前言：本站為你精心整理了探析企業并購對員工心理和行為的影響范文，希望能為你的創作提供參考價值，我們的客服老師可以幫助你提供個性化的參考范文，歡迎咨詢。

摘要：企業并購已成為企業成長戰略的主要選擇，然而，并購的成功率非常低。文章在前人研究成果的基礎上，分析了企業并購行為對員工心理和行為的影響，提出了提高并購成功率的對策與建議。

一、影響員工心理與行為的主要因素

組織變革是指組織為適應內外環境變化，對自身進行行為調整和修正的過程。權變組織理論認為，任何組織都處于不斷變化、發展的內外環境之中。企業并購正是一種具有高復雜度與高沖突特征的組織變革。面對組織變革，員工會產生抗拒心理和行為。員工抗拒變革的原因，不同的學者有不同的解釋。

Kotter＆Schlesinger(1998)指出員工抗拒變革的最普遍的原因是：希望不要失去原有的價值；誤解了改變及其含義；認為改變對組織沒什么用；對改變的容忍度低。Callan(2000)亦將組織變革對個人產生的負面效應區分成四種類型：憂慮改變后的工作流程及伙伴與上司的人際關系；憂慮改變后的工作地點及與家人的關系；憂慮改變后的職位變動以及憂慮改變后個人的前程發展。Ashford(2001)認為就組織成員的心理反應而言，組織變革必然激發其內心的沖突，因為在組織變革過程中，往往帶給員工不確定性、焦慮不安等壓力，進而導致員工抗拒變革。Almaraz(2002)引用Nadler(1992)的觀點，指出員工抗拒組織變革的因素為：對未來的恐懼、習慣、經濟不安的可能、對社會關系的威脅、無法認知變革的需要，等等。

邱毅(2002)從企業的組織特性出發，將組織成員對組織變革的抗拒原因歸納為三點：企業結構與策略本來就有惰性，變革由于打破了原有的權力均衡而引發成員的抗拒；企業原有的文化僵固性使得成員無法接受改變；成員之間、成員與組織之問存在著互相依賴的關系，變革使這種關系改變，成員會感到不安全的恐懼而抗拒變革。李明德(2oo4)認為，妨礙組織變革的因素主要有：態度和價值體系；習慣化的行為方式以及心理平衡和安全考慮。

綜合以上各學者的說法，組織變革過程的阻力及干擾首先來自于組織成員的慣性和惰性以及成員對組織變革認知不清所造成的抗拒；其次就是變革導致組織成員產生情緒上的憂慮和不安，即成員會擔心失去現在所擁有的事物，而懷著抗拒變革的心態進入組織變革的過程，以至于在組織變革過程中引發了利益沖突的行為。

二、企業并購對員工心理的影響

1．模糊感增強

所謂模糊感，是指一種對公司前景認識不清，成員缺乏必要的信息來判斷他應該在組織中承擔的角色，形成疑慮重重的工作氛圍。隨著并購計劃的宣布，首先出現的是員工的模糊感狀態，員工會感覺到自己處在一個信息真空的環境中，他們對企業未來的發展變化、自己在組織中的角色定位和職位難以預計和確定。他們只能認識到未來的組織程序、經營目標、管理風格和組織結構會發生變化，但不能確定怎么變化。雖然高層管理者也通過一定的承諾來盡量緩解員工的不安情緒，但事實是人們仍然充滿了緊張和疑惑。在這種心理狀態下，員工會失去工作的方向和奮斗的目標，根本不可能集中精力進行工作，更不可能充分發揮他們應有的主動性、積極性和創造性，同時對挫折的承受能力也可能下降。

2．信任度降低

信任度降低的原因之一可能是企業毫無征兆的突然宣布并購，給員工的心理造成強烈的沖擊。他們認為最高管理層知道的信息要比普通員工多得多，因而可能會還有更多難以預料的事情發生。在這種情況下，人們對高層管理者的態度和言語開始疑惑和揣摩。與模糊感增加給員工心理帶來的影響相似，在信任水平降低的情況下，員工會變得煩躁、充滿敵意和本能的防衛，并會因此波及員工的士氣，影響員工的工作積極性和主動性，同時還會大大降低員工對企業的忠誠度。

3．自我保護意識提高

并購突然發生所帶來的模糊感增強和信任度下降，會使大多數員工采取自我保護的行為和態度。各級管理者和員工表現出來的保護自己的方式有多種多樣。有些人開動腦筋主動出擊，以積極主動的方式去競爭自己希望保護的職位，或期望借助并購的機會獲得一個比原來更有權力和更具榮譽感的職位；還有一些人則采取消極等待的態度，等待命運的抉擇，他們不敢主動出擊，只求穩妥行事；另一些人認為最好的生存方式是保住飯碗，誰也不得罪，于是在并購過程中，故意不到崗，以免卷入風潮之中，他們只是靜待好運會降臨到自己的身上。不論員工采取什么樣的自我保護方式，都會牽涉到員工大量精力和時間、消耗大量體能，使得員工把個人利益作為主要的行為取向，取代了對企業利益的關注；企業的離心力加大，員工的忠誠度也在減弱，體現在工作中就是降低了責任心，減少了工作量。

三、企業并購對員工行為的影響

1．溝通惡化

并購過程中的動蕩和模糊狀態使員工之間的信任度降低，自我保護意識加強，從而造成員工的消極怠工和生產力下降的后果。同時，原有的領導關系、文化、組織結構以及工作系統和程序受到沖擊，也可能導致員工的不安全感和抵制情緒。隨著員工對組織信任水平的下降，組織成員開始各懷異志，人們的言行變得格外謹慎，坦誠交談的機會減少，員工從正常渠道獲得的信息量減少，最終信息接受者所能得到的信息可能都是經過過濾、編輯或是扭曲了的信息。另外，由于并購使得參與決策和解決問題的人越來越多，溝通機制就越來越復雜，交流渠道也越來越長，信息遺漏、丟失的幾率也越來越大。

2．等待觀望

企業并購后，員工首先出現的是模糊感狀態。在這種狀態下，作為一種本能的自衛行為是對周圍一切事物先行觀望，這種觀望造成的最直接的后果就是對各種工作都不是主動去做，而是先行等待。等待是主觀能動性的冬眠，是對創新能力的抑制，是對員工積極性的破壞。員工長期處于這種狀態會使企業錯失發展機遇，降低發展速度。

3．效率下降

并購活動過渡期中的動蕩和模糊狀態使員工之間、員工與企業之間的信任程度降低，自我保護意識加強，容易造成并購過渡期中的消極怠工和生產率下降。這主要表現在兩個方面：一是自我保護心理帶來的生產率的損失。當自我保護成為員工心理最重要的考慮時，他們會變得不愿意承擔決策的責任和風險；二是員工對并購帶來的變化的抵制所導致的生產效率的下降。當員工不確定并購后他們在組織中的職位和所扮演的角色時，他們就會采取抵制的行為而被動地工作。

4．爭奪權力

并購必然帶來一個新的群體的形成。隨著原有工作崗位、職位和地位的改變，必然會導致進行新的地位排列和權力的分配。這里所說的地位排列和權力分配，不僅包括行政職務，而且包括工作性質、崗位重要程度、崗位報酬差異、與上級接觸程度等多方面的地位排列和權力分配。一般情況下，人們不會甘心自己的地位下降，因而并購后員工之間地位和權力的爭奪必然不可避免。這種地位和權力之爭，既由不甘心失落的心理狀態所致，也受抓住機遇改變命運的思想的影響。

5．員工流失

并購產生的最大損失可能是企業中優秀人才的流失。一方面，企業的關鍵人物們可能無法忍受并購活動帶來的不確定性、模糊性和壓力，或是不能認同并購之后的一些新政策；另一方面，人才爭奪者們也紛紛把目光轉向這個“自由轉會市場”，機會之門大開。正如普里切特(2003)所說：并購中的客觀事實是，放棄職位的往往是那些優秀的人，而正是那幾個非常重要的人，才使公司成為一個中選的收購目標。這些人才是企業當前和未來成功的關鍵，留下來的則可能是些沒有影響力的庸才、懈怠的人和缺乏志向的人。

四、提高并購績效的組織管理活動

1．緩解員工壓力

并購對員工產生的心理壓力常常是導致員工行為與企業目標發展偏離的關鍵因素，而產生員工心理壓力的主要原因在于有關未來的大量不確定性以及由此帶來的不安全感。緩解員工壓力可采取的有效措施有：(1)明確新企業的目標。當人們的目標明確并且對他們提出了較高的要求時，他們就會更加努力地改善自己的行為績效，這就是眾所周知的目標引導作用和激勵作用。研究表明，不論是個人的還是組織的資源，都會被明確的目標所吸引，目標為組織的各種資源提供努力的方向。所以，在并購開始時就應明確提出新企業的發展方向及要達到的目標，并將其及時告知被并購企業的員工。(2)盡快落實崗位分工。并購后被并購企業員工的壓力感和憂慮感產生的原因，不僅在于對企業未來前景的渺茫，更是對自己今后的發展心里沒底。

因此，并購實施后，企業應盡快對被并購企業的人員進行妥善安排。對被并購企業中的管理人才和技術人才，應將他們安排到適當崗位，做到人盡其才；對普通員工也應安排到最能發揮他們作用的工作崗位上，并提供培訓和相互交流的機會，以增強相互的融合性，保證企業并購后的正常運作；對不留用人員，企業應遵照并購協議以及國家社會保障的相關法規，發放遣散費，給予一定的經濟補償，或推薦員工到其他企業就業，對員工做妥善的安排。(3)為員工提供確切的信息。在企業并購過程中，管理人員應為員工提供客觀的、明確的信息，包括并購的原因、可能給員工帶來的影響、企業所做的努力、基本的進程安排、其他公司成功并購過程中曾出現的問題，等等。此外，管理人員要與員工進行及時、開放、雙向的溝通，解答雙方員工尤其是被并購企業員工關心的問題，這樣可消除員工對企業并購的疑惑，增強員工對企業變革的信念，以便贏得員工對企業并購的支持。(4)吸收員工參與企業并購整合過程。企業必須從并購開始之前就爭取員工的積極參與和全力支持。企業可以在并購項目小組中吸收員工代表，聽取員工的合理化建議，將部分決策權賦予員工，并調配給他們一定的資源。員工參與并購整合過程可以產生以下作用：首先，可以促使他們支持組織戰略和組織的變革；其次，可以向員工表達企業對他們的尊重，增加整合的公開性和公正性；最后，通過一定形式的參與，雙方員工交流的機會增多，有利于增進雙方在整合過程中的相互協作與支持。

2．持續有效溝通

組織內溝通能夠促進企業績效的提升，同樣，組織問溝通是確保并購成功的關鍵要素。具體措施有：(1)在整合計劃制定后，就應當盡早向員工宣布，以便結束員工的困惑和模糊狀態。應該看到，在并購的整合計劃公布之前，即使管理層再怎么努力溝通，仍然無法解決并購帶來的問題。例如，即使上一級管理部門盡量緩和人們的不安情緒，承諾保證他們的職務任期，但員工在沒有了解到整合的確切計劃前，仍然會十分緊張和疑惑，不知自己是否會丟掉工作，不知將對他們提出什么新的要求，今后的工作將對誰負責，等等。即使總裁和董事會也沒有能力去滿足每個人的好奇心，消除他們的模糊狀態，因為在整合計劃沒有制定前，他們也需要保持慎重，不能隨便表態。另外，交流的機制愈來愈復雜，參與解決問題和作決策的人愈來愈多，人們不清楚應該把什么事情通知給誰。所以，在整合計劃確定后，最高管理層應盡快向員工宣布，與員工進行廣泛的交流，使員工從模糊和焦慮狀態中解脫出來，然后他們可以安心地繼續工作，或者到別處去謀職。(2)互相尊重對方文化。由于歷史發展不同，不同企業具有不同的文化，管理人員應當認識到文化的多樣性問題及其對溝通的影響。在工作實踐中，管理人員應當從工作需要出發，有目的地去了解對方的文化，并逐步提高自己的溝通技巧。(3)發展共識。缺乏共識、不能正確理解和評價別人的價值觀，是導致溝通與協調失敗的原因之一。要發展共識，首先，要承認個人之間、不同的文化之間存在著許多差異。認識到這種差異的存在及其特性，才能為發展共識，找到方向和人手處。其次，要正確認識自己，消除優越感帶來的偏見，消除自我和環境相分離的狀態。最后，要站在他人的立場上看問題，從他人的角度設想問題。

3．實施激勵機制

并購會帶來組織的不穩定并在組織中造成一定程度的混亂，但這種混亂本身不一定就是壞事。從激勵理論的角度，混亂或預期與現實的偏離往往是激發組織及其成員進行學習、尋求變革和創新的動力。當并購帶來組織變革時，應該說既是一種風險，也是一種機遇。所以，并購中對員工進行各種激勵，就會使并購帶來的混亂和各種不確定因素轉化為推動企業擺脫困難，增強員工主動性、積極性和創造性的動力。并購中對員工激勵的主要方式有以下幾種：

(1)確立更高、更合理的組織目標。具體做法是通過對目標企業提出新的要求和期望，或建立新的、更高的業績標準來激勵員工。并購將促使目標企業的員工重新審視自己的價值觀和企業的行為規范。這種反思，再加上并購給企業穩定帶來的沖擊，有可能導致員工更愿意接受組織的變化。有管理才能的經理人員要充分利用這一機會，積極激發和調動員工的潛力。

(2)多采用鼓勵和肯定的態度。如果并購企業對待目標企業員工的態度表現出輕蔑、挑剔，就會增加員工的不安和憂慮，使得員工情緒低落，謹小慎微，只能保持一種最低的工作標準。因此，并購企業的管理人員應以和藹謙虛的態度，對目標企業的員工給以積極的激勵和鼓勵，應利用每一個機會不失時機地表揚目標企業的員工或團體。

(3)培養員工的認同感。如果被并購企業員工不能形成對新企業的文化和戰略的認同感，他們工作的努力水平就會下降，因而培養員工對新企業的認同感格外重要。

(4)采用高效能的用人機制。松下幸之助曾說：“事業的成敗取決于人”，“沒有人就沒有企業”，“制造人才，兼而制造產品”。并購后企業要調動起并購雙方員工的積極性，應積極營造公開、平等、競爭和擇優的用人環境，堅決摒棄權力、人情、關系和資歷的不良風氣；努力形成能者上、庸者下的人才競爭格局，從而建立一套能上能下、能進能出和充滿活力的用人機制。同時，建立起吸引、培養和留住優秀人才的報酬福利機制，真正形成以情感留住人才、以報酬穩定人才、以事業造就人才的良好氛圍。

在商業環境變幻莫測的今天，越來越多的企業已經認識到僅僅依靠自身力量難以適應激烈的市場競爭。企業并購根植于市場經濟的土壤，并伴隨著市場經濟的發展而不斷完善，成為現代企業經營發展的行為方式之一。無論在國內市場還是在國際市場，并購對企業生存和發展的影響都是極其顯著的。保證企業并購后真正產生“1+1>2”的協同效應對于企業而言是至關重要的。因此，我們有必要研究企業并購對員工心理和行為產生的消極影響，并提出相應的解決措施來實現有效的人力資源整合。

本文基于以往學者的研究成果，進一步對并購過程中的人力資源整合進行了理論探討，得出了一些對管理實踐具有指導意義的觀點和措施。由于信息獲取的困難和作者本人的有限能力，文章還存在一些不足之處，缺少案例分析和大樣本的實證檢驗。作者希望未來的研究能夠進一步細化研究變量，辨識出并購情景下員工心理和行為變化的前因和結果，對員工心理和行為與并購績效之間的關系進行實證研究。