被調(diào)查者從各自的專業(yè)領(lǐng)域角度對測試內(nèi)容、題項選擇、問卷格式、題意的清晰性、專業(yè)術(shù)語內(nèi)涵等方面進行評價,以便繼續(xù)進行修改。6位回答者分別獨立完成了問卷,并提出了修改意見。在對反饋意見進行綜合分析的基礎(chǔ)上,對問卷進行了調(diào)整和修改。

在預(yù)測試之后,繼續(xù)對修改后的問卷進行先導測試(Pilot Test),先導測試的對象是南京大學經(jīng)濟金融學院高級MBA銀行管理培訓班的21名學員。學員們都能認真地填寫問卷,并在問卷后附上了相應(yīng)的改進意見。筆者再次對問卷的題項進行了調(diào)整,使題項所描述的行為更適于觀察。同時,筆者對這21份問卷進行了初步信度分析,利用Cronbach's α值來檢測問卷的信度,結(jié)果發(fā)現(xiàn)各變量的Cronbach's α值分布在0.7226和0.8395之間。根據(jù)侯杰泰的建議:Cronbach's α值只要大于0.7,其信度即可接受。因此,可以判定本研究采用的問卷具有足夠的信度。

經(jīng)過預(yù)測試和先導測試,保留了16個題項,以測試商業(yè)銀行平衡計分卡的四個要素,只是對題項的表述方式進行了修正和調(diào)整。

(二)數(shù)據(jù)收集

采用七點量表制對16個觀察指標進行行業(yè)調(diào)查,在全國范圍內(nèi)的四大國有商業(yè)銀行獨立核算單位中選擇樣本270份,調(diào)查對象全部為各單位的高層管理人員。這些樣本分布于京、津、滬、陜、豫、渝、皖、甘、新、滇、川、粵、蘇、浙、湘、蒙等16個省市自治區(qū),可以認定在地域上能夠有效地代表我國商業(yè)銀行總體的分布情況;其中中國工商銀行103份、中國建設(shè)銀行66份、中國農(nóng)業(yè)銀行51份、中國銀行50份,可以認定在結(jié)構(gòu)上能夠代表我國商業(yè)銀行的總體分布情況。

通過電子問卷、郵寄問卷、電話采訪、面談等形式向270家調(diào)查對象尋求數(shù)據(jù)支持。調(diào)查共收回有效樣本數(shù)據(jù)270份,有效回收率為100%,滿足調(diào)查研究中樣本回收率不低于20%的要求。

(三)單構(gòu)面尺度檢驗

單構(gòu)面尺度檢驗的目的就是檢測所使用量表的測量題項是否具有高質(zhì)量的單構(gòu)面特征,即每一個測量題項必須顯著地與相對應(yīng)的要素(潛變量)相關(guān)聯(lián),且該題項只能與唯一的要素相關(guān)聯(lián)。單構(gòu)面尺度檢驗的常用方法是探索性因子分析(Exploratory Factor Analysis),其基本思想是:將相關(guān)性較高即聯(lián)系比較緊密的變量分在同一類中,而不同類的變量之間的相關(guān)性則較低,那么每一類的變量實際上就代表一個本質(zhì)因子,或者一個基本結(jié)構(gòu)。因子分析就是尋找這種類型的結(jié)構(gòu)。

在進行探索性因子分析之前,分別對四個要素進行了KMO測度和Bartlett球體檢驗。KMO值愈大表示變量間的共同因素越多,越適合進行因子分析。侯杰泰指出:當KMO值小于0.5時,不適合進行因子分析。同時,Bartlett球形檢驗值的顯著性也是判斷樣本是否適合進行因子分析的條件。研究結(jié)果顯示KMO值在0.718-0.820之間,且相關(guān)系數(shù)矩陣中存在大量顯著相關(guān)關(guān)系(α=0.000),(由于篇幅原因,相關(guān)系數(shù)矩陣表略去)因此該樣本符合進行因子分析的條件。

探索性因子分析將獲得每個測量題項與因子之間(指標與要素之間)的因子負荷量(Factor Loading),因子負荷量越高,表明測量題項與因子之間的關(guān)聯(lián)性越強。研究中因子提取方法為主成分法(Principal Component Analysis),旋轉(zhuǎn)方法為方差最大法(Varimax),因子負荷截取點位0.5,即對于任一因子上負荷都低于0.5或在多個因子上負荷都大于0.5的題項進行刪除。

此次研究在總樣本中隨機選取160份樣本數(shù)據(jù)進行探索性因子分析,經(jīng)過6次旋轉(zhuǎn)迭代,因子分析結(jié)果如表1所示。

研究結(jié)果表明:樣本結(jié)構(gòu)的有效性較強,每個指標在相應(yīng)因子上的負荷量均大于0.5的臨界值。

(四)信度檢驗

信度分析是為了驗證各個觀察指標的可靠性(Reliability)?？煽啃允侵覆煌瑴y量者使用同一測量工具的一致性水平,用以反映相同條件下重復測量結(jié)果的近似程度。可靠性一般可通過檢驗測量工具的內(nèi)部一致性(Internal Consistency)來實現(xiàn)。信度檢驗的常用方法是用L.J.Cronbach所創(chuàng)的α系數(shù)來衡量,α系數(shù)值介于0―1之間。一般認為,α系數(shù)值大于0.5就是可以接受的,然而對有些探索性研究來說,α值在0.5-0.6之間就可以接受。如果某一構(gòu)面或因子的信度值非常低,則說明受訪者對這些問題的看法相當不一致。隸屬于各個因子的題項的Item-to-Total相關(guān)系數(shù)均應(yīng)大于0.4。由表1可知,因子的Cronbach's α最低值為0.7255,樣本信度較高。

(五)效度檢驗

效度檢驗的目的是衡量一個量表所測量的事物特征是否確是真正要測量的。效度檢驗的常用方法是驗證性因子分析。

驗證性因子分析是結(jié)構(gòu)方程模型(SEM)的一種特殊形式。結(jié)構(gòu)方程模型是基于變量的協(xié)方差矩陣來分析變量之間關(guān)系的一種統(tǒng)計方法,是一個包含面很廣的數(shù)學模型,用以分析一些涉及潛變量的復雜關(guān)系。當SEM用于驗證某一因子模型是否與數(shù)據(jù)吻合時,稱為驗證性因子分析。驗證性因子分析要注意兩點情況:一是樣本量與指標數(shù)之比應(yīng)大于5■1;二是用于驗證性因子分析的樣本集合與用于探索性因子分析的樣本集合的差異性越大,則因子分析的最終效果越好。因此,本研究在樣本集合的選取上嚴格遵從這兩項約束。

本文采用了SPSS11.5和LISREL8.7進行驗證性因子分析(固定方差法),得因子負荷參數(shù)列表如表2所示(因子負荷均具有較高的顯著性)。

同時得因子協(xié)方差矩陣如表3所示。

得模型擬合指數(shù)列表如表4所示。

四、結(jié)論

(一)由擬合指數(shù)列表可知,模型擬合效果較好

本研究設(shè)計的我國銀行業(yè)平衡計分卡具有較好的可靠性,可以為我國商業(yè)全面實施平衡計分卡管理戰(zhàn)略、提高銀行業(yè)的績效管理水平提供有效的理論平臺。

(二)由相關(guān)系數(shù)矩陣可知,各要素之間的相關(guān)性較高

我國銀行業(yè)近年來基于平衡計分卡導向的戰(zhàn)略管理取得了一定的成績,即客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略、內(nèi)部流程再造戰(zhàn)略和創(chuàng)新戰(zhàn)略均對銀行業(yè)財務(wù)績效的提升產(chǎn)生了一定的促進功能。平衡計分卡不僅僅是一種績效考核工具,更是一種戰(zhàn)略管理工具,同時也反映了管理行為對最終財務(wù)績效的激勵性效應(yīng)。

(三)由因子負荷參數(shù)列表可知,指標X3、X5、X10的因子負荷值較高,且存在一定的顯著性

我國商業(yè)銀行平衡計分卡戰(zhàn)略中,營業(yè)收入增長率能夠顯著地影響財務(wù)目標的實現(xiàn),顧客滿意度能夠顯著地影響客戶目標的實現(xiàn),服務(wù)方式改進能夠顯著地影響業(yè)務(wù)流程目標的實現(xiàn)。因為這三個指標對相應(yīng)的因子存在較大的敏感性,能夠在很大程度上使因子值得到快速調(diào)整。

【參考文獻】

[1] 李志彤,張成虎,張君瑞.商業(yè)銀行經(jīng)營績效的經(jīng)驗分析[J].管理評論,2004(8):8-13.

[2] 劉國玲.基于DEA的商業(yè)銀行經(jīng)營績效評價[J].北方經(jīng)貿(mào),2007(6):88-89.

[3] 嚴佳佳.經(jīng)濟增加值在商業(yè)銀行績效評價中的應(yīng)用[J].金融論壇,2007(4):26-29.

[4] 黃蘭.商業(yè)銀行績效評價的實證研究[J].哈爾濱金融高等專科學校,2004(6):8-10.

[5] 夏秋.商業(yè)銀行財務(wù)績效評價指標體系研究[J].經(jīng)濟問題,2007(8):111-113.

[6] 毛燕妮.基于平衡計分卡的商業(yè)銀行經(jīng)營績效評價模型[J].南京財經(jīng)大學學報,2007(5):67-71.