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摘要：中小企業在追求企業快速發展的時候，往往忽略對企業薪酬管理的重視，表現在薪酬管理缺乏戰略規劃、薪酬體系的公平性欠佳、薪酬的激勵性較差等方面，使得中小企業的薪酬管理成效不佳。本文以LD公司為例，診斷其當前的薪酬管理，深入剖析成因且提出改進對策，旨在為其他中小型企業薪酬管理提供參考和借鑒。

關鍵詞：中小企業；薪酬管理；改進對策

0引言

人才是企業中最寶貴的資源，人力資源管理也是企業管理工作的重要組成部分。薪酬管理是人力資源研究的六大模塊之一，也是人力資源管理的重要組成部分。它對于提高員工工作積極性和提升公司競爭力具有重要意義。一個科學合理且有激勵性的薪酬體系和完善的薪酬制度利于吸引和留住人才，為企業持續健康地發展提供原動力，同時也為企業成長提供堅實的保障。

1薪酬管理概述

薪酬管理是指員工為企業提供勞動而得到的各種貨幣與實物報酬的總和，包括工資、獎金、提成、分紅、津貼等。薪酬管理的原則是實現對內公平，對外有吸引力和競爭力，對員工有激勵性；目的在于激勵員工、留住人才、控制用工成本、提高勞動生產率、鼓勵員工技能增長和全面發展、實現員工價值、保持員工收入增長與企業發展的一致性；作用是吸才、用才、留才，在控制企業用工成本的同時對員工給予相應的報酬，促進企業與員工結成利益共同體，從而提升企業市場競爭力（如圖1所示）。

2LD公司薪酬管理調查現狀

LD公司是一家位于廣西傳統的制造型中小電氣企業，是一家專注于35KV及以下電氣成套設備的研發、生產、銷售、服務為一體的國家級高新技術企業。LD公司下設10個部門，員工人數為135人。本次薪酬調查所回收的有效問卷為113份。通過薪酬調查滿意程度描述性統計分析得出，113人受訪者中，滿意或非常滿意的調查對象僅為23人，不滿意或非常不滿意的達90人。96人認為公司的獎金紅利低于其他公司；62人認為與同行業相比，本公司的薪酬水平偏低且結構不合理。106人認為崗位工資沒能體現崗位價值；就公司的崗位工資依據合理，工資水平與崗位難易度、承擔責任度而言，只有20人認為成正比；就工作承擔的風險和壓力而言，75人認為所得的薪酬是不公平的；以個人收入滿意度看，88人對自己的收入不滿意。在薪酬個人公平方面，對于員工個人薪酬在企業中的橫向比較，無論是與自己相比較，與不同職位的同事相比較，還是和從事相同工作的同事相比較，超過五成的受訪者認為不公平。總之，LD公司存在薪酬制度不健全和不先進、薪酬水平外部競爭力不強、薪酬內部公平性差、崗位價值體現不足、薪酬滿意度低等現象，這些都是影響薪酬公平的重要因素。這也在很大程度上影響了員工工作的主動性和積極性，影響了員工企業歸屬感的形成和企業文化的塑造，影響了企業的創新創造能力。

3薪酬管理問題成因分析

3．1薪酬水平缺乏競爭力和吸引力。LD公司薪酬水平略低于市場水平和同行業的薪酬水平，導致了LD公司關鍵職位上的人才呈現出流失增長的現象，陷入招人難和留人難的困境，特別是難于吸引高技術人才，進而影響到公司在市場中的競爭力不足，阻礙公司的進一步發展。比如LD公司人力資源管理部門的總經理和研發總監職位曾經一直空缺就是最好佐證，說明公司的薪酬缺乏吸引力和競爭力，有求賢若渴的困境。

3．2尚未全面實施績效考核體系，使分配的激勵功能不足。目前LD公司缺乏規范化和定量化的績效考核制度，薪酬體系過于籠統，在公司內部個人收入與其對公司發展的貢獻大小不夠緊密，不能很好的發揮薪酬的激勵作用，加上薪酬戰略沒能很好地匹配整個公司的發展戰略目標。公司營銷部試行績效考核制度也略帶平均主義，整個部門的績效考核和獎金分配都由部門主管一個人來評定，為了維持部門的和諧，普遍存在“平均主義”的現象。績效標準未能精確的反映個人對公司發展所作貢獻的大小，同時績效評估也不能完全反映出客觀情況。

3．3崗位工資不能正確反映崗位價值的大小。目前，LD公司所采用的崗位工資標準是沿用多年之前制定，對不同崗位的價值重要性評估不足。崗位工資標準未能反映崗位價值的大小，也未能匹配公司當前實際的發展情況，不能很好的實現以崗定薪的目標，也不能發揮薪酬的調節和激勵作用。LD公司薪酬體系未能通過薪酬級別體現崗位的差異性，薪酬級別與崗位工作績效脫節，造成了崗位差異的弱化，出現一定程度上地同酬不同工現象，引起內部不公平。

3．4員工收入來源和分配方式單一化，激勵嚴重不足。在LD公司內部大多數崗位只有單一的崗位工資，員工收入來源較單一，久而久之很有可能會出現員工跳槽或者消極怠工的情況。此外，公司薪酬體系中只有資本要素參與分配，完全沒有忽略技術等其他要素參與分配，尤其是公司的核心技術骨干員工的激勵不足，缺乏利益共享的機制，員工很難為公司長遠利益著想。比如，LD公司對公司副總以上管理者實行月薪制，對營銷部、技術部、生產部、供應部實行崗位工資加提成或者計件工資的方式，對企管部、人力資源部、財務部基本上實行的是單一的崗位工資制度。

4改進對策

4．1實施全面的薪酬調査，讓企業薪酬水平具有競爭力。結合政府的工資指導價、專業咨詢公司或公司人力資源薪酬調查的結果來確定公司的薪酬水平，考慮到物價水平、通貨膨脹等對薪酬的影響，適時適度進行工資調整，確保薪酬水平與地區經濟發展水平和行業水平相適應。員工只有感受到企業薪酬水平的合理性和競爭性，才愿意留在企業，積極為企業貢獻力量。同時，合理且有在競爭力的薪酬，有利于企業吸引和保留人才。

4．2落實科學的職位分析和合理的崗位評價制度。企業需要進行科學的職位分析和崗位評價，確保薪酬水平的高低與工作環境、工作技能、工作對企業戰略目標實現的貢獻成正比。平等化的薪酬結構薪酬層次少，相鄰薪酬檔次之間的差距小，在很大程度上可以增強員工的公平感和滿意度與之相反，階層化的薪酬結構薪酬層級多，相鄰薪酬檔次之間的差距較大，可以讓員工體會到勞動報酬和工作業績息息相關。一般說來，工作是以團隊為中心完成的，適合采用平等化薪酬結構；工作是以工人為中心完成的，適合采用階層化薪酬結構。

4．3全面推行科學的績效考核機制。公司對員工的績效考核，應遵循公正原則、定量與定性相結合的原則、獎懲掛鉤的原則、反饋修正原則。首先，要在LD公司內實施績效考核，第一步是要建立健全績效考核制度，盡可能地量化每個崗位的考核指標，同時在考核過程中，添加多個考核主體，使考核指標打分時盡可能客觀。只有這樣才能解決LD公司考核結果幾乎只取決于部門主管的個人意見，更好地發揮績效工資的激勵作用。其次，進行績效管理的同時引入監督機制。不僅可能地保證績效考核結果準確真實地反映員工的表現，而且要強調績效考核結果與員工的晉升加薪密切相關。若在績效考核過程中，員工出現互相包庇或隱瞞的行為，必須對其采取相應的監督和懲罰措施。最后，人力資源管理部門應及時向員工反饋考核情況，并及時修正工作中的不足，使工作達到良性循環的局面。

4．4注重與員工開展薪酬溝通工作。在公司管理的日常中，管理者可以就薪酬設計和決策中的各種信息與員工保持溝通，主動搜集員工所提出的修訂意見，有利于公司和員工兩者達成共識，相互理解。首先，薪酬溝通主要包括：一是公司所采用的薪酬戰略是領先戰略、跟隨戰略或落后戰略？二是公司薪酬的側重點是側重于外部公平、內部公平或個人公平？三是公司的目標是吸引人才、激勵人才或保留人才？四是公司的付薪要素是以業績付薪、以崗付薪或以資歷付薪？其次，薪酬溝通，不僅包括薪資水平和薪資漲落的溝通，而且要引導員工關注行業環境變化和市場薪酬水平變化，理性看待自身的薪酬；引導員工看到自己發展是與企業發展相結合的，讓員工知道薪酬是會隨著個人能力和績效的提升而增加。最后，除了利用傳統的書面和交談溝通渠道，公布薪酬體系設計的價值導向和原則、薪酬設計方案，還可以增加員工個人薪酬調整以及職業發展等內容的個性化溝通。

4．5通過有形薪酬和無形薪酬相結合，完善薪酬管理制度。公司需要堅持“有形薪酬和無形薪酬”兩條腿走路，充分發揮無形薪酬的激勵作用，如工作帶來的滿足感和成就感等。LD公司于2015年7月實施成就分享計劃以來，公司上下形成良好氛圍，員工積極性提高，實現快樂工作。一是在公司內營造“想做事的給機會，能做事的給崗位，干成事的給地位”的良好氛圍，不斷拓寬員工的晉升空間。二是公司管理者們要主動聽取員工的意見和多多關心員工的發展意愿，從而降低管理成本。三是要通過多種渠道讓員工參與企業的管理，增加知情權。

5結語

薪酬管理是人力資源管理中吸引人才、激勵人才、留住人才的成功至關重要的因素之一，同時也是不斷提升公司競爭優勢的有效手段之一。正如案例中的LD公司，當前中小企業在薪酬管理的過程中存在不少問題，比如缺乏薪酬戰略的意識、薪酬水平缺乏競爭力、缺乏科學合理且具激勵性的績效考核體系、薪酬公平性欠佳等。企業只有不管更新和完善薪酬制度，加強薪酬管理，注重與員工開展薪酬溝通，適度采納員工意見，才能提升薪酬執行力，才能在企業發展中取得長足進步。

作者:伍春麗 單位:廣西財經學院