出版企業人力資源管理論文
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1.1出版企業人力資源管理具有時效限制性人力資源是一種具有生命的資源，其開發和利用都要受到時間的限制。而作為人力資源，人能夠從事勞動的自然時間又被限定在其生命周期的中間一段。根據聯和國教科文組織的研究報告，人在45歲以前為年輕人，是吸納知識和工作經驗的階段；46～60歲是作貢獻的鼎盛時期。人的智力創造有兩次高峰，第一次高峰在42歲左右，第二次高峰在52歲左右。而出版部門人力資源的使用也有培養期、成長期、成熟期和老化期，不同年齡組的人口數量及其關系也具有時效性。因此，出版企業在進行人力資源管理時一定要尊重其內在的規律，即要注意人力資源管理的時效性，以便使人力資源的形成開發和利用處于一種動態的平衡之中。
1.2出版企業人力資源管理具有雙向協調性在出版企業的各種生產資源中，人力資源起著重要的中介作用。在出版社的工作中，編輯、編務編輯與發行營銷之間的人員互動要適時進行。作為編輯人員是要能把握政治方向，又能抓住市場熱點；既懂得策劃選題，又懂得組織書稿；既懂得圖書宣傳，又懂得市場營銷；既能做案頭編輯工作，又能懂得成本核算；既要懂傳統出版，又能做數字出版的復合型人才。要達到這樣的能力的編輯必須和其他工作崗位上的員工進行適時的交流。作為人力資源管理部門應該協調好部門人員的結構，使結構更加優化，協調好員工之間的交流協作，同時要知道出版人員的互動是雙向的，可以在社內，也可以在社外。所以管理也具有了雙向協調性。
1.3出版企業人力資源管理具有彈性和適應性隨著時代的變遷、科學技術的進步、出版形式的更新以及作為人力資源管理對象———人的變化，人力資源管理在管理理論、管理實踐和管理方式上都在不斷的發生變化，出版企業的改制和數字出版的大趨勢改變了出版企業的管理實踐，其中人力資源管理首當其沖。出版企業人力自由管理必須符合并且適應現代管理理論的新趨勢，傳統的人力資源管理必然受到挑戰。近幾年，許多出版社實行新的招聘制度，對新進入人員實行合同制、試用制等辦法，對員工的培訓更加多樣化等等，這實際上適應了改制的潮流。
1.4出版企業人力資源管理具有限制性隨著出版企業改制的完成，從事業單位轉為企業的出版社想要一下子適應現代管理理念還需要一個過程。特別是一些老的事業單位不可能一下子改變原有的人事制度，要考慮社會人員的就業問題。尤其是一些大學出版社內部員工的關系問題很復雜，既要保留原有的一些職工又要適應市場的發展，廣招年輕人才，這就使得其在管理上具有一定的局限性，也就是既要面對現實問題又要響應國家的政策方針，不可能完完全全的按照企業單位的方法進行人力資源管理。
2出版企業人力資源管理存在的主要問題
2.1管理理念落后，模式老化一些出版社人力資源管理存在的最大問題在于管理理念的落后。對于人力資源管理仍然沿用的是舊的管理理念，僵化的、舊的人事管理體制導致人才巨大浪費。有的出版社雖然有專門的人力資源部門或者是人事部的設置，職能跟原來辦公室相差無幾，人力資源工作沒有歸于戰略內容，從而總是什么時候需要人，就什么時候去招，對人才需求沒有一個整體規劃。在人才培育方面，大多是憑借老一輩人自身的經驗，將一些技巧傳輸給內部人員，而很難做到系統性。從待遇上看出版企業難改大鍋飯積習，晉級工資齊步走，是員工最能接受的形式。同時因為大學出版社從屬于大學管理，在人力資源管理上根本沒有自主權，一切按照學校職工待遇管理，這也使一些大學出版社在人力資源管理上有了局限性。另外，人力管理帶有很大的片面性。從調查的資料來看（各項結構分析來看），有的出版社十分重視編輯人員的管理，對發行人員以及其他一些員工的管理較為模糊；也有出版社重視營銷部人員的工作，編輯的任務較重，獎懲分配讓員工之間存在相互抱怨。
2.2人員培訓形式單一從人員培訓來看，由于出版企業每個員工的事務性工作量較大，自身沒有參加再培訓的時間和精力，而出版社又缺乏人力資源的戰略規劃。社人員培訓方式較為單調，各類培訓班通常為了獲得各項編輯資格而參加學習，學習內容每年沒有實際變化；培訓過程中忽視素質鍛煉和能力提高的教育環節，更不重視心理訓練。由于培訓形式枯燥單調，重理論不重實踐，忽視出版社人員的年齡、心理特征，造成培訓低效。培訓人員往往理論與實踐脫節，不能很好地聯系出版社管理實際。再以同行成功出版社的培訓為例：外研社現在的培訓可以分為人職培訓、崗位培訓、基本技能培訓、在職教育等幾個方面，崗位培訓則細分為編輯崗位培訓、市場銷售崗位培訓、管理崗位培訓等。他們的入職培訓一年集中做兩次。他們把員工人職培訓看成是一個入模子的過程，不管是畢業生，還是社會招聘員工，都要經過文化洗禮的儀式。并且外研社在做培訓工作時，人力資源部的員工付出大量努力。選課，選合作公司，都是很難的事。他們曾經請過一個人講CRM方面的課程，參加培訓的員工還是很滿意的。滿意的原因很多，比如說他們以前沒有這樣的課程、大家非常想了解這方面的內容、聽培訓總比在辦公室輕松等。有的培訓，只是為了響應廣電新聞出版總局的政策，如當上級文件要求加強著作權法的認識時，就強調一下著作權知識的學習。不但沒有監督，并且具有一定的被動性，而不能根據員工的需要進行相關的培訓。應該說，培訓要聽取員工的意見，但當然也不能一味地遷就員工，有時候員工的滿意可能帶有一些誤導的作用。需要從各個層面分析出版社真正需要什么樣的培訓。
2.3績效考核的不合理出版社對員工的績效考核主要是基于企業既定的目標、任務下所完成的工作量來衡量，其方式多為員工對上司命令的執行和服從。由于缺乏較為完備的績效考評指標體系和操作規程，難以依據科學的考核結果對員工進行全方位的激勵，出版社多以晉升、加薪和獎金作為激勵手段，對充分發揮員工的積極性、主動性和創造性及潛能不利，也不利于員工積極參與管理。老好人主義，考核結果千篇一律，使考核流于形式。本來希望通過績效考核把員工的好壞優劣區分開來，但等考核結果一到手里，發現所有的人員考核結果基本差不多，而且都處在良和合格的位置上，不好和差的欄目上幾乎空無一人，這樣的考核對員工來說起不到好的作用。另外，考核未社會化。現行出版社人員管理制度中并未明確國有企業人員培訓的考核事項，只是規定：培訓機構通過結業考試評定受訓者學習情況，有關部門頒發相應的培訓證書，作為任職、晉升等依據。在現有管理制度下，這種考核也只是流于形式，不能真正起到激勵員工提高效率，提高產品質量的作用。
2.4人才儲備不夠，缺乏合理規劃斷層嚴重，青黃不接。年輕隊伍需要時間培養，中層人員自身忙得不可開交。加上出版任務繁重，圖書的質量也就可想而知。如果沒有出版政策的限制，恨不得剛入職的大學生就獨立發稿。總體來看，人力資源管理一般分為人力資源戰略管理層面、組織層面、業務層面，應該說多數出版社目前的工作更多的是停留在業務管理層面，即對招聘錄用、培訓、考核、薪酬福利、人事晉升與調整、職業規劃、員工關系等的管理，甚至在業務層面他們的管理還不夠深入和完善，沒有自主權。首先從人力資源戰略層面，出版社做得還很不到位，雖然這不是人力資源一個部門的問題，牽扯到整個出版企業人力資源管理的意識。一些出版企業近幾年發展很快，發展戰略也非常明確，但他們的職能戰略中對業務工作的規劃比較細致、明確，而對人力資源的規劃卻考慮較少，這樣就導致快速的發展缺乏合理的人力資源，無論在數量上還是結構上的支撐，人才儲備不能適應企業發展的現實和未來需要。同時不僅考慮人才數量，而且對于人才的能力素質、水平層次都根據未來的發展需要去考慮，以便進一步促進出版企業的發展。從組織管理層面上，有一個問題總是得不到解決，那就是存在于各部門之間的屏障。編輯人員和發行各部人員不能及時的交流，在工作上也就不能很好地配合，整個團隊的力量就不能得到很好的發揮。人力資源管理是一個系統工程，出版社人力資源開發是否能順利實施，還要依靠各個部門的協力合作。希望在今后的發展中，出版企業能為員工建立具有自己特點的能力等級評價體系，作為員工錄用、考核評價、晉升的標準，真正為出版社吸引、留住人才，并使人才以極大的熱情去努力工作，發揮人力資源的合力，使出版社的目標和方向化為全社職工共同追求的目標和方向。而作為出版社的每一個成員，則要樹立起為出版社工作不再是生活的需要，從而實現自我價值的社會需要的觀念。只有這樣，才有可能應對出版行業發展的新形勢。
作者：張華單位：中國林業出版社
