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摘要：利潤是企業(yè)管理的核心，科學(xué)的決策是新時期企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤的根本保障，加強(qiáng)決策科學(xué)化是企業(yè)興衰成敗的主要課題。

關(guān)鍵詞：利潤；決策；企業(yè)管理

1目前施工企業(yè)管理中存在的一些問題

隨著我國加入WTO后的市場不斷深化，公路市場競爭更趨激烈，低標(biāo)價中標(biāo)甚至于成本價中標(biāo)已成為“市場規(guī)律”，而且工期、質(zhì)量、安全、信譽(yù)要求越來越高，施工投入越來越大，利潤空間大幅萎縮，創(chuàng)效十分困難。企業(yè)要想在市場竟?fàn)幹辛⒂诓粩≈兀仨殘?jiān)持科學(xué)決策、集約經(jīng)營，強(qiáng)化管理，實(shí)施低成本競爭策略，走質(zhì)量效益型的可持續(xù)發(fā)展道路。如何在保證工期質(zhì)量的前提下，確保利潤是每個企業(yè)都要面對的課題。從市場上看，一些企業(yè)由于管理不善，造成工程質(zhì)量差、工期拖延，最終失去了市場、失去了信譽(yù)，單位虧損一大塊，企業(yè)的發(fā)展更是無從談起。一些單位管理不到位，明明利潤率較高，是一個贏利的項(xiàng)目，由于管理不到位，造成辛辛苦苦中標(biāo)，馬馬虎虎管理，隨隨便便花錢，最終被市場無情“淘汰”。從表面分析是由于各種客觀因素組成，從實(shí)質(zhì)上講是企業(yè)的管理，特別是成本管理出現(xiàn)了問題，從本質(zhì)上講是企業(yè)在宏觀決策上失誤了，沒有運(yùn)用科學(xué)的手段進(jìn)行決策，導(dǎo)致企業(yè)管理的失控。

目前施工有個最大的特點(diǎn)是項(xiàng)目遠(yuǎn)離機(jī)關(guān)，項(xiàng)目管理比較復(fù)雜，上級機(jī)關(guān)對項(xiàng)目管理控制只是間接和宏觀的，無法對項(xiàng)目進(jìn)行時時監(jiān)控，成本控制大都發(fā)生在事后，沒有起到有效、即時的監(jiān)控，更無法在第一時間對成本進(jìn)行干預(yù)，這就越發(fā)顯得開工前的“目標(biāo)利潤”預(yù)測的重要性和必要性，特別是項(xiàng)目前期的宏觀決策利潤指標(biāo)至關(guān)重要。因此，如何實(shí)現(xiàn)利潤指標(biāo)，利潤指標(biāo)如何定是擺在我們面前的一道難題，如果定得過高，超過了現(xiàn)有的施工技術(shù)水平和管理水平，那么不但不會實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，還可能造成消極的影響，打擊廣大員工的積極性；相反，如果指標(biāo)定得過低，同樣不會取得激勵作用，也是對其它項(xiàng)目的一種不公平。因此，如何確定指標(biāo)是我們必須要解決的問題，根據(jù)管理的特點(diǎn)和利潤博奕論的觀點(diǎn)，結(jié)合自身工作的實(shí)踐，現(xiàn)就在施工管理中如何運(yùn)用利潤博奕論的觀點(diǎn)，對量化決策指標(biāo)，科學(xué)決策等方法和一些體會做一簡單闡述。

2科學(xué)決策、運(yùn)用利潤博弈論，實(shí)現(xiàn)雙贏

施工先要設(shè)計(jì)，管理先講決策。好的決策就象航標(biāo)燈，是企業(yè)的指南針，不注重決策就如航海沒有螺盤，失去了方向，失去了目標(biāo)。項(xiàng)目管理前期的宏觀決策定位尤為重要，正確的、科學(xué)的對項(xiàng)目成本、利潤進(jìn)行決策是管好項(xiàng)目的前提，是激勵項(xiàng)目提高效率的有效途徑。如何解決上級機(jī)關(guān)為多實(shí)現(xiàn)利潤把目標(biāo)利潤想定得高一些和項(xiàng)目部為了自身需要總想目標(biāo)利潤定得低一些的矛盾點(diǎn)，我們的作法是讓一個博弈關(guān)系變成雙贏關(guān)系的“數(shù)學(xué)公式”，運(yùn)用這一公式可以在項(xiàng)目部和上級機(jī)關(guān)利益之間找到最佳的平衡點(diǎn)。

主要原因：由于項(xiàng)目部大部分離上級機(jī)關(guān)較遠(yuǎn)，每年項(xiàng)目部的人數(shù)也在變動，年度完成的產(chǎn)值也是一個不定值，成本也是一個變化指標(biāo)，那么控制的做法是：

(1)上級機(jī)關(guān)讓項(xiàng)目實(shí)行產(chǎn)值與實(shí)現(xiàn)利潤總承包，但上級機(jī)關(guān)不對項(xiàng)目提出實(shí)現(xiàn)利潤基數(shù)的要求。而是由項(xiàng)目部根據(jù)它預(yù)計(jì)能完成的自報數(shù)利潤情況自己提出1個數(shù)字。

(2)最終合同數(shù)是由項(xiàng)目部自己提出數(shù)字的90%。

(3)合同數(shù)的超額部分全部留給項(xiàng)目部作為其獎金。

(4)由于上述三條對項(xiàng)目部實(shí)行了最大程度的放權(quán)，為了檢驗(yàn)項(xiàng)目部是否實(shí)事求是地提出了自報數(shù)，在年終要對項(xiàng)目部的年初自報數(shù)與年終實(shí)際完成數(shù)進(jìn)行比較，若前者小于后者，說明項(xiàng)目部在年初自報時隱瞞了自己的能力，出現(xiàn)這種情況，就要對項(xiàng)目部收取“少報罰金”，其大小為少報數(shù)的95%。

當(dāng)采取了利潤博弈論指導(dǎo)思想后，上級機(jī)關(guān)可以減少每年組織人員“算計(jì)”項(xiàng)目部的利潤情況，然后提出一個數(shù)字與項(xiàng)目部經(jīng)理討價還價的麻煩。

分析：如果項(xiàng)目部仔細(xì)分析就會發(fā)現(xiàn)：當(dāng)其自報數(shù)字為600萬元（第一種情況）時，合同基數(shù)為540萬元。由于他們實(shí)際實(shí)現(xiàn)的利潤為800萬元，項(xiàng)目部可以超基數(shù)而獲獎260萬元；但同時項(xiàng)目部也面臨190萬元的“少報罰款”。因此，項(xiàng)目部的凈獎勵只有80萬元。而當(dāng)自報數(shù)為800萬元時（第三種情況），盡管超基數(shù)獎勵只有80萬元，但由于項(xiàng)目部的自報數(shù)（第一行中的800萬元）正好等于其實(shí)際完成利潤的能力（第三行中的800萬元）而避免了受罰，從而凈獎勵最大。經(jīng)過上述分析，項(xiàng)目部會決定實(shí)事求是地自報800萬元，這樣他就可以獲得最大獎勵80萬元。

根據(jù)上述預(yù)測：該項(xiàng)目部提出的自報數(shù)為800萬元，從而合同基數(shù)為800*90%=720萬元。實(shí)際完成數(shù)為804萬元（到去年末為止），超合同獎勵為804-720=84萬元，少報罰金為800萬元-804萬元*95%=-3.8萬元，爭獎勵為84萬元+（-3.8萬元）=80.2萬元。

說明：從上述利潤博弈論應(yīng)用實(shí)例可以看出，其主要特點(diǎn)是設(shè)置了“少報受罰系數(shù)”或“少報受罰比例”。由于這一點(diǎn)，項(xiàng)目部就不能濫用上級機(jī)關(guān)賦予他的寬松權(quán)利，而會實(shí)事求是地報出一個項(xiàng)目部通過努力能夠完成的最大數(shù)。也正因?yàn)槿绱?，在采用博弈論后，上級機(jī)關(guān)就沒有必要年年與下級進(jìn)行討價還價式的談判。這樣，基數(shù)確定的棘手問題就完全解決了。

博弈論的主要參數(shù)有3個：

（1）折扣數(shù)W（有時也稱“下級權(quán)數(shù)”。在上例中，W=0.9）

（2）超額獎勵系數(shù)P（有時也稱“超額獎勵比例”。在上例中，P=100%）。

（3）少報受罰系數(shù)Q（有時也稱“少報受罰比例”。在上例中，Q=95%）。

可以用嚴(yán)格的數(shù)學(xué)方法證明，上級機(jī)關(guān)只要采用“利潤博弈論”，下級就一定會報出一個項(xiàng)目部通過努力能夠完成的最大利潤數(shù)。但為使該對策論有效，上述參數(shù)必須滿足一定的關(guān)系，具體地講，W、P、Q的數(shù)值必須滿足如下的關(guān)系：

P＞Q＞W(wǎng)P（即：超額獎勵系數(shù)＞少報受罰系數(shù)＞折扣數(shù)*超額獎勵系數(shù)）

在上面的例子中100%＞95%＞0.9*100%

表2給出了一些常用的P、Q、W的值。

在表2中，每一行中的數(shù)給出了利潤博弈論中的一組參數(shù)。表2的制作方法是：上級先決定給予下級的權(quán)數(shù)W以及超額獎勵系數(shù)P，再計(jì)算WP，這樣就可以確定少報受罰系數(shù)Q的值了（Q在P與WP之間）。W=0.9，P=1，Q=0.95。W表示下級對合同基數(shù)的確定權(quán)高達(dá)90%，即合同數(shù)是下級自報數(shù)的90%，P=100%表示超基數(shù)利潤將100%獎給項(xiàng)目，Q=0.95表示少報受罰系數(shù)高達(dá)95%。這就是表1的例子。

表2中的第一行：W=0.5，P=0.1，Q=0.075，W=0.5表示下級對合同基數(shù)的確定權(quán)為50%，即合同數(shù)是下級自報數(shù)的50%，P=0.1表示超基數(shù)利潤的10%，將獎給項(xiàng)目部，Q=0.075表示少報受罰系數(shù)為7.5%。

對照上例從表3的例子可以看出，下級只有實(shí)事求是地報出一個他通過努力能夠完成的最大數(shù)（800萬），項(xiàng)目獲得的獎勵才最大——為40萬元，即第三種情況。顯然，這是由于在表3中，參數(shù)組W=0.5，P=0.1，Q=0.075滿足P＞Q＞W(wǎng)P的條件，因此，博弈理論的優(yōu)良性就得到了體現(xiàn)——下級能夠自動地報出一個他通過努力完成的最大數(shù)。從上表1和表3中可以判斷出表1中對下級的約束作用更大。

3幾點(diǎn)保障措施

一個好的方法和一項(xiàng)好的措施，在實(shí)際施工中并不能包治百病，必須有對應(yīng)的一整套制度加以保障，只有真正將各項(xiàng)配套措施形成一個有機(jī)的整體，打出去的巴掌變成拳頭才能實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化的管理和最科學(xué)的決策。要想對項(xiàng)目進(jìn)行有效地管理，將博奕論的原理作為指導(dǎo)實(shí)踐的方法之一真正落實(shí)到位，根據(jù)實(shí)踐，我們認(rèn)為博奕論存在和貫徹的基礎(chǔ)有七個方面的要素，這些要素也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤的有力保障。

3.1完善流程。流程是企業(yè)日常運(yùn)營的基礎(chǔ)。一個企業(yè)的效率低下，首先要檢查企業(yè)的流程是否合理、簡潔高效，能否有改進(jìn)的地方，改進(jìn)的可能性有多大。

首先應(yīng)檢查企業(yè)流程的循環(huán)系統(tǒng)從起點(diǎn)到末梢是否暢通，是否閉合，有沒有斷裂、梗阻、栓塞的地方，有沒有冗余和不夠的地方，是否需要添加新的系統(tǒng)。其次，還應(yīng)檢查流程是否格式化、模板化，流量是否合理穩(wěn)定，每一管道上的設(shè)計(jì)的流量是否合理，而實(shí)際流動中是否達(dá)標(biāo)、超標(biāo)。

流程檢查，還應(yīng)檢查流程上流的是什么內(nèi)容。近年來，許多企業(yè)都在優(yōu)化、再造流程，那么流程上究竟流的是什么呢？概括起來有四方面：一是物流；二是信息流；三是現(xiàn)金流；四是文化流——流程上流的是企業(yè)的個性和特色，也就是企業(yè)文化。

3.2制度建設(shè)。檢查管理制度是否真的支持流程及流動的內(nèi)容，制度是否充分尊重人文情懷：過于嚴(yán)格了，大家會變著法子鉆制度的漏洞，甚至集體對抗制度；過于寬松了，約束力又不夠。如果說，流程是水的話，那么制度就是流水的管線。如果管子不嚴(yán)密，管子粗細(xì)搭配不合理，或管子根本沒有對接起來，那么將直接影響系統(tǒng)流水。

3.3加強(qiáng)監(jiān)管。即便企業(yè)有很好的流程和管理制度，但如監(jiān)管不力，或監(jiān)管不到位，或監(jiān)管越位，或監(jiān)管手段落后，或監(jiān)管人員素質(zhì)有問題，或組織架構(gòu)復(fù)雜，都會大大降低整個系統(tǒng)的運(yùn)營效率。流程和制度都是固化的，而監(jiān)管是靈活的，監(jiān)管必須按原則辦事。如果監(jiān)管者辦事不公，會極大降低人們對流程和制度的忠誠；如監(jiān)管者素質(zhì)低下，根本不懂得如何監(jiān)管，那么勢必會監(jiān)管無力，導(dǎo)致不知道大家都在忙什么，是否忙得對了，乃至是否真在忙；如監(jiān)管過于嚴(yán)格和僵化，不知道原則和靈活相結(jié)合，固守過時的制度，那么將極大限制人們的積極性和創(chuàng)造性，甚至促使員工為了迎合監(jiān)管而忙；如身處高位的人沒有被監(jiān)管的意識，甚至領(lǐng)導(dǎo)帶頭忙，超越流程和制度，那么監(jiān)管力量也將大大削弱。

3.4提高技術(shù)。管理手段落后會極大限制企業(yè)的管理效率，但是如果技術(shù)手段太超前了，也限制企業(yè)內(nèi)部的工作效率。這是因?yàn)槠髽I(yè)環(huán)境不支持設(shè)備的運(yùn)作，影響設(shè)備正常工作能量的發(fā)揮。因此，可能放著高級設(shè)備反而用不上，或用時又發(fā)揮不出其應(yīng)有的效率，而且在與其它流程環(huán)節(jié)對接時提高了工作成本，自然也會降低工作效率。

3.5提高素質(zhì)。員工的職業(yè)素質(zhì)在極大地決定著工作效率。員工的職業(yè)素質(zhì)就是整體員工的職業(yè)品質(zhì)，主要是指與崗位有關(guān)的職業(yè)道德。而其中的職業(yè)道德意識又是至關(guān)重要的。職業(yè)意識是什么呢？就是指在崗人員應(yīng)該知道自己該干什么和怎么干。

3.6主管能力提高。俗話講“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。盡管大家都十分忙，但由于高級管理人員能力有限，不具備戰(zhàn)略上布局謀劃的能力，不會在戰(zhàn)術(shù)上指揮調(diào)度協(xié)調(diào)，更不能很好地識人、用人，不能有效地充分利用資源，不能夠做到知己知彼、知上知下，所以就有可能造成在錯誤的時間、錯誤的地點(diǎn)、用很優(yōu)秀的士兵打錯誤的戰(zhàn)斗，因此而失敗肯定是必然的。

作為主管，尤其高級主管，千萬注意不要讓員工無為的勞作，要知道主官的一個指令將會傳導(dǎo)到基層，各級員工都會為此指令而忙。還有一種情況，就是朝令夕改。作為企業(yè)主管，做決策前不慎重，或決策時不果斷，或耳根子軟，做了決策指令后又感覺原來決策不夠好，即想修改決策，于是出現(xiàn)決策指令正在實(shí)施過程中，隨意、隨時、隨便、隨機(jī)修改指令現(xiàn)象，將導(dǎo)致隨意文化滋生。

3.7建立企業(yè)文化。如果企業(yè)鼓勵個人英雄主義，不注意培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識和協(xié)同作戰(zhàn)能力，那么盡管每個人都想當(dāng)英雄，每個人都很忙，但是大家沒有養(yǎng)成協(xié)同作戰(zhàn)的意識和習(xí)慣，個人、部門之間存在著邊界高墻，效率也高不了，企業(yè)的效益也好不了。

如果企業(yè)倡導(dǎo)“忙”文化，那么員工必將為忙而忙，這在一些成長型企業(yè)特別明顯。如果老板最看不慣的就是大家閑，員工一閑，老板心里就堵得慌。就會存在不問員工是否完成了任務(wù)，而只看是不是在忙。有的老板不直接說閑的員工，而是轉(zhuǎn)彎抹角地表揚(yáng)忙的員工，尤其重點(diǎn)表揚(yáng)加班加點(diǎn)的員工。殊不知，員工之所以加班，不少是因?yàn)閭€人的工作效率不行，上班時間忙不到點(diǎn)子上，瞎忙；也有的人，就愛下班干活；更有甚者是人品的問題，故意加班給老板看的。結(jié)果老板發(fā)現(xiàn)了加班者就表揚(yáng)，下面就必然會為忙而忙。結(jié)果是越忙越受到老板的表揚(yáng)，越表揚(yáng)人們就會越忙，忙而無效的情況也就不足為奇了。

另外，上級機(jī)關(guān)與項(xiàng)目部確定指標(biāo)后，在年終獎勵兌現(xiàn)時必須認(rèn)真、詳實(shí)地計(jì)算本年度實(shí)際完成的產(chǎn)值、合理的成本開支和準(zhǔn)確的預(yù)提成本，在此基礎(chǔ)上再運(yùn)用上述辦法，就能收到好的效果。

4結(jié)語

只有扎扎實(shí)實(shí)做好上述七個方面的工作，腳踏實(shí)地的落實(shí)經(jīng)營管理的規(guī)章制度，較好地將博奕論運(yùn)用到實(shí)踐當(dāng)中，企業(yè)就可能盡快走出目前利潤越來越低，市場份額越來越小的困境。

參考文獻(xiàn)：

[1]MBA系列叢書。

[2]《中外管理》。