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沙凱遜教授從新制度經濟學的視角，對建設項目理論進行了重構，對由管理轉向治理過程的研究范式、方法論等進行了理論創新［3］，逐漸形成了較為完善的研究框架。

1項目績效

國內學者對政府投資的公共服務項目，例如水利、軌道交通、道橋、醫療基礎設施、園林綠化等等，針對不同類別項目特點，提出了項目績效管理的重點及關鍵點。同時，對于不同項目投資或管理模式(如BT，BOT，PPP，代建等)等下的建設項目績效管理結構進行了研究，尤其是對績效改善實現方式、激勵機制等提出了建議。

2項目績效改善研究范式

2．1項目績效的界定與評價方法發展截止20世紀60年代，績效界定以項目建設成果評價為主，指標包括財務指標中的投資回收期、投資回報率、項目利潤率等動態及靜態指標，以及傳統建設項目的質量、成本、進度三大指標。評價方法主要為傳統財務評價方法，即各種指標的計算，還包括項目實際完成情況與計劃質量、成本、進度三大指標的對比分析，掙值分析等。20世紀末，項目績效界定由注重成果轉向成果與過程并重。評價指標在項目不同階段和不同視角下形成了多種體系，評價方法轉向多目標評價法，如層次分析法、灰聚類法、神經網絡法、模糊聚類法、包絡法等，同時借鑒其他行業經驗，提出了建設項目的平衡計分卡、關鍵績效指標等方法。隨著理論的進一步發展，項目成功標準及項目成功關鍵因素逐步提出，評價方法也出現了項目成功度多目標評價法、項目成功標準比較模型等。近年來，項目績效界定重點逐漸向運營、報廢及再利用等項目全生命周期延伸，將市場投資項目與政府投資項目進行比較，不斷完善了比較基準。

2．2研究范式隨著項目管理理論與項目治理理論的發展，績效改善的研究范式也不斷發生變化，但變化并非演化替代的過程，而是豐富完善的過程。

2．2．1技術范式傳統項目管理理論中，項目是約束條件(質量、成本、進度)下完成明確項目目標的一次性任務。績效改善過程解決的是在技術層面探尋項目資源投入與項目完成成果(績效)產出之間的關系，方法包括關鍵路徑法、信息及文件分發表、計劃評審技術、甘特圖、工作結構分解、掙值分析和風險管理等。

2．2．2組織范式組織范式下，項目被定義為人力資源與非人力資源組合的，具有特定目標的臨時性組織。組織在委托關系前提下，通過變革適應內外部環境變化，實現項目資源的有效配置。績效改善的目的是明確項目吸收、儲備、配置資源的能力和項目績效間的關系，進而從組織層面改善項目績效。績效改善方法包括項目群管理、項目總控、項目全生命周期管理等。

2．2．3契約范式項目在此范式下被視為契約關系的組合，是各利益相關方在市場中通過一系列合約建立的具有生產功能的臨時性契約組織。契約安排制度的完善是改善項目績效、提高項目交易效率的最重要途徑。項目績效改善通過協調利益相關方的契約關系，減少或避免利益沖突，在制度層面改善績效，方法包括合同治理、價值管理、利益相關方分析等。

2．2．4關系范式從社會學角度出發，項目可以視作臨時性社會網絡，非正式契約可以補充與完善正式契約，進而提高項目交易效率。績效改善是在非正式制度層面，通過增強臨時性社會網絡特征下的信任與規范程度，為項目治理增加潤滑劑，主要方法為關系治理、社會資本理論等。無論是政府投資項目還是市場投資項目，項目績效的評價體系中的指標大致相同，如經濟效益、社會效益、工期等等，由于項目實現目標不同，各指標的權重配比也存在差異。政府投資項目更重視社會效益、環境效益、產出時效、服務對象滿意度、可持續影響等指標，市場投資項目則重視投資效率、經營效益、品牌影響等指標。為實現項目績效改善目標，技術、組織、契約與關系等主要研究范式均可提供有效借鑒［4］，以上四個范式可以整合為“技術—管理—治理”的研究框架。

3技術途徑

技術途徑的實現包括技術準備和工程項目實施兩個階段工作，如設計任務的委托，施工圖紙的審查、設計交底、處理和辦理工程變更、洽商，技術方案和措施(包括季節性施工的技術措施)的審定，材料及半成品的技術檢驗，技術問題的處理，規范、規程和工藝標準的貫徹實施等。技術途徑還包括技術開發活動和其他方面的技術工作，如科學研究;新技術、新材料、新工藝的推廣使用及技術培訓，如技術裝備;技術文件、資料檔案的收集整理歸檔，技術責任制的落實等。

4管理途徑

管理途徑下實現建設項目績效改善，可以通過管理基本職能中的計劃、組織、協調、控制等手段。

4．1計劃計劃是建設項目管理的重要手段。工程項目的計劃可按需要編制代表發展商意愿的切實可行的總指導性控制計劃，并在此基礎上衍生出(分解出)若干分計劃，由相應的職能部門分頭去執行。工程項目中各項工作的開展都是以計劃為依據，使項目實施各階段、各環節都做到有法可依、有據可查、有章可循，以此來協調工程項目的各項活動，因此工程項目計劃是工程項目實施的指導性文件。計劃使人力、材料、機械、設備和建設資金等各種資源都能得到合理的充分有效的運用，并在實施過程中可以及時地對各階段各環節的活動進行協調，以達到質量優良、工期和造價合理的理想目標，因此工程項目計劃是實現工程項目目標的一種必要的手段。

4．2組織在熟悉工程項目形成過程及發展規律的基礎上，通過部門分工、職責劃分，明確職權，建立行之有效的規章制度，使工程項目的各階段各環節各層次都有管理者分工負責，形成一個具有高效率的組織保證體系，以確保工程項目的各項目標的實現。特別強調的是可以充分調動起每個管理者的工作熱情和積極性，充分發揮每個管理者的工作能力和長處，以每個管理者的完美的工作質量換取工程項目的各項目標的全面實現。

4．3協調協調職能使不同階段、不同環節、不同部門、不同層次之間通過統一指揮形成目標明確、步調一致的局面，同時通過協調使一些看似矛盾的工期、質量和造價之間的關系，時間、空間和資源利用之間的關系也得到了充分統一，所有這些對于復雜的工程項目管理來說無疑是項非常重要的工作。

4．4控制控制職能通過合同管理、招投標管理、施工質量管理和工程成本管理等實現。通過與承包人或供應商簽訂合同的形式，將工程項目的任務和目標分解后，由承包人或供應商嚴格按合同要求的有關條款為工程項目的部分任務和目標服務，合同的有關條款就是一種控制和約束手段，同時也是體現合同雙方利益的依據。招投標管理工作實際就是目標分解的過程，也是合同管理環節前必要的一種手段和準備工作。施工質量管理包括對有關單位的資質審查、質量檢查、工程質量的評定、建立質量管理制度等實行計劃與資金的動態管理。工程項目的成本管理包括成本目標的分解、編制成本控制計劃、采取技術措施控制項目成本、資金支付管理監控、工程成本風險管理等。

5治理途徑

治理途徑包括治理結構和治理機制兩部分。需要設計有效適合的項目治理結構，并通過項目實施過程中建立協調的內外部治理機制來實現項目績效的改善。

5．1治理結構項目治理結構是指委托人與人之間利益分配與控制的關系，包括建設單位與施工單位之間、建筑企業與項目部之間、總承包單位與分包單位之間等。治理結構還可引申為控制權與剩余索取權的設計，包括項目組織結構與方式、項目管理體系、利益分配制度、激勵機制等等［5］。由于建設項目技術復雜程度、資金密集度、參與人員數量等因素，項目治理結構中的組織委托關系較企業管理中的更為復雜，委托鏈更長，治理結構是否有效對項目成功與否至關重要。治理結構是治理機制的載體，治理結構針對具體項目合適與否，決定了項目能否取得較高的治理水平，能否實現預想的績效表現。選擇項目治理結構需考慮的因素包括:項目所處的外部環境、項目的內部環境、項目自身的特點、業主的特殊需求等等。項目治理結構具體表現為項目管理模式或項目建設模式等。治理結構設計的原則主要為權責明確、約束與激勵并重。建設項目各參與方及管理層級之間權利與職責應該明確，各方共同配合實現項目的有效運作，建設單位、施工單位、咨詢單位等各方之間應該權責明確、相互制衡、相互協調。

5．2治理機制治理機制具體是指工程項目各利益主體完善溝通和協調機制，以實現風險的合理分配與控制和矛盾的預控與處理的一種項目治理機制，最終可以實現項目績效改善。它是以工程項目為載體，兼顧各方利益，以工程項目利益相關者的協調的集成化計劃為指導，以工程技術與成本制度為支持，通過對信息流、資金流、風險的設計、規劃、協調和優化控制來達到項目的最優績效和項目各利益主體的最高滿意度。治理機制具體包括建立利益相關方的信息交換與溝通機制，合作伙伴機制，有效的利益激勵與約束機制和沖突預防與處理機制。

作者：林洪波單位：同濟大學經濟與管理學院