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在21世紀(jì)，人力資源已經(jīng)成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。GE公司首席執(zhí)行官JackWelch指出：“GE是一家學(xué)習(xí)型的企業(yè)，我們當(dāng)今真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力并不在制造業(yè)或者服務(wù)業(yè)方面，而是在全世界范圍內(nèi)吸引和培育全球最優(yōu)秀的人才，并進(jìn)一步激發(fā)他們努力地去學(xué)習(xí)，爭(zhēng)創(chuàng)出色的業(yè)績(jī)和把事情做得更好。”

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的背后是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)占領(lǐng)了人才的制高點(diǎn)，誰(shuí)就掌握了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。跨越新千年后，國(guó)內(nèi)企業(yè)的人力資源管理面臨更大壓力和挑戰(zhàn)。“物競(jìng)天擇，適者生存”，這是千古不變的法則，現(xiàn)代HR管理應(yīng)怎樣審時(shí)度勢(shì)，迎接挑戰(zhàn)，把握好市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的脈搏呢？筆者將從以下幾個(gè)方面淺析。

一、中國(guó)企業(yè)所面臨的人力資源管理的基本問題

（一）長(zhǎng)期以來(lái)，一些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)人力資源管理的重視程度不夠

在改革開放以前，人力資源的作用與檔案管理相差無(wú)幾。隨著西方管理思想的引入，“人力資源”的概念被提出來(lái)。和許多歷史悠久的行業(yè)相比，人力資源管理還處于幼稚階段。“即使在五年以前，談?wù)撊肆Y源管理的質(zhì)量也是毫無(wú)意義的。”一位人力資源經(jīng)理說(shuō)。

在經(jīng)濟(jì)改革的初期，公司都集中于發(fā)展業(yè)務(wù)，后來(lái)，隨著公司的發(fā)展，開始需要人力資源職能了。但一些企業(yè)只是把原來(lái)的“人事部”的招牌換成“人力資源部”，如此而已，然后從企業(yè)內(nèi)部直接任命，在許多人心目中，人力資源管理不過(guò)是一個(gè)無(wú)足輕重的職務(wù)（俗稱“打雜的”）。

（二）專業(yè)化水平的制約，人力資源管理猶如走“鋼絲”

人力資源管理隊(duì)伍受傳統(tǒng)干部管理的影響較深，專業(yè)化、職業(yè)化程度偏低，側(cè)重于傳統(tǒng)人事管理，以“事”為中心；人力資源管理屬于靜態(tài)的、后臺(tái)式、控制型，滯后于實(shí)踐、被動(dòng)反應(yīng)，沒有最大限度與企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)合，企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中人力資源管理功能嚴(yán)重缺失。這種缺乏科學(xué)有效人力資源管理的后果便是使用不適當(dāng)?shù)膯T工從事不適合他的工作，工作效率低下，優(yōu)秀人才流失，更嚴(yán)重表現(xiàn)為部門職責(zé)、員工職責(zé)不清，管理混亂，企業(yè)運(yùn)作的整體的效率低下。

（三）創(chuàng)新意識(shí)薄弱，人力資源管理跟不上社會(huì)發(fā)展節(jié)拍

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，變革成為企業(yè)和社會(huì)的常態(tài)，事實(shí)證明過(guò)去的人力資源管理具有較大的滯后性。不能很好的適應(yīng)新環(huán)境、新技術(shù)、新的工作方式的迅猛變化，是人力資源管理一直以來(lái)的“致命傷”。

二、卓越人力資源管理的特征

前不久，國(guó)際知名人力資源咨詢公司翰威特公司（Hewitt）進(jìn)行了“*3年度中國(guó)最佳雇主”的調(diào)研和評(píng)選活動(dòng)，力圖尋找那些人力資源管理卓越的中國(guó)企業(yè)。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)數(shù)月的數(shù)據(jù)搜集和分析，“*3年度中國(guó)最佳雇主”終于浮出水面，UT斯達(dá)康（中國(guó)）有限公司、微軟（中國(guó)）有限公司、靳羽西化妝品有限公司、英特爾（中國(guó)）有限公司、安捷倫科技有限公司（中國(guó)）和強(qiáng)生（中國(guó)）醫(yī)療器材有限公司等10家中國(guó)企業(yè)成為佼佼者。這些企業(yè)的人力資源管理有如下四個(gè)特點(diǎn)：

（一）把人力資源部門定位成業(yè)務(wù)伙伴。企業(yè)建議人力資源要接近公司業(yè)務(wù)，對(duì)公司業(yè)務(wù)的了解要像了解人力資源專業(yè)一樣多，而且要對(duì)公司業(yè)務(wù)造成影響。最終衡量人力資源的工作是不是有效，要看公司業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)、變化，公司每半年都會(huì)對(duì)自己部門制訂的人力資源戰(zhàn)略和公司的戰(zhàn)略方向作一次“匹配度”檢查，也經(jīng)常與公司高層管理人員溝通。

（二）遠(yuǎn)景引領(lǐng)成功。這些最佳雇主的領(lǐng)導(dǎo)層在企業(yè)遠(yuǎn)景的設(shè)定、溝通和執(zhí)行方面均表現(xiàn)得可圈可點(diǎn)。公司為員工提供最好的工作環(huán)境，讓員工發(fā)揮最大的潛能，作出最大的貢獻(xiàn)，與公司共同發(fā)展。

（三）選用和發(fā)展最佳員工。最佳雇主們采用各種手段來(lái)發(fā)掘合適的人才，在留住員工方面，各位最佳雇主也是不遺余力。讓員工充分認(rèn)識(shí)工作的意義，對(duì)員工關(guān)懷備至，還有各種獨(dú)特的培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃。

（四）真正做到以人為本。這些企業(yè)的文化凝聚力都很強(qiáng)大，都有一個(gè)共性：以人為本。

三、無(wú)效人力資源管理的缺陷

（一）“專家”誤區(qū)

一方面，人力資源從業(yè)人員在讀了一些書，上過(guò)一些課后，片面地理解HR的角色，自己還沒有準(zhǔn)備好，就早早地把自己當(dāng)成企業(yè)的策略伙伴、咨詢專家，動(dòng)不動(dòng)就對(duì)老板和部門經(jīng)理的管理提出質(zhì)疑，并“發(fā)動(dòng)變革”，結(jié)果往往使自己成為“靶子”。其實(shí)人力資源的角色是幫助公司幫助老板在企業(yè)中貫徹他的想法和觀點(diǎn)，而非“為民請(qǐng)?jiān)浮薄Ｔ诶习逵行┦虑閷?shí)在處理得不好時(shí)，我們?cè)偻ㄟ^(guò)充足的數(shù)據(jù)和案例來(lái)試圖說(shuō)服老板。如果說(shuō)不服呢——當(dāng)然是服從了！這樣是否可以叫做“先做正確的事，再將正確的事做對(duì)”？

另一方面，企業(yè)的老板和一些部門經(jīng)理也存在著這樣的誤區(qū)：知道人力資源很重要，于是千辛萬(wàn)苦“挖”來(lái)高級(jí)人力資源管理人才，這些人才或是空降兵或是“海歸”或曾征戰(zhàn)于各知名企業(yè)。于是，老板等把他一下子奉為專家，寄予厚望，期待著很快有奇跡發(fā)生——員工留住了，士氣提高了，人力成本降低了，企業(yè)文化成型了等等。結(jié)果一旦發(fā)現(xiàn)沒有那么快地出現(xiàn)結(jié)果，就會(huì)對(duì)人力資源管理人員的作用發(fā)生質(zhì)疑。豈不知，他們所期待的這些奇跡是不會(huì)在朝夕間發(fā)生的，企業(yè)沉淀了那么久的東西怎能在一夜間舊貌變新顏呢？

（二）人力資源部門變成“小媳婦”

當(dāng)前不僅是大陸的一些企業(yè)，還包括部分臺(tái)灣企業(yè)、歐美企業(yè)，都是決策者決定了怎么做，然后交給人資部門去處理，人資部門成了“小媳婦”，不能參與到企業(yè)決策中去，沒有發(fā)言權(quán)。這一方面與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的出身、思路有關(guān)；另一方面，較大責(zé)任還在人資部門自身，由于不夠?qū)I(yè)，不能讓領(lǐng)導(dǎo)層足夠重視自己。

（三）HR成為“半導(dǎo)體”

目前中國(guó)企業(yè)各級(jí)管理人員的作用沒有有效的發(fā)揮出來(lái)，如果按照美國(guó)著名管理學(xué)者德魯克對(duì)管理者的定位，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的部門管理人員都是不合格的，至少在考核這項(xiàng)工作上，他們發(fā)揮的作用就很不夠，更談不上領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)了。海爾在確定一項(xiàng)工作事故的責(zé)任時(shí)，操作人員負(fù)20%的責(zé)任，而其上級(jí)負(fù)80%的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。雖然象海爾這樣的著名企業(yè)已經(jīng)通過(guò)下級(jí)對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能力的考核作為制度來(lái)實(shí)施，但在很多的民營(yíng)企業(yè)里，常聽到的上級(jí)對(duì)下級(jí)說(shuō)的話就是“還能不能干了，不行趕緊辭職”，如此的領(lǐng)導(dǎo)方式下員工有工作激情才怪。而一提到人力資源管理，基本就是人力資源部的事。

（四）“缺氧”狀態(tài)無(wú)法健康

目前很多企業(yè)的人力資源部門定位偏低，無(wú)法統(tǒng)籌管理整個(gè)公司的人力資源。比如，人力資源部無(wú)法將公司和部門戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略統(tǒng)一結(jié)合；各項(xiàng)人力資源管理理念和方法之間也難以達(dá)成有效的契合；現(xiàn)在國(guó)內(nèi)一些企業(yè)的人力資源管理想引進(jìn)員工職業(yè)生涯規(guī)劃技術(shù)，但是在引入員工職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)，對(duì)于原有的人才選拔機(jī)制、培訓(xùn)體系和人才儲(chǔ)備計(jì)劃沒有很好的整合，導(dǎo)致各種方法在企業(yè)內(nèi)部互相沖突，難以推行。

四、明確人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中的角色定位

解決上述面臨的問題，我們必須明確人力資源管理的角色與定位。隨著競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日益激烈，尤其是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的初露端倪，現(xiàn)代人力資源管理在20世紀(jì)90年生了深刻的變化，既逐步從強(qiáng)調(diào)專業(yè)職能角色的人力資源管理向戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源管理轉(zhuǎn)變。但要實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，除了要在理論、技術(shù)和方法上解決人力資源管理如何支撐企業(yè)的戰(zhàn)略之外，還需要對(duì)人力資源管理在企業(yè)中的角色重新進(jìn)行定位，在企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)中強(qiáng)化人力資源管理的戰(zhàn)略職能，提升其在整個(gè)運(yùn)作體系中的位置。

（一）現(xiàn)代人力資源管理部門的職能定位

縱觀國(guó)內(nèi)外專家、學(xué)者關(guān)于人力資源管理部門角色定位的觀點(diǎn)各不相同，美國(guó)西根大學(xué)學(xué)者烏里奇認(rèn)為，可用兩個(gè)維度來(lái)探討人力資源管理職能扮演的角色。（如圖1）縱向維度表示其職能是未來(lái)導(dǎo)向或戰(zhàn)略導(dǎo)向還是日常導(dǎo)向或操作導(dǎo)向的。人力資源管理職能的活動(dòng)，則通過(guò)橫向維度上的過(guò)程和人員來(lái)描述。

1、戰(zhàn)略伙伴

資料顯示，*3年7月，Mercer人力資源咨詢公司出版的對(duì)300家美國(guó)企業(yè)的調(diào)查報(bào)告顯示：88％的公司相信他們的人力資源戰(zhàn)略和公司的整體戰(zhàn)略緊密相關(guān)。這也許標(biāo)志著人力資源管理的全新時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。從企業(yè)生存和未來(lái)發(fā)展看，人力資源部門必須要成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的戰(zhàn)略伙伴。

傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代人力資源管理不僅僅在于部門名稱的變更，或者人數(shù)的多寡，而在于人力資源管理部門和人員角色的轉(zhuǎn)移，在于人力資源管理工作在企業(yè)工作中地位的變化。現(xiàn)實(shí)企業(yè)管理中，對(duì)于人力資源管理的作用的評(píng)價(jià)常因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)情況及環(huán)境狀況和企業(yè)管理層的素質(zhì)而不同。最高的評(píng)價(jià)是人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)同制定者和支持者，人力資源已經(jīng)成為戰(zhàn)略資源，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根就是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)等等。人力資源管理工作首先是在公司總體戰(zhàn)略的框架內(nèi)配置人力及部門以支持戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，并規(guī)劃合理科學(xué)經(jīng)濟(jì)的流程；人力資源管理者的目的是讓直線經(jīng)理及所有員工都成為人力資源管理者或者至少都能理解人力資源管理者的工作并取得積極配合。

2、員工激勵(lì)者

人力資源管理的成功是基于業(yè)務(wù)工作的成功。所以，人力資源管理部門的基本工作是在為業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供服務(wù)。包括考慮員工的心理需求與工作中的問題；與員工更多地溝通，并鼓勵(lì)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)與員工溝通；傾聽與回應(yīng)員工，并為員工提供必要的資源。

3、變革推動(dòng)者

為迎接更為嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)，組織必須不斷采用新的技術(shù)、結(jié)構(gòu)、工藝、文化及過(guò)程。組織要求人力資源部門有必要的技巧以便促成組織轉(zhuǎn)變并保持其靈活性、可變性。作為改造者，人力資源部門更應(yīng)放眼未來(lái)。例如，隨著外部環(huán)境和組織戰(zhàn)略的發(fā)展，組織需要新的技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)力。人力資源部門應(yīng)預(yù)見到這些變化并相應(yīng)培訓(xùn)員工，以確保組織在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間獲得所需要的技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)力。

4、專家或顧問

人力資源部門運(yùn)用專業(yè)知識(shí)和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢。

（二）企業(yè)各級(jí)管理者在人力資源管理中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任

1、高層領(lǐng)導(dǎo)：人力資源的倡導(dǎo)者、人力資源政策的制定者、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)者

2、直線經(jīng)理：人力資源管理制度的執(zhí)行者、人力資源政策制訂的參與者、管理氛圍的營(yíng)造者。

3、人力資源管理者：HR開發(fā)與管理方案的制訂者、HR服務(wù)的提供者、HR政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者、人力資源管理氛圍的推動(dòng)者

4、員工：主動(dòng)參與HR服務(wù)、自我開發(fā)與管理、職業(yè)生涯管理

（三）相應(yīng)人力資源管理人員的角色轉(zhuǎn)換

1、新角色之一：企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴

長(zhǎng)期以來(lái)大多數(shù)企業(yè)HR經(jīng)理人同普通員工一樣，一直是用打工心態(tài)來(lái)面對(duì)工作、面對(duì)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的。在目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈的形勢(shì)下，企業(yè)對(duì)人力資源管理者的角色賦予了新的內(nèi)涵，即從普通的打工者提升到成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴,這就要求HR經(jīng)理人能高瞻遠(yuǎn)矚，能夠從宏觀的戰(zhàn)略高度去觀察事物、思考問題，為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)提供具有參考價(jià)值的重要意見和建議。

2、新角色之二：?jiǎn)T工精神的激勵(lì)者

現(xiàn)在企業(yè)的流行語(yǔ)是“以人為本”，許多企業(yè)都把這四個(gè)字寫進(jìn)文化手冊(cè)或張掛在墻上，但真正把握“以人為本”內(nèi)涵者并不多。我們要求企業(yè)的HR經(jīng)理對(duì)此不僅要有深刻理解，而且要在具體工作中實(shí)踐這一理念。企業(yè)發(fā)展的最根本的力量存在于員工之中，人力資源管理的靈魂在于激發(fā)員工的獻(xiàn)身精神，挖掘出潛藏于員工心靈之中的活力源泉，使員工自動(dòng)自發(fā)地為企業(yè)共同的目標(biāo)而努力拚搏。一般而言，員工新進(jìn)入一家企業(yè)，往往會(huì)因新鮮而投入，但幾個(gè)月后新鮮感消失，這時(shí)如果沒有新的因素支撐的話，很快就進(jìn)入疲倦狀態(tài)，企業(yè)HR經(jīng)理的一個(gè)新的角色，就是扮演員工精神的激勵(lì)者，在員工疲倦之前設(shè)置一道“防火墻”，使員工永續(xù)保持對(duì)工作的新鮮、激動(dòng)和投入，從而實(shí)現(xiàn)人力資源價(jià)值的最大化。

3、新角色之三：持續(xù)變革的推動(dòng)者

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，大魚吃小魚，快魚吃慢魚，企業(yè)要在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中永立于不敗之地，保持百年老店基業(yè)常青，唯有不斷變革，持續(xù)創(chuàng)新。而要做到這一點(diǎn)，就要求企業(yè)的人才團(tuán)隊(duì)是一個(gè)高績(jī)效的學(xué)習(xí)型組織，而在這個(gè)組織中，企業(yè)人力資源管理者要成為企業(yè)持續(xù)變革的推動(dòng)者，不僅能不斷開發(fā)新的知識(shí)領(lǐng)域，具有良好的自學(xué)習(xí)能力和知識(shí)創(chuàng)新能力，同時(shí)還要成為企業(yè)學(xué)習(xí)型組織中的引導(dǎo)者和優(yōu)秀的老師，編寫教材，組織教學(xué)，引導(dǎo)員工積極參與新知識(shí)的學(xué)習(xí)和研討。

4、新角色之四：HR管理技術(shù)專家

“栽下梧桐樹，引來(lái)金鳳凰”。許多企業(yè)家抱怨沒有人才，留不住人才，其實(shí)，最根本的原因是沒有建立良性的人才機(jī)制，沒有栽好“梧桐樹”。而要建立起讓人才“進(jìn)得來(lái)、留得住、用得好”的良性機(jī)制，人力資源經(jīng)理的角色十分重要。我們要求這個(gè)角色不僅僅要懂得人事管理的一般知識(shí)和技能，而且要成為精通人力資源管理技術(shù)的專家，能為企業(yè)建立起完善的HRM的制度體系，包括人才戰(zhàn)略規(guī)劃、人才素質(zhì)測(cè)評(píng)、工作分析和組織設(shè)計(jì)、人才引進(jìn)、員工培訓(xùn)、薪酬管理、績(jī)效考核、資訊管理、員工關(guān)系管理和E-HR建設(shè)等全方位工作內(nèi)容。

（四）角色轉(zhuǎn)變給人力資源從業(yè)人員帶來(lái)的轉(zhuǎn)變

有這樣一種說(shuō)法，叫做組織冰山：一個(gè)企業(yè)露出海平面的冰山的上半部分，是它的銷售額、財(cái)務(wù)指標(biāo)、人員構(gòu)成、人員的技能技巧等；越是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間，這冰山上面的部分越相似。一個(gè)企業(yè)還有大部分是隱藏在海平面下面的冰山部分，外人是看不到的，如企業(yè)內(nèi)部部門和部門間的交往模式，對(duì)沖突的處理態(tài)度等等。致命的是冰山的上面還是下面？想想泰坦尼克號(hào)是怎么沉沒的吧，它撞不到冰山尖上，而是撞到了海平面以下看不見的地方。所以，為了有效降低企業(yè)內(nèi)耗，讓冰山下面的部門更健康，我們首先要做的就是將各部門的職責(zé)“定位”，而其中人力資源的管理人員在企業(yè)中是最難定位的。

事實(shí)上現(xiàn)代人力資源管理職能已經(jīng)被劃成了三個(gè)部分：專家中心、現(xiàn)場(chǎng)人力資源管理群體以及服務(wù)中心。如圖2所示：

筆者認(rèn)為，作為企業(yè)管理的戰(zhàn)略伙伴——人力資源部門不僅要了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、了解業(yè)務(wù)部門對(duì)人才的要求、了解員工的要求，還需要了解客戶的需要，將人力資源管理策略與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略結(jié)合起來(lái)，去支持企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。具備企業(yè)經(jīng)營(yíng)的知識(shí)，可以使人力資源從業(yè)人員加入到?jīng)Q策的團(tuán)隊(duì)中；具備人力資源管理實(shí)務(wù)的能力，會(huì)提高人力資源開發(fā)的效益從而有助于提高企業(yè)最終的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)；具備企業(yè)管理能力，能夠幫助人力資源從業(yè)者實(shí)現(xiàn)人力資源管理創(chuàng)新。

同時(shí)，為了實(shí)現(xiàn)人力資源部門角色的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)代企業(yè)人力資源從業(yè)人員應(yīng)具備四方面的才能，第一，功能性才能，是指員工能力評(píng)估，企業(yè)人力資源效率的評(píng)估，薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)等；第二，企業(yè)管理的才能，包括企業(yè)內(nèi)的權(quán)力、企業(yè)及財(cái)務(wù)的整體評(píng)估、企業(yè)組織和工作設(shè)計(jì)、發(fā)展戰(zhàn)略和策略聯(lián)盟；第三，組織才能，包括提升全員效率的策略、企業(yè)文化的構(gòu)建、多元化的價(jià)值觀；第四，個(gè)人的才能，包括個(gè)人的影響力、感召力、專業(yè)知識(shí)技能和技巧、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。人力資源管理從業(yè)人員需要認(rèn)清當(dāng)前形勢(shì)，增強(qiáng)危機(jī)意識(shí)，全方位提升自己的素質(zhì)、能力和本領(lǐng)結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)新角色的要求，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的成長(zhǎng)與企業(yè)的發(fā)展能夠同步和雙贏！