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長江口深水航道整治工程是建國以來工程規(guī)模最大、投資最多的水運工程。中港集團(tuán)所屬三大航務(wù)工程局以及上海航道局、廣州航道局、長江航道局、上海航道勘察設(shè)計研究院等國內(nèi)著名的工程施工、設(shè)計單位相繼參與其中，單從以下面一組數(shù)字，就足以說明該工程之大：工程涉及50萬平方公里水域，參與施工人數(shù)達(dá)萬余人，施工作業(yè)船有300余艘，工程量最多時施工點達(dá)8個標(biāo)段。

但是,走進(jìn)位于上海威海路的長江口航道建設(shè)有限公司（簡稱長江口公司），又給人極大的反差，公司連帶司機(jī)只有30多人。就是這家"小公司"，憑借科學(xué)化、法制化、信息化的管理，擔(dān)當(dāng)起了長江口深水航道整治工程--這一迄今為止世界上規(guī)模最大的河口治理工程的建設(shè)、管理和協(xié)調(diào)工作。

一切以合同為準(zhǔn)用實力說話

按照長江口工程的規(guī)模，建設(shè)單位人員編制通常應(yīng)在80至100人左右，而長江口公司只有30多人，一個處通常是處長加一名助手。這一人員編制決定了公司每個人出去，都須獨擋一面。而要做到這一點，打下一個很好的工作基礎(chǔ)尤為重要。所以，長江口公司在工程實施伊始就確立了"以合同為主線"的管理理念，將質(zhì)量、安全、工期、投資四大項目管理目標(biāo)用合同的形式固定下來，"任何事情都以合同為依據(jù)"。

按照慣例，像長江口航道整治這樣大的工程，招標(biāo)書完全可以委托招標(biāo)公司來編制，但長江口公司始終堅持自己編寫工程招標(biāo)書。"要實現(xiàn)合同化管理的目標(biāo)，凡事要有理有據(jù)，作為合同來源的招標(biāo)文件其質(zhì)量至關(guān)重要，它直接影響到合同的可操作性及合同能否順利執(zhí)行。"公司總經(jīng)理張華麟在解釋這一做法時說。

為做到合同細(xì)致、嚴(yán)密而又有很強(qiáng)的操作性、無歧義，長江口公司為編寫一本工程招標(biāo)書而花上半年時間是常事。公司上下常常會為一個條款的說法而討論一整天。上海質(zhì)量監(jiān)督站一位看過長江口公司招標(biāo)文件的工作人員說，自己從業(yè)十幾年，還從沒見過像長江口航道整治工程這樣詳細(xì)的招標(biāo)書。采訪中，記者曾看過一份一期工程的招標(biāo)書副本。標(biāo)書中，從設(shè)計意圖到所用材料、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)以及對招標(biāo)人的特殊要求等都表述得明明白白。

合同化、透明化管理的切實實行，使長江口深水航道整治工程的甲乙雙方權(quán)責(zé)明晰，相互關(guān)系平等而融洽，且提高了管理效率。工程中，完全不存在因施工企業(yè)公關(guān)做得好就多獲得利益的情況。涉及工程的一切問題都以合同為準(zhǔn)，用實力說話。

八年一本賬經(jīng)濟(jì)行為有據(jù)可查

作為國家級重點工程，如何管好、用好工程款，如何使大大小小數(shù)以百計的合同投資得到有序管理，控制工程概算是不可回避的核心。為此，工程啟動之初，長江口公司就按照以合同管理為主線的管理理念，根據(jù)工程特點，與上海同濟(jì)大學(xué)合作，開發(fā)了建設(shè)項目投資控制與合同管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了工程資金的適時動態(tài)管理。

登陸這一系統(tǒng)，按照使用權(quán)限，可查看到工程實施以來所有合同的基本信息和動態(tài)信息。比如用戶想查看二期疏浚工程至上月合同資金支付的相關(guān)信息，進(jìn)入合同綜合信息菜單，選定統(tǒng)計月份后，關(guān)于這一工程所有合同至上月的合同價、合同變更/索賠價、最新合同價、終結(jié)價、實際完成投資以及實際支付等數(shù)據(jù)，幾秒鐘內(nèi)就可調(diào)出。

此外，在項目資金管理上，長江口公司還設(shè)立了虛擬合同，一切非合同費用的支付，須經(jīng)過經(jīng)手人、部門主管、公司主管領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理4方會簽，做到了所有經(jīng)濟(jì)行為都有案可查。合同管理的無縫化、透明化，使公司始終做到8年工程建設(shè)一本賬，基本做到合同完、結(jié)算完。