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摘要:在工程管理過程中,建立合同網(wǎng)絡是一項十分重要的工作。本文擬從項目管理的角度,探討如何在建設工程的管理中有效建立合同網(wǎng)絡,從而充分發(fā)揮合同網(wǎng)絡架構圖在項目建設中的作用。

關鍵詞:合同網(wǎng)絡架構圖;必要性;管理作用

1引言

合同是當事人之間確定、變更、終止的民事關系的協(xié)議;是法人之間依據(jù)經(jīng)濟法規(guī)、明確雙方經(jīng)濟權利、義務所形成的經(jīng)濟關系的協(xié)議。合同一旦簽訂就要求甲乙雙方嚴格按合同辦事。

在工程實踐中,業(yè)主與承包商之間存在著復雜的合同關系。無論是主動還是被動;業(yè)主與眾多的承包商、設備供應商之間都會簽訂許多合同,形成許多合同關系。這種合同關系,用圖的形式表示出來,我們把它稱為合同網(wǎng)絡架構圖。

2建立合同網(wǎng)絡架構的必要性

對于一個復雜的大型公共建筑,極少實行由一家施工單位完全承擔所有的施工業(yè)務,一般來說,總是存在著各種各樣的分包和指定分包商。分包存在的原因有:

2.1總包單位不具備完成所有項目的資質(zhì)。我國對于工程建設實行嚴格的施工資質(zhì)制度,很少有一家施工單位,具有從土建、建安、消防、弱電、電梯等所有工程的施工資質(zhì)。這樣,客觀上施工單位必須把一些專業(yè)性較強的分部分項工程分包給有相應資質(zhì)的施工單位。

2.2完全的施工總承包的價格總是高于平行分包的工程。業(yè)主出于控制造價的原因,也往往不愿意把所有的工程交給一家施工單位,而往往是由一家承擔土建施工,而機電安裝交給另外一家,電梯、消防、弱電等再分包。

2.3業(yè)主一般對于影響工程質(zhì)量、影響工程造價的特別重要的設備與材料實行業(yè)主供貨。以上的分包模式,是目前國內(nèi)常用的,在國際工程中也得到廣泛的運用。對于工程管理搞的比較好的項目,這些總包、分包的合同關系是井然有序的,對雙方的責、權、利規(guī)定的很明確,雙方的配合工作也比較好,合同執(zhí)行的也很順利;反之,則是合同關系不清,雙方的責、權、利規(guī)定的不明確,雙方經(jīng)常陷于扯皮和矛盾之中,業(yè)主時常發(fā)現(xiàn)一些合同沒有涵蓋的內(nèi)容,一些事情沒有人負責,由此帶來工期的損失和造價的突破是普遍現(xiàn)象。例如一個五星級酒店的建設,由于缺乏建設項目管理經(jīng)驗,酒店與承包商分別簽訂了一系列合同,把一個完整的項目平行分解發(fā)包,造成了一系列的問題;業(yè)主的工程部成了三十幾家公司的總包單位,陷于無休止的扯皮、調(diào)解,疲于奔命的地步。各個分包單位互相影響,工期無法控制,一拖就是五年;費用無法控制,一方面有的施工單位工程進展很快卻沒有給支付工程款,另一方面卻出現(xiàn)付款超出,最后造成工程造價成倍增加,工程質(zhì)量卻不能令業(yè)主滿意的后果。

由于建設單位忽略了合同網(wǎng)絡架構的建立,造成合同關系不清的現(xiàn)象比比皆是,造成了建設單位的巨大損失。而通過合同網(wǎng)絡架構圖的編制,可以理清項目管理的思路,設計一個符合實際的切實可行的合同網(wǎng)絡。在目前的工程管理的研究中,卻很少有人討論合同網(wǎng)絡架構,往往是對合同本身的研究要遠遠高于合同架構的研究,這是當前工程管理中值得注意的問題。合同網(wǎng)絡架構是合同關系建立的基礎。對它的研究,有助于我們把握工程管理的主線,起到提綱摯領的作用。

3合同網(wǎng)絡架構在項目管理中的作用

合同網(wǎng)絡架構在項目管理中的地位,與項目管理中的WBS分解結(jié)構是密切相關的。合同網(wǎng)絡架構是一種組織分析結(jié)構(OBS),它是用以展示工作要素已經(jīng)分配給了具體的組織單位。在工程項目中,參與工程建設的各方,包括設計、施工、監(jiān)理、材料供應單位是具體的組織單位。這些單位根據(jù)不同的情況,分別與業(yè)主管理部簽訂合同,其中最重要的合同是設計合同、監(jiān)理合同以及施工總包合同;各分包單位與總包單位簽訂分包合同;業(yè)主、施工單位與供貨單位簽訂設備、材料供應合同。對于業(yè)主,合同架構圖就是合同的關系圖。

建立這些關系有以下方面的作用:

(1)將整個項目劃分為相對獨立的、易于管理的較小的單位。

(2)將這些單位與參加項目的組織相聯(lián)系,將這些組織要完成的工作用合同形式確定下來。

(3)對每一單位做出詳細的時間與費用估計,形成進度目標和費用目標。

(4)確定項目需要完成的工作內(nèi)容、質(zhì)量標準和各項工作的順序,建立項目質(zhì)量控制計劃。

(5)估計項目全過程的費用,建立項目成本控制計劃。

(6)預計項目的完成時間,建立項目進度控制計劃。

4如何建立合同網(wǎng)絡架構

4.1理清管理思路,確定是采用總包負責制還是平行發(fā)包。大型項目中的分部分項工程,其專業(yè)性是很強的,如電梯工程,一般都要采用廠家安裝,這樣有利于分清責任,確保工程質(zhì)量;消防工程因為受消防法制約,一般要由經(jīng)過當?shù)叵啦块T認可的施工單位承建;玻璃幕墻等工程也要擁有一定的建設資質(zhì)。對于這些分包的管理,一種是采用由業(yè)主直接管理,一種是由總包單位管理。總包負責在大中型建設項目管理中應是必然的選擇。總包一般是選擇土建單位,他們在工程施工中有主導權,對于臨時用水、臨時用電、垂直運輸、垃圾清運、安全與環(huán)境管理、現(xiàn)場保安等的協(xié)調(diào)方面有利。總包單位收取一定比例的總包服務費,向這些單位提供服務,可以很大程度的減少施工中的矛盾和問題。但在小型工程中,如果業(yè)主的管理能力很強,也可采取平行發(fā)包的管理方式。

4.2應該在工程的準備階段即確定管理的方式問題,并應該在工程的指揮人員中形成共識,而不能在工程進行過程中朝令夕改。例如在一個五星級大酒店施工中,在土建結(jié)束后,開始時明確了一家香港公司為設備安裝與裝飾工程的總包單位,并簽訂了合同。但在施工過程中發(fā)生了與建設單位的矛盾,建設單位解除了原合同,改為平行發(fā)包管理。這樣,原總包單位極為不滿,造成整個工程停工一年多的損失,整個工程的建設資料、質(zhì)量控制等方面造成的損失更是難以估計。

4.3對于設備、材料供貨的管理。一些業(yè)主認為,設備、材料供貨的大權一定要掌握在自己手中,這樣可以降低工程的造價。這種認識是片面的。關鍵問題在于供貨的范圍、供貨時間對于工程的影響程度。業(yè)主在做設備詢價時,常常沒有嚴格的采購范圍規(guī)定,這樣,很多時候一些輔助材料和設備沒有采購,施工單位在安裝時就會提出索賠要求,并影響建設工期。

在工程實踐中設備材料的采購分為三類是合適的:A類,業(yè)主指定采購。必須與施工單位討論,明確采購內(nèi)容和交貨時間。B類,業(yè)主指定采購。業(yè)主參與品牌與價格考察,但由施工單位簽訂合同。C類,施工單位在監(jiān)理監(jiān)督下的自行訂貨采購。

4.4對于設計,應實行總包負責制。設計單位實行總包負責制,目前國內(nèi)是不多見的。但這也是非常必要的。國內(nèi)的設計院,一般不承擔弱電的施工圖設計和精裝修設計,而由業(yè)主確定弱電和精裝修設計時,必須由工程的設計單位向承包單位提供資料,并承擔指導責任。實行總包負責制,明確由總包單位對工程的所有設計負責,它就必須對二次設計進行認真的設計審查,這樣可以大大減少設計中存在的問題。也不會出現(xiàn)常見的裝修時亂改梁柱影響結(jié)構安全、變更防火分區(qū)影響消防報批等嚴重問題,對于弱電、消防工程中常見的與水電管線的矛盾、隨意開孔開洞等問題也會得到很好的遏制。

4.5對于分包的數(shù)量控制。分包是社會化大生產(chǎn)的產(chǎn)物,但絕不是分的越細越好,尤其應該嚴格限制業(yè)主指定分包。因為業(yè)主插手過多,總包單位的責任感就會下降,施工界面增加,施工的配合也會出現(xiàn)問題。應該嚴格限制分包方的再次轉(zhuǎn)包,避免因多級多次轉(zhuǎn)包給工程質(zhì)量、進度管理留下隱患。

5建立合同網(wǎng)絡后的主要管理工作

建立合同網(wǎng)絡架構后,我們還必須建立項目質(zhì)量工作總控制計劃、項目進度總控計劃、項目投資總控制計劃、項目環(huán)境與安全控制計劃。

5.1質(zhì)量總控計劃質(zhì)量控制計劃應遵循的原則如下:

①工程質(zhì)量控制應以合同管理為基礎,通過科學的招投標選擇優(yōu)秀的設計單位、監(jiān)理單位、總包、分包、材料供應商,以嚴謹?shù)暮贤瑮l件約束設計單位、承包商。

②質(zhì)量管理應嚴要各執(zhí)行質(zhì)量保證體系的方法與程序。嚴格執(zhí)行公司的質(zhì)量手冊、程序和作業(yè)指導書,確保工作質(zhì)量,用優(yōu)秀的工作質(zhì)量去保證工程質(zhì)量,從而保證項目的質(zhì)量優(yōu)良。

③質(zhì)管理應該貫徹到工程的全過程。實行全要素的管理。在工程各階段,認真落實事先、事中、事后各階段管理措施,嚴格樹立事先管理(即預控)的思想。采取組織措施、管理措施和技術措施相結(jié)合,形成先進、嚴格、可靠的管理,結(jié)合項目實際,重點抓好“施工組織設計,專項施工方案、施工技術交底”等三級施工技術、“自檢、互檢、交接檢”和“檢驗批、分項工程、分部工程”等質(zhì)量驗收的管理。

5.2項目進度總控計劃項目的進度控制分為三級:

①一級計劃:由業(yè)主、監(jiān)理、設計及施工總承包四方共同確認的項目進度總控制計劃;內(nèi)容涵蓋項目開發(fā)整個過程所有影響進度的工作。突出業(yè)主及管理公司的職能工作,如前期手續(xù)、招投標工作等。

②二級計劃:由各專業(yè)分包編制,并由總承包匯總,監(jiān)理核定的專業(yè)工程施工網(wǎng)絡計劃(僅限一級分包),主要目的為劃分流水、協(xié)調(diào)專業(yè)內(nèi)施工內(nèi)容與順序。

③三級計劃:即由總承包匯總各分包人編制的涵蓋各專業(yè)施工內(nèi)容的短周期施工計劃,如《月/周工程綜合計劃》及《專項工程綜合計劃》,突出專業(yè)施工間的施工流動安排及對施工場地的占用。

5.3項目投資總控計劃投資控制主要手段包括:

①采用積極的預前控制方法進行投資控制,根據(jù)建筑市場的成本經(jīng)驗數(shù)據(jù),先根據(jù)項目設計的情況(類型、規(guī)模、標準等)將工程的主要成本構成按合同網(wǎng)絡架構來進行分解,形成項目成本控制總計劃,該計劃及所有細化的成本預算估算指標將作為此后工程招標時的可承受報價的上限,對當時尚未完成施工圖設計的工程,該指標可作為指導設計單位掌控設計標準的主要依據(jù)。超級秘書網(wǎng)

②采用合同(招投標)條件來控制工程洽商,采用此方法,有利于將承包商的索賠精力用于避免共同損失,減少承包商與業(yè)主的沖突。

③為便于掌握工程進度款的支付進程,進行籌資融資安排,在項目編制出項目成本總控計劃的基礎上,對照項目進度總控制計劃的內(nèi)容,并依據(jù)擬定各類合同付款的具體條件(分期支付安排)編制項目工程費用年度、季度或月度付款計劃。

5.4項目環(huán)境與安全控制計劃項目的環(huán)境保護與施工安全也是項目管理的重要內(nèi)容。要求各施工單位建立安全生產(chǎn)責任制和環(huán)境管理責任制,建立與保持環(huán)境與安全工作程序,嚴格現(xiàn)場管理。

6結(jié)束語

合同是項目管理單位站在公正立場上,采取各種控制、協(xié)調(diào)和監(jiān)督措施,履行糾紛調(diào)解職責的依據(jù),也是實行三大目標控制的出發(fā)點。合同管理是進行投資控制、工期控制和質(zhì)量控制的手段。合同的管理對于項目管理單位是非常重要的。采用合同網(wǎng)絡架構的管理方法,可以對參與建設項目的各方建設單位起到控制作用,同時具體指導一項工程如何操作完成,能夠較好地起到控制整個項目實施的作用。

參考文獻

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