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[摘要]在企業(yè)的生產(chǎn)和管理中,研究與開發(fā)(R&D)活動(dòng)以其復(fù)雜性而給企業(yè)研究與開發(fā)人員的績(jī)效評(píng)價(jià)帶來了很大的挑戰(zhàn)。本文首先系統(tǒng)論述了研究開發(fā)人員績(jī)效考核指標(biāo)體系的原則;然后從業(yè)績(jī)、行為、能力等三個(gè)方面構(gòu)建研究開發(fā)人員的績(jī)效考評(píng)指標(biāo);績(jī)效評(píng)價(jià)體系還必須建立相關(guān)的制度體系作為支持。在此基礎(chǔ)上,具體研究了我國(guó)企業(yè)研發(fā)績(jī)效評(píng)價(jià)中存在的問題,并針對(duì)這些問題提出了相應(yīng)的解決措施。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)研究與開發(fā)績(jī)效評(píng)價(jià)

R&D活動(dòng)的復(fù)雜性給企業(yè)研發(fā)人員的績(jī)效評(píng)價(jià)帶來很大的挑戰(zhàn)。由于研發(fā)活動(dòng)普遍采用項(xiàng)目制,研發(fā)人員的個(gè)人績(jī)效對(duì)團(tuán)隊(duì)存在著較大的依賴性,因而傳統(tǒng)的強(qiáng)調(diào)個(gè)人業(yè)績(jī)的員工評(píng)價(jià)方式就出現(xiàn)了許多不適應(yīng)性(Pascarella,1997)。本文在系統(tǒng)論述研發(fā)人員績(jī)效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則、考核方法以及研發(fā)人員績(jī)效評(píng)價(jià)支持性體系的基礎(chǔ)上,分析了我國(guó)企業(yè)研發(fā)績(jī)效評(píng)價(jià)中存在的問題,并針對(duì)這些問題試圖提出解決的措施。

一、研發(fā)人員績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原則

(一)導(dǎo)向原則。研發(fā)人員考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)必須緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略,并依據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)和部門目標(biāo),層層分解,研發(fā)部門、研發(fā)團(tuán)隊(duì)和研發(fā)個(gè)人的考核指標(biāo)必須息息相關(guān),是由上而下的指標(biāo)分解過程而形成的體系。

(二)結(jié)果考核、行為考核和能力考核相結(jié)合。對(duì)于績(jī)效內(nèi)涵,目前有三種觀點(diǎn),即結(jié)果績(jī)效、行為績(jī)效、能力績(jī)效。在進(jìn)行研發(fā)人員績(jī)效考評(píng)時(shí),應(yīng)綜合考慮這三種觀點(diǎn),不能顧此失彼。研發(fā)人員的績(jī)效考評(píng)應(yīng)當(dāng)以結(jié)果考核為主,但是由于研發(fā)的高難度和不確定性,工作結(jié)果并不能完全反映工作能力和努力程度,許多測(cè)度系統(tǒng)對(duì)R&D產(chǎn)出和成果賦予了過多的權(quán)重,致使R&D人員傾向于研究風(fēng)險(xiǎn)小、時(shí)間短、見效快、容易出成果的短平快項(xiàng)目,但這不一定對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有益;基礎(chǔ)研究對(duì)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有益,但風(fēng)險(xiǎn)大、研究周期長(zhǎng)、見效慢,過于側(cè)重結(jié)果考核會(huì)對(duì)從事基礎(chǔ)研究的人員產(chǎn)生負(fù)面的激勵(lì)。在對(duì)企業(yè)研發(fā)人員的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí),應(yīng)采用較為寬泛的績(jī)效概念,同時(shí)包括行為和結(jié)果兩個(gè)方面,而能力對(duì)于行為的過程乃至結(jié)果的達(dá)成有內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)作用,因此也應(yīng)將個(gè)人能力納入到對(duì)研發(fā)人員績(jī)效評(píng)價(jià)的范疇中。

(三)價(jià)值評(píng)估與產(chǎn)出評(píng)估相結(jié)合。盈利性是企業(yè)的本質(zhì)特征,只對(duì)研發(fā)產(chǎn)出進(jìn)行評(píng)估是不夠的,必須對(duì)研發(fā)為企業(yè)帶來的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估,即研發(fā)效果的評(píng)價(jià)。誠(chéng)然,論文數(shù)、論文被引次數(shù)、專利數(shù)以及新產(chǎn)品數(shù)等指標(biāo)可以反映一定時(shí)間內(nèi)的R&D產(chǎn)出和成果,但R&D產(chǎn)出和成果并不等同于R&D績(jī)效。研發(fā)的效果更重要地體現(xiàn)在新產(chǎn)品的開發(fā)、成本降低、銷售量上升、產(chǎn)品改進(jìn)、市場(chǎng)占有率等方面。

(四)內(nèi)部評(píng)價(jià)和外部評(píng)價(jià)相結(jié)合。在研發(fā)人員的績(jī)效評(píng)價(jià)中,上級(jí)評(píng)價(jià)和自我評(píng)價(jià)等內(nèi)部評(píng)價(jià)是必須的,但過分強(qiáng)調(diào)內(nèi)部評(píng)價(jià)是很危險(xiǎn)的,因?yàn)閮?nèi)評(píng)很可能不太關(guān)心研發(fā)對(duì)企業(yè)的實(shí)際價(jià)值。為了充分獲取有效的績(jī)效評(píng)價(jià)信息,應(yīng)強(qiáng)調(diào)績(jī)效評(píng)價(jià)基礎(chǔ)信息多重來源之間的互補(bǔ),突出表現(xiàn)在“360度考評(píng)”和“用戶導(dǎo)向”(customeroriented)觀念的引入。

A·N·Chester(1995)強(qiáng)調(diào)R&D職能的評(píng)價(jià)應(yīng)通過這樣的措施來保證其有效性,也就是把激勵(lì)建立在或者是客觀的指標(biāo)或者是來自于R&D部門之外的評(píng)價(jià)之上。這也就意味著在R&D部門及其員工績(jī)效考評(píng)上,不僅僅是對(duì)其技術(shù)開發(fā)活動(dòng)的內(nèi)部評(píng)價(jià),內(nèi)部用戶和外部用戶都將參與到績(jī)效評(píng)價(jià)活動(dòng)中。這樣做可以有效地將市場(chǎng)壓力傳遞到R&D部門和R&D人員,從而改變了傳統(tǒng)意義上R&D部門和人員過于注重技術(shù)推動(dòng)(technologypush)而忽視市場(chǎng)拉動(dòng)(marketpull)的傾向。(五)評(píng)價(jià)系統(tǒng)要盡量客觀。在評(píng)價(jià)研發(fā)業(yè)績(jī)時(shí),盡管不可能用十分客觀的方式進(jìn)行測(cè)評(píng),但在設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)過程時(shí)可以盡量減少主觀性。許多組織在沒有有效的定量方法的情況下,仍是靠上級(jí)或R&D負(fù)責(zé)人對(duì)R&D活動(dòng)和人員進(jìn)行以定性為主的主觀評(píng)價(jià),自然不可避免地會(huì)產(chǎn)生很多人為誤差,例如易受考評(píng)者素質(zhì)、“暈輪效應(yīng)”和以前印象的影響,員工往往會(huì)覺得結(jié)果不合理,從而引發(fā)矛盾,影響組織績(jī)效。員工也會(huì)為在評(píng)估中獲得好成績(jī)而做手腳,例如在考評(píng)前一段時(shí)間格外表現(xiàn)以留下好印象,而考評(píng)過后就松馳下來。

二、指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)

可以從業(yè)績(jī)、行為、能力三個(gè)方面構(gòu)建研發(fā)人員的績(jī)效考評(píng)指標(biāo),具體說明如下:

(一)業(yè)績(jī)指標(biāo)。企業(yè)的研發(fā)人員主要分為從事基礎(chǔ)研究的研發(fā)人員、從事應(yīng)用開發(fā)的研發(fā)人員等,對(duì)不同的研發(fā)人員,業(yè)績(jī)考核的指標(biāo)有所區(qū)別。對(duì)于從事基礎(chǔ)研究的研發(fā)人員,評(píng)價(jià)工作效果的指標(biāo)有的數(shù)量、取得的專利數(shù)等。對(duì)于從事應(yīng)用開發(fā)的研發(fā)人員,評(píng)價(jià)工作效果的指標(biāo)可以是新產(chǎn)品銷售率、新產(chǎn)品成本降低率、銷售增長(zhǎng)率以及EVA等。

(二)行為指標(biāo)。對(duì)于研發(fā)人員工作行為的評(píng)估,可以從主動(dòng)性、服從性、責(zé)任心、協(xié)作精神、工作合理性、紀(jì)律性等方面進(jìn)行考評(píng)。

(三)能力指標(biāo)。能力指標(biāo)可以分為兩個(gè)一級(jí)指標(biāo),創(chuàng)新能力和知識(shí)技能指標(biāo)。其中創(chuàng)新能力指標(biāo)可以分解為新觀點(diǎn)或建議的數(shù)量、知識(shí)產(chǎn)權(quán)的擁有數(shù)量等二級(jí)指標(biāo);知識(shí)技能可以分解為受教育程度、技能經(jīng)驗(yàn)程度等二級(jí)指標(biāo)。對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理以上的研發(fā)人員,可以增添領(lǐng)導(dǎo)控制能力、決策能力、指導(dǎo)幫助下屬能力、組織能力、員工管理能力等指標(biāo)。

以上只是給出了考核指標(biāo)的框架,具體應(yīng)用時(shí),還應(yīng)根據(jù)不同的考核目標(biāo),選擇適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)體系。如果要考評(píng)研發(fā)人員過去特定一段時(shí)間的工作表現(xiàn),且考核結(jié)果將用于加薪、發(fā)放獎(jiǎng)金、紅利等獎(jiǎng)勵(lì),則考評(píng)指標(biāo)體系主要為業(yè)績(jī)指標(biāo)和行為指標(biāo);如果考核結(jié)果將用于教育培訓(xùn)、能力開發(fā)、升遷、調(diào)動(dòng)等人力資源規(guī)劃與配置,則考核指標(biāo)體系應(yīng)包括業(yè)績(jī)指標(biāo)、能力指標(biāo)和行為指標(biāo)。各指標(biāo)之間的權(quán)重也應(yīng)因考評(píng)重點(diǎn)不同而相應(yīng)變化。

三、研發(fā)人員績(jī)效評(píng)估的方式與方法

對(duì)研發(fā)人員的考核一般可由人力資源部來組織,由自評(píng)和他評(píng)相結(jié)合。

自評(píng),就年初和年中設(shè)定的各項(xiàng)能力目標(biāo)進(jìn)行自評(píng),由員工對(duì)過去一定時(shí)間內(nèi)能力實(shí)現(xiàn)的程度進(jìn)行評(píng)估。自我考評(píng)是同自我管理和充分授權(quán)等組織方式相伴而生的。由于員工對(duì)自身能力、工作行為和業(yè)績(jī)都會(huì)有比別人更多的了解和把握,因此,自我考評(píng)具有較準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)基礎(chǔ)。另外,自我考評(píng)結(jié)果能夠被員工自身積極地接受,從而有利于根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果制定自身發(fā)展計(jì)劃和努力方向。但是,自我考評(píng)容易導(dǎo)致過高的“寬厚性錯(cuò)誤”,影響了它在實(shí)務(wù)中的應(yīng)用。歸因理論(AttributionTheory)、自我提升理論(Self-en2hancementtheory)、以及社會(huì)比較理論(SocialComparisonTheory)三者從不同的角度對(duì)自我考評(píng)的寬厚性錯(cuò)誤產(chǎn)生的根源進(jìn)行了分析。歸因理論認(rèn)為,在認(rèn)知過程中,個(gè)體往往將成功歸因于自己,將失敗歸因于環(huán)境或他人;自我提升理論認(rèn)為,個(gè)體為維持一個(gè)較好的自我感覺,信息收集、存貯和回憶業(yè)績(jī)信息的過程都會(huì)不同程度地被有意或無意扭曲,以證明自己是一個(gè)有能力的個(gè)體;社會(huì)比較理論認(rèn)為,在缺乏絕對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí),個(gè)體是通過將自身同其他個(gè)體對(duì)比來進(jìn)行自我評(píng)價(jià)的,而在選擇參考系時(shí),個(gè)體往往選擇業(yè)績(jī)較差的員工。在實(shí)際應(yīng)用自我考評(píng)形式時(shí),可以通過強(qiáng)化考評(píng)責(zé)任,限制考評(píng)結(jié)果的使用范圍,設(shè)計(jì)非對(duì)稱的評(píng)價(jià)刻度(RatingScale)來減少寬厚性錯(cuò)誤。大量研究表明,當(dāng)評(píng)估的目的是制定雇員發(fā)展計(jì)劃而非用于行政決策時(shí),自我考評(píng)的效度相對(duì)較好。所以,自我考評(píng)較宜用于發(fā)展而非行政目的評(píng)價(jià)。

他評(píng),包括上級(jí)考評(píng)和第三方評(píng)價(jià),主要是對(duì)該研發(fā)人員在過去一定時(shí)期內(nèi)所從事的一定任務(wù),按照績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)績(jī)效考核的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)。對(duì)員工進(jìn)行考評(píng),是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)一項(xiàng)重要的職能。通過考評(píng),上級(jí)可獲得組織所賦予的指導(dǎo)、控制和激勵(lì)員工的權(quán)利,從而為組織員工完成共同任務(wù)提供可能和便利。通常認(rèn)為,作為考評(píng)者的上級(jí),由于個(gè)人利益并不直接同員工考評(píng)結(jié)果相聯(lián),一般而言能夠較公正和客觀地對(duì)下級(jí)員工進(jìn)行考評(píng),但是,并非說明上級(jí)考評(píng)完全公正無偏。許多研究表明,為了某些特定事實(shí)上的目的(如避免沖突,培養(yǎng)忠誠(chéng)的下屬,解雇某位員工),故意扭曲評(píng)價(jià)結(jié)果的行為常有發(fā)生。另外,暈輪效應(yīng)(halo)和寬厚性錯(cuò)誤(lenienterror)是上級(jí)考評(píng)認(rèn)知過程中常見的兩項(xiàng)影響評(píng)價(jià)效果的重要因素。研發(fā)人員績(jī)效的上級(jí)考評(píng)一般是由該員工的部門經(jīng)理進(jìn)行的。為了充分獲取有效的績(jī)效評(píng)價(jià)信息,“第三方評(píng)價(jià)”(third-partyappraisal)是一個(gè)重要的數(shù)據(jù)來源,由一些更掌握績(jī)效信息的部門和人員來從第三方的角度客觀而公正地作出評(píng)價(jià)。具體而言,也就是在R&D部門的績(jī)效評(píng)價(jià)中引入“用戶滿意度”,這里用戶不僅僅是指通常意義上的產(chǎn)品用戶,還包括公司內(nèi)部彼此之間存在業(yè)務(wù)流程關(guān)聯(lián)性的部門和人員。例如對(duì)于R&D部門的評(píng)價(jià)而言,各個(gè)事業(yè)部、制造部門和營(yíng)銷部門都是它的內(nèi)部用戶,由他們來作出評(píng)價(jià)將更具有客觀性。

根據(jù)以上研發(fā)人員自評(píng)和他評(píng)兩項(xiàng)得分進(jìn)行加權(quán),最終得出該研發(fā)人員績(jī)效評(píng)分,這可以較為客觀地反映該員工本年度內(nèi)的績(jī)效。

四、研發(fā)人員績(jī)效評(píng)價(jià)的支持性體系

績(jī)效評(píng)價(jià)體系還必須建立相關(guān)的制度體系作為支持,例如技術(shù)等級(jí)制度、員工溝通制度、有效的激勵(lì)制度等。缺乏這些相關(guān)的支持體系,員工績(jī)效評(píng)價(jià)在實(shí)施過程中將易于產(chǎn)生偏差,進(jìn)而導(dǎo)致達(dá)不到管理層的預(yù)期目的。

(一)建立與員工績(jī)效評(píng)價(jià)相聯(lián)系的技術(shù)等級(jí)制度;美國(guó)微軟公司、波音公司、西部電子公司等技術(shù)型企業(yè)都普遍建立了技術(shù)等級(jí)制度。這種“雙軌制”(dualladdersystem)產(chǎn)生的原因在于為員工設(shè)定明確的個(gè)人職業(yè)發(fā)展路徑,避免有才能的技術(shù)核心人員過度地向偏向管理階梯進(jìn)行發(fā)展,從而充分利用技術(shù)人員所積累的專業(yè)知識(shí)和技能,保護(hù)公司在以往技術(shù)和培訓(xùn)上的投資(AllenandKatz,1986)。人們?cè)诠芾韺?shí)踐中經(jīng)常發(fā)現(xiàn),由于在大多數(shù)企業(yè)當(dāng)中只為員工設(shè)立了管理等級(jí)制度,因此,員工們?nèi)绻Ｍ粩嗵嵘约涸诮M織中的地位和價(jià)值,他就不得不進(jìn)入管理階梯,通過擁有一定的權(quán)力和地位來獲得組織的認(rèn)知。這導(dǎo)致一些很有才華的技術(shù)人才為了追求個(gè)人發(fā)展而放棄了自己的技術(shù)專長(zhǎng),成為一名管理階層人員。因此,越來越多的大公司尤其是技術(shù)型公司普遍設(shè)立了技術(shù)等級(jí)體制以作為管理等級(jí)體制的補(bǔ)充。例如1983～1984年,微軟公司為程序開發(fā)員建立技術(shù)等級(jí)晉級(jí)制度;國(guó)內(nèi)如深圳華為公司也設(shè)立了類似的技術(shù)等級(jí)體制。這將使得公司員工可以根據(jù)自己的職業(yè)發(fā)展取向來選擇相應(yīng)的事業(yè)發(fā)展路徑,從而在推動(dòng)公司發(fā)展的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自己的個(gè)人事業(yè)發(fā)展。

(二)完善績(jī)效評(píng)價(jià)基礎(chǔ)信息與數(shù)據(jù)的獲取。在傳統(tǒng)的員工績(jī)效考評(píng)方式中,大多數(shù)企業(yè)都是在考評(píng)期末采用問卷形式進(jìn)行員工考評(píng),但是,這種做法工作量大,同時(shí)難以避免對(duì)業(yè)績(jī)的主觀評(píng)價(jià)等問題。因此,除了來自于考評(píng)問卷的信息,還應(yīng)有其他的績(jī)效評(píng)價(jià)基礎(chǔ)信息與數(shù)據(jù)的獲取渠道。企業(yè)R&D部門應(yīng)建立項(xiàng)目管理系統(tǒng)和目標(biāo)管理體系(MBO)。包括微軟公司在內(nèi)的許多高技術(shù)企業(yè)都建立了較為完善的項(xiàng)目管理體系,在對(duì)R&D項(xiàng)目的分類管理基礎(chǔ)上(典型地,R&D項(xiàng)目被劃分為平臺(tái)項(xiàng)目、改進(jìn)項(xiàng)目、應(yīng)急項(xiàng)目、潛力項(xiàng)目等類型),通過標(biāo)準(zhǔn)化的項(xiàng)目管理文檔實(shí)時(shí)地記錄了研究開發(fā)活動(dòng)進(jìn)行中的許多信息。這些信息除了一些項(xiàng)目相關(guān)的技術(shù)信息,還包括了項(xiàng)目?jī)r(jià)值(貨幣化價(jià)值與潛在價(jià)值、技術(shù)價(jià)值與市場(chǎng)價(jià)值)、成本、難度、質(zhì)量、進(jìn)度的相關(guān)信息和數(shù)據(jù),以及這些績(jī)效數(shù)據(jù)在員工個(gè)體上的分配。通過目標(biāo)管理體系來獲取考評(píng)信息也是一種常見的做法,例如通信系統(tǒng)制造商北電網(wǎng)絡(luò)(Nortel)公司的員工考核主要分為員工的行為(Behaviors)和績(jī)效目標(biāo)(Performance/Outcome)兩個(gè)方面,通過每位員工在年初時(shí)與主管確定的當(dāng)年主要工作目標(biāo)來進(jìn)行持續(xù)性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。

(三)建立員工溝通制度。溝通貫穿整個(gè)績(jī)效考核的全過程,而不只是在某個(gè)時(shí)點(diǎn)、某個(gè)環(huán)節(jié)交換信息。首先,在績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定過程中,研發(fā)部門主管要與研發(fā)人員進(jìn)行溝通,讓員工明確部門目標(biāo),幫助他們根據(jù)部門目標(biāo)確立自身目標(biāo)。其次,對(duì)研發(fā)人員的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的確定,應(yīng)該由研發(fā)部門的主管以及研發(fā)人員進(jìn)行共同討論,獲取考評(píng)人與被考評(píng)人的認(rèn)同。然后,在績(jī)效評(píng)估結(jié)束后,上級(jí)要把考核結(jié)果及時(shí)反饋給下級(jí),并與下級(jí)進(jìn)行溝通,以避免黑箱操作,同時(shí)有利于下級(jí)改進(jìn)工作。

(四)建立貨幣化與非貨幣化激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)與事業(yè)激勵(lì)相結(jié)合的激勵(lì)體系。績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)為員工及團(tuán)隊(duì)的行為提供導(dǎo)向性激勵(lì)。如果員工能夠在激勵(lì)與績(jī)效評(píng)價(jià)之間建立清晰的邏輯認(rèn)識(shí),那么績(jī)效評(píng)價(jià)體系將對(duì)員工產(chǎn)生行為誘導(dǎo),并使之朝公司所希望的方向發(fā)展。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),多層次的貨幣化與非貨幣化激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)與事業(yè)激勵(lì)相結(jié)合的激勵(lì)體系就成為一種必然的選擇。

五、我國(guó)企業(yè)研發(fā)人員績(jī)效評(píng)價(jià)存在的問題

(一)目標(biāo)單一、缺乏導(dǎo)向性。我國(guó)企業(yè)研發(fā)人員的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)往往是孤立的,大多與組織經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相脫節(jié),缺乏導(dǎo)向性和戰(zhàn)略眼光。從目前的情況來看,我國(guó)許多企業(yè)在建立R&D部門的員工績(jī)效評(píng)價(jià)體系時(shí),往往比較注重薪酬分配方面的作用,但對(duì)其在人力資源效率提升和員工行為導(dǎo)向性激勵(lì)方面的價(jià)值還重視不夠,往往過分注重最終成果,績(jī)效考評(píng)對(duì)于員工關(guān)鍵典型行為、員工發(fā)展及企業(yè)未來業(yè)績(jī)的導(dǎo)向功能相對(duì)弱化。

(二)指標(biāo)體系設(shè)置不合理。多數(shù)企業(yè)過分關(guān)注研發(fā)人員個(gè)體的直接產(chǎn)出和成果,不能充分反映研發(fā)人員對(duì)于團(tuán)隊(duì)所做的貢獻(xiàn),以及對(duì)科技與組織長(zhǎng)期發(fā)展的貢獻(xiàn)。容易導(dǎo)向研發(fā)人員傾向于研究風(fēng)險(xiǎn)小、時(shí)間短、見效快、容易出成果的短平快項(xiàng)目,不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展對(duì)研發(fā)的要求。

(三)偏重內(nèi)部評(píng)價(jià),忽略外部評(píng)價(jià)。盡管強(qiáng)調(diào)考評(píng)主體多元化,還是過于倚重內(nèi)部考評(píng),而忽視客戶的考評(píng)。只注重部門內(nèi)部的反饋,而忽視使用科研成果的部門的反饋和考評(píng)。而且,對(duì)于不同考評(píng)主體的考評(píng)內(nèi)容及權(quán)重缺乏考慮,造成考評(píng)過程民主但不科學(xué),對(duì)考評(píng)結(jié)果的滿意度成為需要解決的問題。

(四)激勵(lì)機(jī)制不健全。大多數(shù)企業(yè)只為員工設(shè)立了管理等級(jí)制度,員工們?nèi)绻Ｍ粩嗵嵘约涸诮M織中的地位和價(jià)值,他就不得不進(jìn)入管理階梯,通過擁有一定的權(quán)力和地位來獲得組織的認(rèn)知。這導(dǎo)致一些很有才華的技術(shù)人才為了追求個(gè)人發(fā)展而放棄了自己的技術(shù)專長(zhǎng),成為一名管理階層人員。一些近來的研究表明,盡管大量不同的獎(jiǎng)勵(lì)方式被用來激勵(lì)研發(fā)人員,但從實(shí)踐操作角度來看,短期激勵(lì)占絕對(duì)主導(dǎo),長(zhǎng)期激勵(lì)明顯不足。股權(quán)激勵(lì)等長(zhǎng)期激勵(lì)方式在企業(yè)中的應(yīng)用還處于起步階段。自2005年起,中國(guó)證監(jiān)會(huì)、國(guó)資委等部門先后頒布了《上市公司激勵(lì)管理(試行)辦法》、《國(guó)有控股上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的試行辦法》等,占研發(fā)中間力量的國(guó)有企業(yè)和上市公司才將股權(quán)激勵(lì)這種長(zhǎng)期激勵(lì)手段提上公司議程。

(五)缺乏研發(fā)人員績(jī)效評(píng)價(jià)的支持性體系。劉春草、徐寅峰、孫利輝(2003)認(rèn)為,7815%的企業(yè)對(duì)研發(fā)人員沒有完整的評(píng)價(jià)體系,能結(jié)合財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行評(píng)價(jià)的企業(yè)僅占23%。梁萊歆在2004年進(jìn)行了一項(xiàng)針對(duì)高新技術(shù)企業(yè)R&D管理的問卷調(diào)查,調(diào)查結(jié)果顯示,在被調(diào)查的400家高新技術(shù)企業(yè)中,81%的企業(yè)未開展過R&D績(jī)效評(píng)價(jià)工作。在開展研發(fā)績(jī)效評(píng)價(jià)的企業(yè),績(jī)效考評(píng)基礎(chǔ)工作也存在不健全的問題,諸如職務(wù)分析、工作流程、目標(biāo)體系、考評(píng)組織設(shè)置與人員配置不能充分支持績(jī)效考評(píng)要求等等。

六、完善研發(fā)人員績(jī)效評(píng)價(jià)的措施

績(jī)效考評(píng)體系存在的種種弊端,已經(jīng)影響了企業(yè)對(duì)研發(fā)人員的激勵(lì),日益成為企業(yè)發(fā)展的障礙。為此,企業(yè)變革績(jī)效考評(píng)體系顯得十分重要。

(一)均衡研發(fā)人員績(jī)效評(píng)價(jià)的目標(biāo),為員工及團(tuán)隊(duì)的行為提供導(dǎo)向性激勵(lì)。由于研發(fā)活動(dòng)的復(fù)雜性,研發(fā)的績(jī)效評(píng)價(jià)不應(yīng)只狹隘地以研發(fā)人員的薪酬分配為目標(biāo),還應(yīng)當(dāng)有助于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo),如為制訂公司人力資源規(guī)劃及評(píng)估招聘、培訓(xùn)、人力資源開發(fā)的效果提供信息與依據(jù);為員工及團(tuán)隊(duì)的行為提供導(dǎo)向性激勵(lì)等。

(二)完善考核指標(biāo)體系。研發(fā)人員的貢獻(xiàn)具有以下特征:(1)研發(fā)人員對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)形式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不限于職位工作輸出成果本身,個(gè)體對(duì)團(tuán)隊(duì)其他成員輸出成果、團(tuán)隊(duì)總體績(jī)效、良好團(tuán)隊(duì)氛圍和企業(yè)文化,也是研發(fā)人員貢獻(xiàn)的重要組成部分;(2)研發(fā)人員的貢獻(xiàn)在短期內(nèi)往往很難表現(xiàn)為具體的成果,所以需要借助于其行為表現(xiàn)、能力等來間接反映;(3)受環(huán)境因素的影響,科研人員最終的工作成果并不一定能夠真實(shí)地反映其個(gè)人貢獻(xiàn),通過考評(píng)工作行為和個(gè)人能力,可以作為很好的補(bǔ)充。考評(píng)指標(biāo)應(yīng)由單純考評(píng)“結(jié)果”轉(zhuǎn)向兼顧“結(jié)果、行為與個(gè)體特質(zhì)”的多個(gè)方面,保證考評(píng)內(nèi)容與方案對(duì)多個(gè)考評(píng)目的的兼容性。超級(jí)秘書網(wǎng)

(三)內(nèi)、外評(píng)價(jià)兼顧,設(shè)置多源化的考評(píng)主體。伴隨充分授權(quán)、自主管理、項(xiàng)目組與團(tuán)隊(duì)型工作組織的日益普遍,傳統(tǒng)的由主管作為“單一化”考評(píng)主體的考評(píng)機(jī)制,已經(jīng)顯得不太合理,而應(yīng)設(shè)置“多

源化”、“多方參與型”的考評(píng)主體,實(shí)行多元績(jī)效評(píng)價(jià)。除了上級(jí)以外,企業(yè)還需要吸收相同項(xiàng)目組內(nèi)的研發(fā)人員、使用研發(fā)成果的內(nèi)部和外部客戶、直接下屬作為考評(píng)主體,這樣才能更加客觀地反映研發(fā)人員的業(yè)績(jī),引導(dǎo)研發(fā)行為。為保證多主體考評(píng)的科學(xué)性,需要根據(jù)各考評(píng)主體對(duì)于各種績(jī)效信息的把握程度、所擔(dān)當(dāng)角色與行為特征,確定其參與考評(píng)的側(cè)重點(diǎn)與考評(píng)結(jié)果的份量,使得績(jī)效考評(píng)兼顧民主性、科學(xué)性與客觀性。

(四)建立、健全研發(fā)人員績(jī)效評(píng)價(jià)的支持性體系。績(jī)效評(píng)價(jià)體系還必須建立相關(guān)的制度體系作為支持,例如員工申訴制度、技術(shù)等級(jí)制度、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制。缺乏這些相關(guān)的支持體系,員工績(jī)效評(píng)價(jià)在實(shí)施過程中將易于產(chǎn)生偏差,進(jìn)而導(dǎo)致達(dá)不到管理層的預(yù)期目的。建立基于公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的績(jī)效考評(píng)數(shù)據(jù)庫(kù)是值得推薦的做法,以便及時(shí)有效地收集相關(guān)數(shù)據(jù),提高員工績(jī)效考評(píng)的效率,從而大大緩和在傳統(tǒng)操作方法中對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)施人員的工作量壓力。

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