網絡嵌入對新創企業績效的影響
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1.創業者通過創業網絡獲取創業資源。網絡是資源獲取的渠道，這一點已成為研究者們的共識。通過創業網絡獲取的企業資源可以分為人力資源、物質資源和知識資源。人力資源主要指新創企業的管理團隊、員工、技術人才等人力支持和親人、朋友的精神鼓勵;物質資源包括創辦企業所需廠房、設備、工具及企業創建和運營所需資金;知識資源主要指創業所需的知識、信息和技術。創業初期，創業者的創業動機，往往受到來自于有創業經歷的親戚朋友的影響。創業活動面臨著種種不確定性，創業者一旦決定要承擔這種未知風險，基于血緣、親緣、情緣關系的社會網絡關懷無疑成為最強大的情感支持。而且企業創建過程中許多核心團隊成員也來自于創業者自己的社會關系網絡。此外，創業初期所需的物質資源，如廠房、設備資金等，大多也需要來自于創業者個人社會網絡的支持。由于創業風險很大，基于“強關系”的社會網絡才能成為創業者的依托。也就是說，在創業初期，社會關系網絡對新企業的人力資源和物質資源的獲取起著重要的支撐作用。與社會網絡相比，企業網絡(狹義的產業網絡)在企業獲取專業性知識資源方面起著重要作用。新創企業為了獲得成長，需有充足的資源和信息，僅依賴創業者的社會網絡關系已不能與企業成長的需求相匹配。［10］創業企業必須拓展自己的網絡，跨越單純的社會網絡關系，參與到創業企業所屬的產業網絡中，通過參與產業分工獲得行業專門知識，以推動新創企業成長。首先，新創企業通過與供應商的合作，有助于獲取企業所需的知識、信息等互補性資源的支持。其次，新創企業維護好與下游銷售伙伴互利共贏的關系，有助于企業產品的改進和服務提高。再次，新創企業作為新進入者，能從競爭對手那里獲取很多信息、知識，發現商業機會;最后，行業協會等中介組織，也是新創企業獲得信息、技術及新產品的重要途徑。此外，與政府、銀行、工商稅務及中介機構的關系連接，能夠有效減少公司發展的障礙，對企業發展起到潤滑作用。
2.創業者通過新創企業實現創業資源向企業能力的轉化。企業的資源與能力是不可分割的，能力是企業使用資源、開發資源和配置整合資源的結果，不存在脫離資源的能力;資源是企業能力的內容和基礎，資源不能直接創造績效，資源只有轉化為內在能力才能影響績效。企業的資源轉化能力是創業成長的關鍵，網絡嵌入對新創企業成長績效的影響是通過企業的一系列資源轉化能力來實現的。在新創企業成長過程中，為了企業自身的生存和發展，需要提升四種能力:一是企業戰略能力，指企業能夠根據商業機會制定出戰略計劃并能根據環境變化作出策略調整，整合和利用各種資源，開發落實商業計劃，以保持企業長期發展的能力;二是企業運營能力，主要包括機會識別能力以及產品的開發、生產和銷售能力。機會識別能力指新創企業發現市場機會，尋找潛在需求，探求產品信息，思考實用的商業模式，抓住商業機會的能力;產品開發能力指新創企業進行準確產品定位和技術獲取能力;產品制造能力指新創企業擁有相應的廠房設備，較高的員工業務水平，能生產出較高的產品品質的能力;營銷能力指新創企業有專業的營銷隊伍，適當的銷售網絡和市場推廣水平的能力。三是企業管理能力，指企業組織協調內部的資源和人力，建章立制，做好員工的激勵和團隊建設，建立快速的組織運作體系的能力;四是企業承諾能力，是指新創企業通過企業運營，實現對顧客的市場需求承諾和對企業員工、供應商以及社會各種利益共同體的利益承諾能力。
3.能力導向與組織學習是促成企業資源向能力轉化的機制。資源在新創企業內部是怎么轉換為企業成長所需要的這些能力呢?我們認為，企業內部資源向能力轉化需必備兩個條件:企業能力導向的意識和組織學習的具體行動。能力導向是企業為了自身生存和發展，積極地思考和利用企業內部及與之發生聯系的外部等一切可利用資源的意識。能力導向具有超前性、功利性及效率性，當企業通過網絡關系獲得具有價值的企業資源時，能力導向是促使企業把資源與企業發展所需能力聯系起來，并使其積極地向能力靠攏的思維模式，它是企業資源數量最大化和功能利用最優化相統一，促進資源向能力的轉化。組織學習是一個過程性的活動，也可以稱之為系統性塑造能力。促使企業內部資源轉化為能力的組織學習，包括企業內部的試錯學習和組織間的標桿模仿學習。企業把資源轉換為所需能力，僅僅只有能力導向還不夠，企業需要的更是行動。在能力導向的構架下，企業內部需要不斷地嘗試，摸索企業內部成長模式，通過大量的試錯行為，汲取經驗和教訓，找到企業的發展方向。對新創企業來說，試錯過程可能極其漫長，而且成本高昂，因此，尋求標桿企業進行模仿性學習，是縮短周期和節省成本的捷徑。新創企業學習其他企業的先進管理及發展模式，尋求適合自身的發展模式和管理體系，可以迅速提升自身能力，使資源優勢轉化為能力優勢，推動績效成長。
4.新創企業能力增強推動企業績效不斷提升。在企業創建初期，主要任務是進行實質性的價值創造，因此，價值創造是主要的績效衡量指標。這一階段資源轉換的能力主要就是價值創造能力和生產管理能力，能否在成本可控的條件下創造出符合市場需求的產品，成為被行業接納的新進入者，是創業能否成功的關鍵。企業籌建完成并開始初步的生產經營后，新創企業進入存活期，這一時期的主要目標是實現企業盈利，企業盈利性是這一階段的主要績效衡量指標，只有實現企業盈利，才能確保企業生存并為后續發展奠定基礎。要使企業實現盈利，需要提高企業的運營能力，實現對市場需求的承諾，因此，運營能力和承諾能力是這一階段新創企業需要具備的主要能力;當企業度過存活期進入成長期后，企業的主要目標是取得“產業位勢”，即獲取行業競爭地位，形成持續性獲取企業經濟租金的能力。顯然這種能力是一種綜合能力，包括新創企業戰略能力、運營能力、管理能力和承諾能力，這種綜合能力的提高，能使企業在產業鏈中占據主要位置，取得波特所說的“位勢效應”，推動新創企業的成長。可見，新創企業成長的階段不同，績效目標也不同，所需要形成的能力會有差異。綜上所述，網絡嵌入對新創企業成長績效的作用機理可以表達為:創業者通過網絡嵌入獲取創業所需的人力資源、物質資源和知識資源，完成新企業的創建，在能力導向和組織學習機制下，通過企業的能力積累和學習，不斷整合企業內外部資源，并轉換成包括戰略能力、運營能力、管理能力、承諾能力在內的企業能力，推動著新創企業價值創造水平、企業盈利狀況和成長性不斷向好，實現企業的高績效發展。
溫氏集團的案例分析
廣東溫氏食品集團有限公司(簡稱溫氏集團)，1983年創立于廣東省云浮市新興縣勒竹鎮，是一家最初由7戶農民集資8000元建立起來的以養雞為主業的農業養殖企業。公司經過近30年的發展，如今已成為集農業養殖、生物制藥、食品加工為一體的多元化、跨行業、跨地區的現代化大型畜牧企業集團，是全國農業重點龍頭企業、國家火炬計劃重點高新技術企業、中國改革開放30年標桿企業、廣東省百強民營企業。蔡莉、單安標(2010)將創業成長分為企業創建期、存活期和成長期三個階段，［11］在這三個階段中，完成創業構想、商業化和企業成長等不同任務。［12］我們選擇溫氏集團為案例，一是因為它創建的時間較長，包括完整的創建、存活、成長階段;二是因為在溫氏集團的創建和成長過程中，網絡嵌入對新企業績效提升起到重要的作用，從而具有典型性。下面我們考察溫氏集團的創業成長過程的不同階段的網絡嵌入特征、資源獲取類型和形成的主要能力及其對新創企業績效的影響。
1.新企業的創建期，主要是通過社會強關系網絡獲取創業資源，形成企業的實質性價值創造能力和運營管理能力，完成創業構想的商業化(如表2所示)。
(1)社會強關系網絡是企業創建期資源獲取的關鍵渠道。創業者通過創業機會的識別，產生創業構想，形成創業意向，隨后進入創辦新企業的階段。對創業者來說，完成創辦新企業的目標任務，首先遇到的就是創業資源獲取問題，因此，創業資源的動員是這一階段最重要的任務。溫氏集團創始人溫北英，在1972年曾負責指導集體農場養雞，改革開放后，他利用自己掌握的技術，形成了發展養殖業的商業構想，準備創辦養雞場。這時遇到的最大難題就是創辦養雞場所需的物質和人力資源，即辦養雞場所需的資金、雞舍和懂得養雞技術的勞動者等。溫北英從自己的親戚朋友中聯系了8個股東(這8名股東中，溫北英與溫鵬程是父子關系，溫金長、溫木桓與溫湛三人是兄弟關系，嚴百草是溫鵬程的同學，梁洪初是溫北英的同事，溫澤星是勒竹公社書記)，集資8000元，解決了資金問題;通過與地方政府的溝通與聯系，獲得了自己家鄉的原有養雞設施，解決了場地問題，在這樣的條件下創辦了勒竹養雞場(溫氏集團的前身)。可見，在企業創建期，由于尚未有實質性的商業交易活動，資源獲取的主要渠道是創業者的社會強關系網絡。
(2)新企業成為資源整合平臺，在能力導向下，迅速形成企業的實質性價值創造能力和生產運營管理能力。新企業創辦后，需要完成的目標任務就是進行實質性的價值創造，也就是說，通過企業將資源轉換成能滿足市場需求的產品，讓企業得以生存。溫氏集團的前身勒竹養雞場建成后，在1984年，養殖了種雞300只，肉雞8000只，盡管規模很小，但畢竟有了產品，有了交易，使新創企業成為眾多養雞企業中的一員，邁出了企業發展的第一步———具備實質性價值創造能力。與此同時，也在探索生產管理方法，1985年，溫北英在認真總結經驗的基礎上制定了《養雞三十六條》，使養雞場步入正軌。
(3)新企業的績效水平隨著企業資源轉換能力的提高而提高。1985年，勒竹雞場銷售肉雞50000只，企業賺了一筆錢;1986年，勒竹養雞場在肇慶市開設了新興三黃雞銷售門市部，又承包了肇慶市馬頭崗知青場，企業規模不斷擴大;1986年，溫北英利用農戶參加養雞的強烈意愿，借機創立了“公司+農戶”的生產組織模式，大大地強化了企業的資源聚集和運營能力，公司開始盈利并實現第一次按股分紅，到1991年，溫氏集團公司利潤達到152萬元。
2.新企業的存活期，需要嵌入產業網絡，通過組織學習，獲取參與市場競爭所需的互補性資源，形成企業的戰略管理能力，提高企業的盈利能力，維持企業的生存(如表3所示)。
(1)技術、信息、銷售渠道是支撐新創企業存活的互補性資源。新企業創建后，已經步入實質性價值創造階段，面臨的任務就是如何站穩市場。為了克服“新創弱性”障礙，新企業需要獲取外部互補性資源的支持，主要包括技術、信息、銷售渠道等。溫氏集團在開辦初期實行“公司+農戶”的經營模式，使合作養殖戶不斷增加，由于市場變幻莫測，養殖戶的利益關系到企業的生存。為了確保養殖戶利益，溫氏集團采取了由“代購代銷”向“保價收購”轉變，確立“封閉式委托養殖”的經營模式，即公司提供專用的種苗、飼料、疫苗、獸藥等投入品，而將不是自己強項的肉雞養殖過程外包給養殖戶完成。由此，公司的業務重心也從養殖拓展到著力發展育種、飼料、養殖服務、產品銷售保障等，形成一條完整清晰的產業鏈。因此，技術、信息、銷售渠道這些具有明顯產業特征的資源就成為公司生存發展的支撐性資源。
(2)產業網絡嵌入成為獲取互補性資源的關鍵渠道。技術、信息、銷售渠道等互補性資源具有明顯的產業性特征，因此，僅僅依靠創業者的社會“強關系”網絡難以獲取，需要嵌入到新創企業所屬的相應產業網絡當中去。為了獲取這些資源，溫氏集團通過承租新興縣粵新飼料廠(1989年)、以10%的股份邀請華南農業大學動物科學系加盟(1992年)、通過成立銷售合作會建立銷售網絡(1996年)等方式，嵌入到產業網絡當中，為資源獲取提供了便利。(3)互補性資源的獲取，使新創企業的產品承諾能力和企業運營能力得到大幅度提高，從而表現出良好的企業績效。首先，互補性資源的獲取，使溫氏集團獲得了極大的發展空間，到1993年，公司擁有了7個種雞場、4家飼料廠和一個肉雞分割場，并經過與華南農大的合作，開發出祖代“新興黃雞”1號、2號和3號，這些具有抗病能力強、肉料比低、產蛋率高、肉質好的品種，很好地滿足了養殖戶的要求和消費者的需求，公司的產品承諾能力得到穩步提升;其次，由于對養殖戶的產品承諾能力提高，保護了養殖戶與溫氏集團合作的積極性，雞場與養殖戶之間形成了專業化生產利益共同體，公司的組織運營能力得到提高;再次，由于有公司的產品承諾能力和組織運營能力保障，公司的業績進一步成長，從1988～1997年，溫氏集團的上市肉雞由15萬只上升到6700萬只，總產值從142萬元上升到8.2億元，年均增長102.8%。
3.新企業成長期，需要強化內部管理和外部聯系，通過社會網絡與產業網絡的雙重嵌入，獲取更多的內外部資源支持，迅速占據市場有利地位，取得“產業位勢”，使企業的戰略能力、組織能力、運營能力、承諾能力進一步強化，實現企業高成長目標(如表4所示)。
(1)業務擴張是新創企業快速成長的標志，需要更多的資源支撐，形成公司新的資源需求壓力。經過1991～1996年近6年時間的探索，溫氏集團在肉雞養殖領域中成功推行的“封閉式委托養殖模式”逐步成熟，使企業順利度過了存活期。1997年起，在繼續保持肉雞養殖快速發展的同時，公司將肉雞委托養殖模式復制到養豬、養鴨等行業，進行業務擴張，公司也隨之進入迅速成長期。由于業務的規模和結構變化，公司的資源規模和結構也需要隨之改變，公司面臨新的資源需求壓力。
(2)資源需求的多元性，要求資源獲取渠道的多元性，因此，對社會網絡和產業網絡的雙重嵌入，成為公司資源獲取的內在要求，溫氏集團在這方面付出了積極的努力:一是積極將社會關系網絡從血緣、地緣關系拓展到業緣關系，即充分利用公司員工的力量為公司發展籌集資金。主要是通過實行全員持股的股份合作制，使公司員工共同承擔發展責任、分享發展成果。二是努力嵌入產業網絡，尋求產業內的企業間的合作與發展機會。溫氏集團先后與華南農業大學科技實業發展總公司、新興食品集團共同出資成立廣東華農溫氏畜牧股份有限公司，從事種豬育種和肉豬養殖;與華南農業大學共同投資成立肇慶市鼎湖溫氏乳業有限公司，從事奶牛養殖和乳制品生產;與河南雙匯集團合作成立廣東雙匯溫氏食品有限公司，從事肉制品生產等等。通過產業網絡的嵌入，從產業鏈的相關企業中獲得資金、技術、信息、人力等資源，實現多元化發展戰略。三是通過建立一體化公司，克服養殖業面臨的資金、場地、人員等資源障礙，極大地降低生產運營成本。
(3)雙重網絡嵌入獲得的資源支持，使新創企業能力得到極大提升。主要表現在:一是戰略能力的提升。多樣化戰略是企業在現有產品和市場之外進行拓展的一種方略，它以企業能力累積為基礎。溫氏集團在存活期的戰略重心主要關注的是肉雞的品種、口味、質量問題，實行的是產品差異化戰略。進入成長期后，企業戰略的重心在于產品組合，向飼料、種苗、獸藥、疫苗、奶牛、肉食品加工、動物保健品及生物制品等產業鏈延伸，并努力占據微笑曲線的左端，實現從低端技術鏈向高端技術鏈推進，實現相關多樣化戰略，從較窄的產品線拓展到基于產品組合的較寬的產品線。二是企業運營能力的提升。隨著企業戰略層次的提升，必須有良好的運營能力作保障。從價值鏈理論的觀點看，運營能力反映在企業的內部后勤、產品生產和外部后勤等一系列流程上。溫氏集團在實行多樣化戰略后，通過嵌入產業網絡獲得了養殖業的三大核心技術，即育種、飼料營養、疾病防治，形成強有力的內部后勤支持。依靠強大的后勤支持能力，公司通過將“封閉式委托養殖模式”的成功復制，將附加值較低的一般養殖過程外包給養殖戶，將銷售活動外包給販銷商，這種農業BPO模式，強化了公司在價值鏈中的核心地位，大大提升了公司的產能，拓展了企業的盈利空間。三是管理能力的提升。為了更好地實現對復雜價值鏈系統的控制，溫氏集團將預算管理、資金管理、財務核算、人力資源管理、庫存管理、生產管理、銷售管理等各個流程進行細化，形成包括集團公司總部、二級公司、二級半公司、三級單位在內的四級組織構架，以“精誠合作，齊創美滿生活”的企業文化為靈魂，以利益共享動力機制，依托先進的信息系統實現對養殖戶養殖過程的精細化管理，公司四級單位職能定位準確，信息暢通，管理效率提高，使管理水平提升到一個嶄新的高度。四是承諾能力提高。在上述三方面能力的基礎上，最終的結果是使公司承諾能力有了堅實的保障。包括對公司內部員工的承諾和對顧客的承諾。溫氏集團以高出當地社會職工平均工資水平15%來制定員工工資，增強了公司對員工的吸引力;公司保證養殖戶利益，在遇到重大疫情發生時，公司承擔全部損失，確保養殖戶有穩定合理的收入;確保客戶有錢賺，自1996年成立銷售合作會后，公司承諾不管遇到多大的困難，都會以合理的價格將產品出售給客戶，讓客戶賺取一定的利潤。
(4)公司能力提升，帶來了良好的企業績效。一是多元業務體系的形成，構筑了完整的產業鏈，并實現對產業鏈的有效控制。溫氏集團的業務從初創期和存活期的單純肉雞養殖，拓展到養豬、養鴨等領域，同時，不斷向養殖業的上游延伸和擴展產業鏈，構筑了從種苗到養殖的完整產業鏈，并通過專用投入品的生產和供應、技術傳遞控制、信息傳遞控制、產品回收等運營流程和管理的控制能力，實現對整個產業鏈的有效控制(如圖2所示)。二是企業規模快速擴張。2011年，溫氏集團上市肉雞7.77億只、肉豬663.56萬頭、肉鴨1191萬只，合作農戶5.21萬戶，在全國22個省(市、自治區)建成140多家一體化公司。三是公司盈利能力提高。2011年，溫氏集團實現銷售收入309.93億元，全體農戶獲利31.09億元，戶均獲利6.32萬元。
結論與啟示
通過以上理論分析和案例解剖，我們得出以下結論:創業網絡是社會網絡和產業網絡的統一，創業網絡的嵌入，使新創企業獲得人力資源、物質資源和知識資源，在能力導向下，企業通過試錯和標桿模仿等學習過程，把這些資源轉化為包括戰略能力、運營能力、組織管理能力和承諾能力在內的企業能力，這些能力的提升，使新創企業盈利水平提高，成長性向好，從而體現出較高的績效水平。溫氏集團20多年的快速發展印證了這一結論。通過從創業網絡嵌入到企業績效水平提高這一過程的認識，我們得到以下思考，對新創企業成長有所裨益:
1.網絡嵌入獲取異質性資源是新創企業績效的基礎性保障。在經濟學理論中，經濟租金是用來表達組織獲取經營績效能力的術語，它指總收益與要素機會成本的差，從企業的角度來看，就是企業的超額利潤。［13］根據經濟租金來源不同，區分為李嘉圖租金、能力租金、張伯倫租金等等，但李嘉圖租金和能力租金強調租金的內生性，張伯倫租金強調租金的外生性，都是將企業看作是一個封閉的實體，將企業績效歸因于某種租金范式，遵循的是“一元主義”邏輯，不能解釋當今世界網絡情境下，企業通過嵌入網絡所進行的價值創造現象。［14］隨著全球經濟一體化和信息技術的迅猛發展，任何企業都難以僅僅通過自身積累的知識和資源來獲得競爭優勢。獲取外部資源和要素已經成為企業價值創造和超額利潤的基礎性保障。溫氏集團從創辦期、存活期到成長期，都積極嵌入創業網絡，從創業網絡中獲取必要的互補性要素，為新創企業的迅速成長奠定了良好基礎。
2.網絡環境改變了企業的性質，新創企業要善于通過能力導向和組織學習進行資源整合能力的積累。在網絡情境下，企業不再是一個簡單的投入產出裝置，而是演化為一個知識與資源整合的平臺，資源整合能力決定企業績效優劣。因此，在網絡情境下，結網企業的經濟租金不僅來自于企業內部資源，也來自企業的外部資源，企業成為內外部資源整合的一個平臺。能力導向和組織學習是決定企業資源整合能力提高的關鍵。作為決策者，不僅要自己善于學習，重視能力培養，還要善于將組織之外的能力整合到企業當中來，才能使企業資源轉變成獲取企業經濟租金的手段。溫氏集團在發展過程中，經營者非常注重技術能力、管理能力、運營能力等方面的能力積累，經營決策者在自己不斷學習的同時，將產業網絡節點中的種種知識不斷整合，使之為企業成長服務。整合創業網絡知識與資源的過程，同時也是新創企業的網絡嵌入過程，網絡嵌入不斷深化，大大降低了資源和知識整合的成本。比如，溫氏集團與華南農大等高等院校的合作、與雙匯集團等著名企業的合作、通過博士后流動站與成立研究院等平臺與高技術人才的合作，使公司能獲得技術、信息等資源持續性支持，相比較于市場交易而言，嵌入創業網絡的長期合作關系，資源獲取的成本要低廉得多。
3.由于存在“新創弱性”，新創企業在提升資源整合能力過程中要善于借助創業網絡的力量，知識整合成為要素整合的重點。一是在創業成長的不同階段，資源需求不同，網絡需求也不同。在企業初創期，基于血緣、親緣、學緣關系的社會關系網絡是創業者獲得創業資金、物質、情感支持的主要渠道;新企業創建后，要獲得競爭優勢，就必須積極參與產業分工，借助產業網絡獲取知識和信息。二是企業成長的不同時期，戰略目標不同所需要的能力也不同。溫氏集團在發展初期，首先聚焦于實質性價值創造能力，走出產品生產的第一步，然后通過社會網絡和產業網絡的嵌入，獲取企業發展的互補性資源，拓展自己的戰略能力和運營能力，實現公司對員工和客戶的承諾能力提升，從而使公司得到快速持續的發展。企業經濟租金來源于要素，在知識經濟時代，知識已經超越土地、勞動、資本，成為推動生產力發展的第一要素，成為企業經濟租金的主要源泉。溫氏集團在走過初創期和存活期以后，迅速將重點放在外部知識整合上，通過引進國外先進技術、與高等院校科研院所進行產學研合作、建立研究中心吸引人才進駐、通過戰略聯盟引入異質性知識等途徑，使公司成為一個知識整合的中心，為公司各種能力累積奠定了堅實基礎，這是公司持續性成長的重要能力來源。
作者：莊晉財張長偉程李梅單位：江蘇大學
