前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇總包對分包的管理措施范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

總包對分包的管理措施范文第1篇

【關(guān)鍵詞】總承包；分包管理；ISO9000質(zhì)量管理體系；GB/T50430質(zhì)量管理規(guī)范

一、我國建筑工程總分包管理模式的現(xiàn)狀

2001年建設(shè)部開始施行建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理，將建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)分為施工總承包、專業(yè)承包和勞務(wù)分包三大序列，建立了層次分明、結(jié)構(gòu)合理的總分包管理構(gòu)架。但由于目前我國建筑市場的市場化程度不完善、法制制度不健全，各方主體法律意識淡薄，存在有法不依、依法不嚴的情況，形成層層分包、指定分包、掛靠分包等不規(guī)范的經(jīng)營行為。在工程項目實施中，總承包單位的權(quán)利與責任常常會不相稱，對分包的管理控制出現(xiàn)各種狀況，矛盾重重、糾紛不斷。

二、我國質(zhì)量管理運行的現(xiàn)狀

十多年前，取得ISO9000質(zhì)量體系認證證書曾是建筑企業(yè)取得招投標資格的準入指標，掀起了一股認證狂潮。但從實際運作情況看，ISO9000質(zhì)量體系并未真正融入到實際的施工管理中。企業(yè)為了證書而認證，存在弄虛作假、內(nèi)外“兩層皮”的現(xiàn)象。為此國家認證認可監(jiān)督管理委員會與住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部決定，2011年起在建筑施工領(lǐng)域質(zhì)量管理體系認證中應(yīng)用《工程建設(shè)施工企業(yè)質(zhì)量管理規(guī)范》（GB/T50430-2007）。

GB/T50430的頒布突出了建筑行業(yè)的本土化、行業(yè)化的特性，與現(xiàn)行管理模式一致，便于企業(yè)在日常管理中運行質(zhì)量體系工作，尤其在分包管理控制方面，對總包企業(yè)有著重要的指導(dǎo)意義。

三、質(zhì)量管理體系對分包管理的條款要求

1.ISO9000質(zhì)量管理體系中對分包的定義。ISO9000質(zhì)量管理體系作為國際標準能通用于各個行業(yè)，在ISO9000：2005《質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)和術(shù)語》中，定義“供方”：提品的組織或個人，并注明在合同情況下供方有時稱為“承包方”（在建筑行業(yè)俗稱的分包）。

2.GB/T50430質(zhì)量管理規(guī)范中對分包定義。在GB/T5043-2007《工程建設(shè)施工企業(yè)質(zhì)量管理規(guī)范》“9分包管理”的條文解釋中指出：“施工企業(yè)應(yīng)明確在本企業(yè)中存在的分包的類別，如勞務(wù)、專業(yè)工程承包、設(shè)施設(shè)備租賃、技術(shù)服務(wù)等，并根據(jù)所確定的分包類別制定相應(yīng)的管理制度。”

四、基于質(zhì)量管理體系對分包的管理控制

基于質(zhì)量管理體系的要求，總承包企業(yè)在對分包方的管理控制不再是原來傳統(tǒng)的理念，即安全不出事故、質(zhì)量不出問題、進度不出計劃的“三不出”要求，而是更多地要求總承包企業(yè)做到事前有策劃、事中有控制、事后有評價的PDCA循環(huán)過程，這個過程不僅僅指分包管理的大過程，也要求分包管理的每個各環(huán)節(jié)都遵循的原則。

1.分包方的選擇。分包方的選擇應(yīng)嚴格執(zhí)行準入制度：首先企業(yè)各主管部門參與審核分包方的企業(yè)合法資質(zhì)（包括法人資質(zhì)、施工資質(zhì)、安全生產(chǎn)許可證等）、當前承擔分包項目的質(zhì)量保證能力、承擔本項目特殊內(nèi)容的能力、以往的工作業(yè)績、人員結(jié)構(gòu)和素質(zhì)、機具裝備、財務(wù)狀況、信譽等，現(xiàn)場調(diào)查分包方的施工能力，必要時還可對分包方進行質(zhì)量管理體系審核。企業(yè)通過嚴格的分包方審批程序，建立合格分承包方名錄，以便擇優(yōu)選用。需要注意的是在GB/T

50430中強調(diào)總包應(yīng)將設(shè)備租賃和技術(shù)服務(wù)分包方納入評審，如塔吊設(shè)備租賃單位、預(yù)算軟件的服務(wù)商。

2.分包方的合同管理。合同管理在質(zhì)量管理體系中是一個重要環(huán)節(jié)，不僅僅是經(jīng)濟效益的代名詞。特別是一些大型分包工程，工程規(guī)模大，時間跨度長，合同管理若不及時跟上，容易出現(xiàn)管理漏洞引起糾紛；有些分包方只管干活搶進度，不及時簽定合同，一旦遇到經(jīng)濟敏感問題和市場行情的波動，雙方極易引起扯皮和經(jīng)濟糾紛。因此分包合同簽訂必須合法、按體系規(guī)定程序進行審核，避免分包合同與中標文件、總包合同相違背的情況出現(xiàn)。根據(jù)合同性質(zhì)約定關(guān)鍵條款，如數(shù)量、價款、質(zhì)量、安全、驗收標準、變更、獎罰、履約擔保、材料供應(yīng)、結(jié)算支付、違約賠償、爭議管轄等條款。合同簽訂后，項目部應(yīng)建立分包合同臺賬，做好合同的跟蹤管理，確保分包工程按質(zhì)按時完成，幫助分包方及時做好現(xiàn)場簽證以及合同變更。分包工程結(jié)束后，各種變更、簽證的簽字審批手續(xù)真實完備，工程量復(fù)核無誤，便于審計結(jié)算。

總包方應(yīng)加強：（1）簽約時授權(quán)委托手續(xù)到位。分包方的簽約人原則上應(yīng)為其法定代表人，如是人應(yīng)提交單位蓋章、法定人簽名的授權(quán)委托書原件，注明具體委托內(nèi)容和授權(quán)權(quán)限。（2）資質(zhì)等級符合工程施工要求。驗證專業(yè)分包方的施工等級資質(zhì)、勞務(wù)分包的施工等級和范圍，避免資質(zhì)等級超范圍、超等級施工的現(xiàn)象。

3.分包項目實施過程的控制。（1）分包方進場的確認和驗證。在GB/T50430中明確規(guī)定應(yīng)對分包方進場進行再確認，雖然總包項目部會將分包方的資質(zhì)資料報監(jiān)理審批，但項目部往往忽視再確認工作的重要性。再確認工作要求項目部應(yīng)根據(jù)分包合同對進場的分包隊伍進行驗證，包括：分包方從業(yè)人員的資格和能力（如特殊崗位上崗證）、施工或服務(wù)的專項方案等方面，總包方經(jīng)常會遇到，之前現(xiàn)場考察的分包隊伍綜合素質(zhì)高、施工質(zhì)量過硬，實際進場的管理班子素質(zhì)差，管理能力弱；原來采購計劃中的原材料與實際進場的材料不符，這些都是項目部進場再確認的重要工作，以確保簽訂的分包合同無偏差。同時，項目部對進場的分包隊伍需進行交底，交底的內(nèi)容應(yīng)事前策劃，具體包括：技術(shù)、安全、工期、質(zhì)量要求、施工工藝和驗收標準、上下道工序搭結(jié)（含與其他分包方的搭接）、使用的材料、施工機具、以及環(huán)境要求、成品保護等內(nèi)容。交底的內(nèi)容可根據(jù)需要確定口頭、書面或培訓的方式，但必須確保實際操作人員均已獲得交底，并有書面的簽字記錄。（2）分包方管理活動的監(jiān)控。總包項目部對分包方的施工過程的管理常常是蜻蜓點水一帶而過，只要監(jiān)理不提意見就得過且過。對于分包的管理，應(yīng)事前明確監(jiān)控內(nèi)容和監(jiān)控重點，凡涉及到關(guān)鍵、特殊過程按照質(zhì)量管理體系的過程程序進行控制；原材料需現(xiàn)場抽樣復(fù)試的，按見證取樣程序操作。項目部的各管理人員依體系中規(guī)定的崗位職責，監(jiān)督檢查分包方的施工項目，發(fā)現(xiàn)存在的隱患或問題及時開具檢查單，制定預(yù)防或糾正措施，責任落實到人，并限期進行整改和驗證，形成檢查-制定預(yù)防或糾正措施-實施-驗證-再檢查的PDCA循環(huán)過程。注重監(jiān)控過程的記錄，真實地反映施工過程中的問題，做到有記錄有追溯、有措施有整改、有責任人有驗證。企業(yè)主管部門還應(yīng)定期到項目部進行檢查，不定期抽查，驗證項目部對分包的管理力度和有效性，做到持續(xù)改進。（3）分包項目的驗收。總包項目部根據(jù)事前策劃的驗收標準和檢驗批，做好三檢（自檢、互檢、交接檢）。如是隱蔽工程，隱蔽和中間驗收前48小時以書面形式通知監(jiān)理工程師驗收，經(jīng)驗收合格，監(jiān)理工程師在驗收記錄上簽字后，方可繼續(xù)施工。對于一些重要部位和分項工程，分包項目結(jié)束時由項目部先預(yù)驗收，必要時企業(yè)主管部門參與驗收，然后報監(jiān)理驗收，并及時收集工程質(zhì)量資料，確保整個工程項目竣工資料的完整性。

4.對分包方的評價。在分包合同簽訂后，總包方應(yīng)根據(jù)分包項目的時間跨度和重要性，制定履約情況分析的時間節(jié)點和評價內(nèi)容，由項目部和相關(guān)部門對分包方按計劃進行評價，包括：（1）施工過程中的評價：以安全、文明、質(zhì)量和工期為主，當分包項目出現(xiàn)偏差，項目部會同相關(guān)主管部門與分包方召開專題會議，分析偏差產(chǎn)生的原因，制定整改措施，并落實跟蹤復(fù)查。（2）驗收結(jié)束后的評價又稱復(fù)評：是對分包方綜合能力的評價，由項目部的管理班子成員對分包方施工過程的考評，報企業(yè)各主管部門復(fù)評，企業(yè)可據(jù)此作為重新評價、選擇分包方和改進分包管理工作的依據(jù)。

5.分包方的風險管理。質(zhì)量體系管理本身就是不斷持續(xù)改進的過程，企業(yè)應(yīng)意識到對分包方風險的管理的必要性。分包風險識別的內(nèi)容包括分包方的組織管理機構(gòu)、技術(shù)能力、管理人員和配套技術(shù)工種、配套的施工機具、適當?shù)膶I(yè)施工經(jīng)驗、所施工項目所需的其它要求，是否能滿足施工項目要求，一旦在施工過程中出現(xiàn)偏差，不能達到預(yù)期的目標時，應(yīng)及時匯報項目經(jīng)理和有關(guān)主管部門，對其進行風險評估，采取預(yù)防措施，防止不能履約情況的發(fā)生。需要注意的是財務(wù)部門和人力資源部門也應(yīng)加入到質(zhì)量管理工作中，防范資金和用工風險。（1）財務(wù)和資金風險。財務(wù)部門聯(lián)合預(yù)算部門監(jiān)控業(yè)主資金到位情況，依合同約定支付分包工程款。分包方的工程款必須支付至其公司賬戶，防止個人捐款而逃；民工工資支付優(yōu)先于備料款和其他生產(chǎn)款項；避免預(yù)付款大于最終結(jié)算款等超撥超付現(xiàn)象。加強發(fā)票管理、稅務(wù)管理的力度，有效降低財務(wù)危機和風險。（2）用工管理風險：分包用工管理不合法，總包負有連帶責任。總包在用工管理上要引導(dǎo)、督促、約束分包隊伍走合法道路。民工進場必須簽訂勞動合同，及時登記用工信息，并對其進行崗前培訓、安全教育等工作。按國家規(guī)定為從業(yè)人員辦理社會保險或人身意外險等商業(yè)保險。采取必要的勞動保護措施和防護，按時、足額支付工人工資報酬，不得違規(guī)強令工人違章作業(yè)。一旦有用工矛盾的預(yù)警信號，需及時制定預(yù)防措施，處理好民工的用工矛盾。

總包對分包的管理措施范文第2篇

關(guān)鍵詞：分包；質(zhì)量；進度；控制

中圖分類號：TU7 文獻標識碼：A 文章編號：

所謂“分包工程”是指在建筑施工單位簽訂的施工合同中，因為市場原因或工期太緊，或分包工程專業(yè)性太強，為了保證總承包合同質(zhì)量、工期的實現(xiàn)，往往需要將承包工程的一部分或幾部分分包給其他單位施工的分項或分部工程。因為是總包工程的一部分，一旦質(zhì)量、進度得不到有效控制，就會對總承包單位的總體質(zhì)量、進度和信譽帶來很大的影響，亦會引起發(fā)包方索賠。如何有效地控制分包工程的質(zhì)量、進度和不引起發(fā)包方索賠，我們認為可以從以下幾方面著手：

1. 選擇有資質(zhì)、信譽好的分包隊伍

對分包隊伍的選擇應(yīng)從以下幾方面考慮：

1.1 施工資質(zhì)應(yīng)滿足分包工程的要求；

1.2 主要技術(shù)、管理人員應(yīng)有相關(guān)的工作經(jīng)歷或經(jīng)驗；

1.3 分包隊伍的以往業(yè)績和社會信譽較好；

1.4 在建類似工程情況；

1.5 最好和本單位以往合作過且評價情況良好。

根據(jù)以上要求選擇2~3家單位進行比較后，擇優(yōu)確定分包單位；然后，總包單位要與分包單位簽訂一份明確的分包合同或協(xié)議書。不管分包隊伍與總承包單位的關(guān)系如何好，都不能以口頭協(xié)議代替書面分包合同或協(xié)議書。而且作為總承包單位，還應(yīng)在分包合同或協(xié)議書中明確分包工程的范圍、質(zhì)量技術(shù)要求、工期、雙方的責任和義務(wù)、竣工移交、竣工結(jié)算、合同價款調(diào)整以及爭議解決方式等。另外，總承包單位的現(xiàn)場項目部還需對分包工程的施工過程進行現(xiàn)場管理，對現(xiàn)場管理的方式如質(zhì)量監(jiān)督、安全檢查、施工配合、分項評定等，均應(yīng)在分包合同或協(xié)議書中明確。

2. 組織分包單位參加圖紙會審

分包合同或協(xié)議書簽訂后，總包單位應(yīng)及時將分包工程的施工圖紙發(fā)放給分包單位，并組織分包單位參加建設(shè)單位組織召開的施工圖會審。分包單位若因故不能參加建設(shè)單位組織召開的施工圖會審，則作為總包單位，應(yīng)要求分包工程項目的項目經(jīng)理、技術(shù)負責人對分包工程的設(shè)計圖紙進行詳細審查，對分包工程的設(shè)計圖紙中存在的不清楚的或相互矛盾的地方，列出問題清單，并與總包單位達成共識，由總包單位在參加由建設(shè)單位組織的圖紙會審時，將本單位審查圖紙發(fā)現(xiàn)的問題和分包單位審查圖紙?zhí)岢龅膯栴}一并在圖紙會審上提出，請建設(shè)單位 給予明確答復(fù)。

3. 對分包工程的《施工組織設(shè)計》或《施工方案》進行審批

圖紙會審后，總包單位的技術(shù)負責人應(yīng)對分包單位編制的分包工程《施工組織設(shè)計》或《施工方案》進行審批。審批時應(yīng)考慮分包工程的施工組織設(shè)計或施工方案是否能滿足設(shè)計圖紙及圖紙會審要求和分包合同要求，是否能滿足總承包單位的施工組織設(shè)計要求（特別是工期緊張需要交叉作業(yè)的情況下，施工進度安排是否合理并便于實施），是否能滿足法律法規(guī)和技術(shù)標準要求；若不能滿足，應(yīng)向分包單位提出，要求給予完善。待補充完善后的施工組織設(shè)計或施工方案重新審查認可后，才能同意分包工程正式開工。

4. 動態(tài)核查分包隊伍的實際進場人員和施工設(shè)備

分包工程開工前，總包單位的現(xiàn)場項目部應(yīng)核查分包隊伍的主要進場人員、設(shè)備。針對現(xiàn)階段建筑市場仍有一些不規(guī)范的地方，為防止分包工程被轉(zhuǎn)包出去，總包單位核查分包隊伍的實際進場人員和進場施工設(shè)備顯得尤其重要。核查時主要以分包工程的《施工組織設(shè)計》或《施工方案》作為依據(jù)，核對現(xiàn)場實際進場的人員與分包單位在《施工組織設(shè)計》或《施工方案》中確定的項目部人員是否一致、實際進場的設(shè)備與《施工組織設(shè)計》或《施工方案》中配置的施工設(shè)備是否一致；若發(fā)現(xiàn)有不一致的地方，總包單位現(xiàn)場管理人員應(yīng)及時向分包單位提出，要求其進行整改或做出必要的說明，直到符合規(guī)定的要求。

分包工程開工后，為了保證分包工程質(zhì)量和進度，總包單位還要不定時的對分包方的施工人員和設(shè)備進行動態(tài)考核，看是否科學的滿足現(xiàn)場實際需要。通過動態(tài)監(jiān)控，保證分包工程進度、質(zhì)量滿足總承包合同約定。

5. 分包工程施工現(xiàn)場管理

分包工程開工后，總包單位的現(xiàn)場管理人員應(yīng)督促其進行技術(shù)交底，并通過質(zhì)量安全檢查對分包工程的施工情況進行監(jiān)督檢查。

5.1 對材料、半成品、設(shè)備的監(jiān)督檢查：材料、半成品、設(shè)備的質(zhì)量是工程質(zhì)量的基礎(chǔ)，其質(zhì)量不符合要求或選用不當，會直接影響工程質(zhì)量甚至造成質(zhì)量事故。所以，總包單位應(yīng)要求分包單位選擇信譽良好可靠的供應(yīng)商，選用有產(chǎn)品合格證、社會信譽好的產(chǎn)品，對國家有要求復(fù)檢的，應(yīng)進行見證取樣送檢。

5.2 對施工工序質(zhì)量的監(jiān)督檢查：總包單位的質(zhì)檢人員應(yīng)對分包工程施工中的工序質(zhì)量進行定期或不定期的監(jiān)督檢查，主要檢查施工工序是否按圖施工、是否滿足經(jīng)審批的分包工程《施工組織設(shè)計》或《施工方案》要求，施工工序質(zhì)量是否滿足現(xiàn)行標準和法律法規(guī)要求；對重要的關(guān)鍵工序，如樁基礎(chǔ)的混凝土澆灌過程等，總包單位還應(yīng)派人進行全過程的監(jiān)控。對需要隱蔽工程，在隱蔽前總包單位的質(zhì)檢人員應(yīng)參與隱蔽驗收，并督促分包單位及時辦理驗收手續(xù)。在監(jiān)督檢查過程中，若發(fā)現(xiàn)有不符合要求的地方，特別是不符合強制性條文要求的，應(yīng)勒令其進行整改，整改合格后才允許進入下一道工序，以保證將質(zhì)量隱患消滅在工序施工過程中。

5.3 對施工進度管理：總包單位應(yīng)要求分包單位按照 《施工組織設(shè)計》的總進度計劃編制每月（必要時每周）的施工進度計劃，并按計劃組織施工，確保施工進度滿足合同要求。因工地特殊情況不能按計劃施工或因天氣原因造成工期延誤，需要調(diào)整施工進度時，分包單位應(yīng)以“工程聯(lián)系單”等書面形式上報總包單位審批確認。分包單位應(yīng)根據(jù)審批結(jié)果，及時作出趕工措施或合理調(diào)整進度計劃，滿足總包方總體進度要求。

5.4 現(xiàn)場施工人員的監(jiān)督檢查：總包單位的管理人員應(yīng)對分包工程施工中的現(xiàn)場施工人員進行不定期的檢查核實，特別是對要求持證上崗的人員，如項目經(jīng)理、技術(shù)負責人、五大員、電工、焊工、機械操作工（包括樁機操作工、攪拌機操作工、起重機操作工）、架子工等，應(yīng)檢查人、證是否相符，證件是否有效。若發(fā)現(xiàn)有不符合要求的人員，應(yīng)勒令分包單位限期更換，并將過期的特殊工種操作證送年審，直到符合要求為止。同時，核實分包方勞務(wù)作業(yè)人員人數(shù)，是否滿足分包工程進度需要，及時發(fā)現(xiàn)情況，及時通知分包方整改。

5.5 施工機械設(shè)備使用的監(jiān)督檢查：總包單位的管理人員應(yīng)對分包工程施工中的施工機械設(shè)備使用進行不定期的檢查，特別是垂直運輸設(shè)備，應(yīng)要求有安裝、拆卸方案，并由有資質(zhì)的單位安裝驗收后方可使用。

5.6 安全文明施工的檢查：總包單位的現(xiàn)場安全員應(yīng)對分包單位進行安全技術(shù)交底，并對其施工現(xiàn)場進行定期或不定期的監(jiān)督檢查。安全檢查可按《建筑施工安全檢查標準》逐項評分，若發(fā)現(xiàn)有安全隱患，能馬上整改的，對整改情況進行驗證；不能馬上整改的，應(yīng)發(fā)出《安全隱患整改通知單》限期整改。整改期限結(jié)束，檢查人員應(yīng)對其進行復(fù)查，直到復(fù)查合格。

6. 分包工程竣工驗收

分包工程完工后，總包單位應(yīng)對分包工程實物質(zhì)量和技術(shù)資料進行檢查驗收。

6.1 實物質(zhì)量驗收：當分包單位完成分包合同規(guī)定的全部內(nèi)容后，總包單位應(yīng)要求其進行自檢，自檢合格后，填寫《工程竣工報告》，上報總包單位。由他們組織對分包工程實物質(zhì)量檢查驗收，同時應(yīng)檢查是否按圖施工、是否滿足經(jīng)審批的分包工程《施工組織設(shè)計》或《施工方案》要求等。對驗收中發(fā)現(xiàn)的問題，及時整改，直到復(fù)檢合格。

6.2 竣工資料檢查驗收：分包單位應(yīng)按有關(guān)規(guī)范要求和分包工程所在地檔案館要求的內(nèi)容整理分包工程技術(shù)資料、竣工資料和檔案，并移交給總包單位。總包單位技術(shù)人員應(yīng)對其進行審查、核對，若發(fā)現(xiàn)技術(shù)資料不全或不真實的，應(yīng)要求分包單位補充齊全或按真實情況填寫。

6.3 工程保修書：分包單位向總包單位交付工程產(chǎn)品時+應(yīng)附《工程保修書》。《工程保修書》的內(nèi)容應(yīng)符合《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》的有關(guān)規(guī)定，并明確期限和分包單位的保修承諾。

總包對分包的管理措施范文第3篇

【關(guān)鍵詞】勞務(wù)；分包；成本；對策

1. 勞務(wù)分包市場的現(xiàn)狀

勞務(wù)分包行為在建筑市場大行其道，總分包制的優(yōu)勢是合同關(guān)系簡單，便于總包統(tǒng)籌考慮，有利于充分發(fā)揮總包單位的技術(shù)和管理優(yōu)勢以及分包商的專業(yè)特長。但現(xiàn)階段我國工程分包市場混亂、管理無力，分包市場問題很多。勞務(wù)分包市場呈現(xiàn)出三個特點：

（1）項目多、大項目多、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目多，這對總包商的資源調(diào)配能力和項目分包管理能力提出了新的要求和挑戰(zhàn)，這就要求總包商必須選擇有資質(zhì)的專業(yè)分包隊伍，決不能用“掛靠”的閑散人員。而且，總承包商也應(yīng)加快培養(yǎng)各類專業(yè)管理人才，才能更好地適應(yīng)項目管理需要。

（2）在“三多”中，高精尖項目越來越多，如高速鐵路、跨海大橋等等。這對分包企業(yè)的專業(yè)性和實力要求越來越高，不具備相應(yīng)的實力，就難以分包高精尖項目。

（3）近年來海外市場的開拓力度不斷加大，海外勞務(wù)需求和專業(yè)分包也不斷加大。據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計，2009年前11個月，我國對外承包工程完成營業(yè)額647.7億美元，同比增長37.5%，新簽合同額1065.1億美元，同比增長20.9%。如此大量的海外承包項目，不僅需要分包企業(yè)必須具備海外市場競爭能力，具有相應(yīng)的海外建筑市場的復(fù)合型人才，而且勞務(wù)分包企業(yè)還要了解當?shù)氐娘L土人情和文化特點，分包隊伍之間還要變“各自為戰(zhàn)”為“抱團取暖”，相互合作，利益共享。

2. 分包管理中存在的問題

2.1 分包商選擇不規(guī)范。承包商不重視分包單位的素質(zhì)是否與分包工程質(zhì)量要求相適應(yīng)。例如選擇分包隊伍時沒有詳細調(diào)查該單位的資質(zhì)等級、業(yè)績狀況、技術(shù)質(zhì)量管理人員配備及施工機具技術(shù)狀態(tài)等。分包隊伍選擇不規(guī)范。如受人為因素的影響，違心地使用有“關(guān)系”的隊伍，使用一些無資質(zhì)、低資質(zhì)、低素質(zhì)的隊伍，一旦出了問題，責任和損失全由企業(yè)承擔，造成項目虧損。有的項目經(jīng)理對分包隊伍重包輕管、以包代管，安全質(zhì)量事故頻發(fā)，損害了企業(yè)的信譽和形象，丟失了市場。

2.2 分包合同條款不完備或模糊不清。簽訂分包合同不規(guī)范，重要條款缺乏斟酌，隨意性大。有的是管理者經(jīng)驗不足、考慮問題不周所致的，也有多種客觀條件制約的因素，還有個別人受利益驅(qū)動，內(nèi)外勾結(jié)，出賣企業(yè)利益，謀取個人好處。例如：分包合同中沒有制定詳細的質(zhì)量條款。對達不到規(guī)定質(zhì)量等級、發(fā)生質(zhì)量問題或質(zhì)量事故、違反操作規(guī)程和施工規(guī)范規(guī)定以及不執(zhí)行技術(shù)指令而發(fā)生返工損失等，沒有相應(yīng)的處罰或賠償約定。分包合同條款不完備或模糊不清。有關(guān)稅費、施工人員各種保險費上交額、領(lǐng)用的材料、使用設(shè)備和水電等費用的扣取方法及有關(guān)超定額用量的限制條款不明確，易造成資金的浪費和流失。

2.3 缺乏有效的監(jiān)控手段，工程成本、進度、質(zhì)量不盡人意。承包商對分包行為的管理不嚴。由于缺乏經(jīng)驗和足夠的法律法規(guī)政策支持，管理人員水平不高或素質(zhì)低下，往往利用不好或錯誤利用自己對分包商的管理權(quán)，對工程的施工造成了很大的影響。有的承包商在施工管理過程中疏于管理，存在嚴重的“以包代管”現(xiàn)象。對分包中出現(xiàn)的問題不懂如何處理，出了問題相互指責、逃避責任。承包商在整個工程進行過程中，自始至終對分包的管理機制不存在或不健全，使工程項目受到損失。

（1） 分包結(jié)算程序不嚴格。分包結(jié)算的全過程往往由項目部包辦，而不是分包方上報后由項目部組織有關(guān)業(yè)務(wù)人員審核。分包結(jié)算資料中缺少完整的支持性材料，工程量的簽證主觀性和隨意性較大，易產(chǎn)生操作層的浪費和舞弊現(xiàn)象，使分包成本控制的難度加大。

（2）分包商工程質(zhì)量不佳。分包隊伍如果技術(shù)管理力量不足，缺少各專業(yè)技術(shù)人員，致使施工措施、規(guī)范作業(yè)、現(xiàn)場質(zhì)量控制等方面工作不到位甚至出現(xiàn)問題。由于技術(shù)措施不完善不到位而引發(fā)的安全事故及質(zhì)量問題尤其嚴重，由于質(zhì)量控制不嚴格而影響工程進度及出現(xiàn)質(zhì)量問題的現(xiàn)象也時有發(fā)生。

（3）分包商工期拖延。目前很多分包商并不是僅僅有一個工程，而是同時進行幾項工程，分包商為了追求自身利益最大化，只考慮降低自身的施工成本，忽略項目的進度和整體性，常常妨礙到其他分包商的工作。項目經(jīng)理對現(xiàn)場的協(xié)調(diào)管理水平不夠，由此而造成工期拖延。

2.4 工人技術(shù)素質(zhì)不高，安全管理不到位，現(xiàn)場組織協(xié)調(diào)混亂。

（1）分包商方面技術(shù)素質(zhì)不高。有的分包商的現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高，文化素質(zhì)偏低，大多是農(nóng)村剩余勞動力，素質(zhì)普遍偏低，大部分只有初中、小學文化，甚至文盲。他們對施工技術(shù)知道甚少甚至不知，有些雖然實踐經(jīng)驗豐富，但缺少理論指導(dǎo)，很難在技術(shù)方面得到全面提高。另一方面分包單位人員的流動性較大，對分包項目沒有長期負責的態(tài)度，對于持續(xù)推進管理的精細化帶來了較大的困難。

（2）承包商方面管理水平低，逃避自身義務(wù)。承包商將分包工程包出去以后，不聞不問或是辦事拖沓，將自己應(yīng)盡的義務(wù)視為分包商的職責。而分包商的合理要求難以得到滿意答復(fù)，久而久之，分包商的積極性受到嚴重打擊，以至于不服從管理，對分包工程的管理失去了控制。如承包商管理人員不重視提高分包隊伍自控能力。對分包隊伍管理組織及人員不固定的問題不干涉，不對分包隊伍操作人員組織崗位技能培訓。不尊重分包隊伍及操作人員的人格，態(tài)度簡單粗暴，甚至以辱罵代替管理。不關(guān)心分包隊伍職工的生活，不干涉分包隊伍內(nèi)部勞務(wù)工工資拖欠問題等。

3. 分包管理問題的原因分析

分包工程出現(xiàn)以上問題，從承包商的角度上說，原因在于以下幾點：

（1) 質(zhì)量意識不強，對市場的競爭認識不足。對質(zhì)量與企業(yè)生存和發(fā)展的重要關(guān)系缺乏足夠的認識，沒有把工程質(zhì)量與企業(yè)的美譽度和生死存亡聯(lián)系起來，沒有把對分包商的施工質(zhì)量管理作為管理核心問題來抓。

（2) 缺乏對合同重要性的認識，沒有認識到合同條款對分包隊伍的約束作用。在分包合同，工程結(jié)算的管理、程序和審批權(quán)限上不規(guī)范，使得出現(xiàn)問題無法有效制約分包商，導(dǎo)致糾紛發(fā)生，企業(yè)利益受到損害。

（3) 管理力量不足，不重視過程控制。對監(jiān)管不利可能發(fā)生的問題及隱患認識不足，存在僥幸心理，想“以包代管”。或者現(xiàn)場監(jiān)管人員素質(zhì)不高、責任心不強，沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。

（4) 等級觀念嚴重。認為分包隊伍及農(nóng)民工低人一等，對弱勢群體缺乏足夠的關(guān)心愛護，對操作人員的潛能認識不足。由于上述原因，加強工程建設(shè)過程中對分包商的管理，保證工程的進度和質(zhì)量，給施工企業(yè)帶來了經(jīng)濟利益。

總包對分包的管理措施范文第4篇

【關(guān)鍵詞】工程分包風險防范

近年來，國內(nèi)建筑市場的競爭日益加劇，工程項目的管理模式趨于規(guī)模化。由于工程項目具有周期長、工作量大、資金需求量多、專業(yè)分工細等特點，單靠總承包單位自身的力量難以完成合同的工程量，需要利用其他單位的力量，共同完成合同履約和風險的承擔。但是，由于目前分包隊伍能力參差不齊，承包形式多種多樣，加之施工企業(yè)在分包管理上的忽視和漏洞，使得涉及分包的法律糾紛層出不窮。下面筆者就分包工程中經(jīng)常出現(xiàn)的風險和防范措施總結(jié)了以下幾個方面。

一、違法分包的法律風險

《建筑法》《合同法》都明確規(guī)定，工程發(fā)包時，分包單位必須具備相應(yīng)的資質(zhì)。只有具備相應(yīng)資質(zhì)，才具有從事建筑施工的資格及承擔民事責任的能力。否則，一旦發(fā)生糾紛后，不具備相應(yīng)資質(zhì)的分包單位不愿承擔責任而發(fā)生訴訟，作為發(fā)包方的施工單位就可能面臨因分包行為違反法律強制性規(guī)定而被法院認定分包行為無效，最終承擔相應(yīng)的法律責任。

防范措施

施工企業(yè)在進行工程分包時，要依法嚴格進行。依據(jù)《建筑法》及《合同法》規(guī)定，建筑工程可以分包，但不允許轉(zhuǎn)包。同時，施工企業(yè)在發(fā)包工程時，要注意工程分包需同時具備以下幾個條件：①.須經(jīng)業(yè)主同意；②.主體工程不允許分包；③.不允許肢解分包；④.分包方必須具備承攬工程的相應(yīng)資質(zhì)；⑤.分包方不能再次分包。

二、工資發(fā)放監(jiān)督不力的法律風險

包工頭拖欠工資的惡劣行為不僅令許多農(nóng)民工拿不到錢，也讓一些作為發(fā)包方的施工企業(yè)蒙受了不白之冤。按常理，作為發(fā)包方的施工企業(yè)對包工頭所雇的民工并不負責工資管理的義務(wù)。然而國家及相關(guān)政府部門從穩(wěn)定和和諧出發(fā)，制定政策和法規(guī)，2004年勞動和社會保障部《建筑領(lǐng)域農(nóng)民工工資支付管理暫行辦法》規(guī)定：企業(yè)應(yīng)將工資直接發(fā)放給農(nóng)民工本人，嚴禁發(fā)放給“包工頭”或其他不具備用工主體資格的組織和個人。農(nóng)民共拿不到工資，一旦發(fā)生訴訟，勢必企業(yè)墊付，如果發(fā)包方墊付工資后，再向包工頭追償幾乎無望。

防范措施

選擇有資質(zhì)、履約能力強、信譽好的施工企業(yè)作為分包隊伍。這樣，不僅工程施工質(zhì)量、進度、安全有保證，而且也意味著其承擔民事責任的能力有保障。即使負責人攜款而逃或惡意拖欠，但“跑了和尚跑不了廟”，其所在的企業(yè)應(yīng)承擔責任。同時發(fā)包方應(yīng)監(jiān)督農(nóng)民工工資發(fā)放，約定履約保證金，對工程款支付進行嚴格的控制，嚴禁超付資金，監(jiān)管分包方的資金流向。

三、印章管理不善的法律風險

公章是法人權(quán)利的象征。在司法實踐中，是否蓋有公章往往成為判斷民事行為是否成立和生效的重要標準。分包單位對外簽訂的合同，一旦蓋有總包單位的公章，發(fā)生訴訟時，就要承擔責任。

防范措施

印章要安排專人保管，建立嚴格的使用和備案制度；禁止出借和出讓公章，或給他人出具蓋有公章的空白合同或介紹信；作廢的公章要及時銷毀處理，還應(yīng)在相關(guān)媒體上公告聲明。

四、隨意簽字帶來的法律風險

總包單位的有關(guān)管理人員，職責不清，對分包單位的經(jīng)濟合同代表分包方隨意簽字。一旦引起合同糾紛，勢必承擔連帶責任，甚至承擔所有的風險。

防范措施

對總包單位的管理人員，交待清楚管理職責。對分包單位的經(jīng)濟合同一律禁止簽字。如果非簽不可時，首先請示總包單位的有關(guān)部門，得到允許后方可簽字，經(jīng)濟合同的文本要在有關(guān)部門備案，監(jiān)督合同的全部履行。

五、合同簽訂審查不嚴的法律風險

一些不法分子為了達到與總承包公司簽訂分包合同的目的，往往通過偽造資質(zhì)證書、印章、授權(quán)委托書來洽談合同，如果總承包單位沒有進行合同簽訂前詳細的資信調(diào)查與核實，便很難發(fā)現(xiàn)對方的造假行為，繼而雙方將會以一份無效協(xié)議作為合同履行的基礎(chǔ)。無疑，這將存在著極大的風險，一旦對方出現(xiàn)履約能力不足出現(xiàn)質(zhì)量、安全、工期或惡意工資拖欠等問題，不法分子將一推了之，甚至逃之夭夭，最終出現(xiàn)索賠無門的結(jié)果。

防范措施

在簽訂合同之前，一定要做好對分包方資信情況、簽約資格及履約能力的審查工作。嚴格審查分包方的營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、安全資格證書等證件；審查有關(guān)經(jīng)辦人員的授權(quán)委托書、授權(quán)對象、授權(quán)范圍、授權(quán)內(nèi)容及授權(quán)期限是否明確；審查分包方的人員素質(zhì)、機械設(shè)備、資產(chǎn)負債狀況，通過這些審查，了解分包企業(yè)的施工實力，判斷分包方是否具有施工能力。

六、命名不規(guī)范的法律風險

有些施工企業(yè)在分包管理中，為了內(nèi)部管理方便，將一些分包隊伍納入下屬序列進行命名，例如：第幾工程處、第幾項目部等，有的還以文件、會議紀要、發(fā)放工牌、安放標志牌等形式進行序列管理。一些不良分包隊伍便堂而皇之以總包企業(yè)下屬的名義對外簽訂合同、購買貨物，發(fā)生債務(wù)后便枉法把企業(yè)身上推，而發(fā)包單位也極有可能因承擔風險。

總包對分包的管理措施范文第5篇

在當前建筑施工，較多的是工程總承包模式，工程承包是指從事總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、施工等實行全過程的承包，與總承包相對應(yīng)的就是工程分包活動，即承包商將其承擔的部分工程承包任務(wù)通過分包由另外的承包商進行實施的行為。本文著重探討如何加強對勞務(wù)分包的管理。

一、當前項目勞務(wù)分包管理中存在的一些現(xiàn)象及原因：

1、分包商項目班子管理能力差，沒有得力的領(lǐng)導(dǎo)

現(xiàn)場施工隊伍很多都是因為個人承包，但是承包人并非該一個項目，故經(jīng)常不在項目甚至一個工程結(jié)束共計到現(xiàn)場幾次。此問題出現(xiàn)后使勞務(wù)隊現(xiàn)場無真正管理人員，出現(xiàn)某些細微事情沒人能做主，導(dǎo)致了工期延誤等問題。

在民工隊伍中存在一種現(xiàn)象，誰給我發(fā)錢，我就聽誰的。由于勞務(wù)隊伍無領(lǐng)導(dǎo)在現(xiàn)場，致使一些質(zhì)量、安全等問題相繼出現(xiàn)，項目部下達的命令無人落實。總包單位及甲方、監(jiān)理等督促也落實不了，最終只能等勞務(wù)隊伍領(lǐng)導(dǎo)來解決，往往因為某個分包隊伍而影響整個工期，進而影響到總包的形象。

2、人員素質(zhì)差，野蠻施工，不聽指揮

一些分包商從現(xiàn)場管理人員到具體操作的工人都是臨時拼湊的，農(nóng)民意識較強，對一些施工規(guī)范要求總覺得無所謂，認為總包單位是小題大做，現(xiàn)場出現(xiàn)了問題或者項目對質(zhì)量、安全等要求，總是落實不了，更甚的是有些分包商有時候也指揮不動民工隊伍。

3、其他現(xiàn)象

一些項目分包隊伍隨意浪費材料，更甚的一些民工偷盜現(xiàn)場材料。分包隊伍直接與監(jiān)理接觸，將總包現(xiàn)場管理架空。

4、以上各種現(xiàn)象就其原因，主要是管理問題，選擇好的分包隊伍，以及加強總包現(xiàn)場的管理是關(guān)鍵。

二、怡購清華園在對分包隊伍的管理方面著重做了以下幾點，并取得了良好的效果。

精選隊伍

在公司總部有工程部、技術(shù)質(zhì)量部、安全部、合約部等部門統(tǒng)一考核分包商，編制“合格勞務(wù)分包商名冊”

針對具體項目特點，有合約部牽頭，負責勞務(wù)分包的招投標及合同的簽訂及管理

對擬選用的分包商，應(yīng)從以下方面對其進行評價：

是否符合地方政府主管部門的有關(guān)規(guī)定、滿足顧客和法律法規(guī)對分包工程的資質(zhì)要求；

資源配備情況能否滿足要求，包括各專業(yè)施工人員的數(shù)量和能力，必要的硬件、軟件等；

有無類似項目施工經(jīng)驗，以往施工的類似項目情況；

是否具備環(huán)境和職業(yè)安全健康保證能力；

滿足具備顧客提出的特殊要求的能力；

其他需要評價的情況。

勞務(wù)分包商的選擇引入競爭機制，杜絕人情關(guān)，嚴格按照招標流程選擇隊伍，勞務(wù)分包商確定后，由合約部門起草合同，合同必須由工程部、安全部及具體項目部進行評審，要做到與具體項目結(jié)合，條款明確，防止合同實施過程中的扯皮推諉。

在公司上述正確機制的引導(dǎo)下，清華園項目精選了2家土建分包商和一家水電分包商。

公司各職能部門的管理

公司各部門并沒有在選定了分包商后就萬事大吉，在工程施工中定期組織對分包商的考核，從資金、質(zhì)量、進度、材料、人員機械的配備等方面進行考核打分，對存在的問題要求立即整改，年度考核結(jié)果，作為下一年度制定“合格勞務(wù)分包商名冊”的依據(jù)，對分包商產(chǎn)生很大威懾力。

現(xiàn)場項目部對分包商的管理

（1）、以人為本，做到人文管理，樹立起民工也是我們兄弟的觀念，對分包隊伍的住宿生活條件嚴格按照合同要求提供，不含糊湊合，做到對工人的關(guān)心照顧，項目部經(jīng)常檢查督促分包商改進這方面的工作，夏天做好防暑降溫，冬天檢查民工的取暖，讓工人們切切實實的感受到溫暖。

（2）、加強對分包隊伍的資質(zhì)管理，不允許存在掛靠、轉(zhuǎn)包現(xiàn)象。項目部經(jīng)常檢查，分包單位進場時就及時提供分包單位資質(zhì)、分包單位項目經(jīng)理及管理人員資質(zhì)及聯(lián)系方式、特殊工種上崗證等，有項目部向監(jiān)理報驗。我們要求分包單位項目負責人必須常駐現(xiàn)場，杜絕了民工隊群龍無首、一盤散沙，有項目部直接來領(lǐng)導(dǎo)民工作業(yè)的現(xiàn)象。

（3）、嚴格管理流程，所有的工程設(shè)計變更、聯(lián)系單、中間報驗等均須有勞務(wù)分包向項目部提出，再由項目部向監(jiān)理、業(yè)主提出，在施工中項目部及時檢查跟蹤，保證工期、質(zhì)量，分包商、項目部各自做好自己的技術(shù)資料，做到分工明確。

（4）、在質(zhì)量管理上面，首先是要樹立全員、全過程質(zhì)量意識，開工前我們對民工進行保證質(zhì)量，嚴格按照圖紙、規(guī)范施工的教育培訓。同時要求分包商加強現(xiàn)場的技術(shù)力量，帶班工長必須有3年以上的相關(guān)經(jīng)驗。

（5）、在安全管理上面，首先加強宣傳教育，每一個新進場的工人都經(jīng)過了安全教育，每道工序都做到安全交底，培訓交底我們做到通俗易懂，使工人明明白白。其次要求分包商提供切實可靠的安全設(shè)備，安全三寶必須配齊，分包隊伍自帶的設(shè)備必須提供安全證明，特種作業(yè)人員必須人證相符。

（6）、在進度管理上面，開工前由項目部將計劃分段，制定節(jié)點計劃，每一周對計劃執(zhí)行情況進行考核，對分包商在人員材料設(shè)備的配備情況進行檢查。

（7）、加強對現(xiàn)場各個分包隊伍之間的協(xié)調(diào)工作，對并行的分包隊伍引導(dǎo)進行幫扶對比，在競爭學習中提高，對不同工種、不同工序的分包隊伍加強成品保護教育，并制定周密的工期工序計劃，防止誤工。

（8）、在材料管理上面，對分包單位自行采購的材料，要求提前提供合格證書、檢測報告、材料樣品等，對不符合設(shè)計、合同要求的一律不準進場。分包商須提前向項目部提供所需材料的計劃，項目部專業(yè)負責人對材料計劃進行審核，確定用量及提供日期，以防止超量及耽誤工期。制定嚴格的獎懲細則，由項目部預(yù)算人員及項目所有人員參與制定材料用量標準，給出合理的損耗量，具體現(xiàn)場有施工員、材料員共同對浪費材料現(xiàn)象進行管理，發(fā)現(xiàn)鋼筋長料短用，落地灰不再次利用，亂砍整磚等現(xiàn)象嚴格按照規(guī)章進行處罰。對小型材料建立領(lǐng)用制度，并且現(xiàn)場臨水、臨電制度限額，分到各個隊伍頭上，杜絕浪費。

（9）、對于工程款的撥付，嚴格按照分包合同執(zhí)行，有項目部與合約部共同核定分包隊伍完成的工作量，杜絕超付。除了公司與分包商簽訂的分包合同條款明確外，我們現(xiàn)場項目部也針對上述各條制定了嚴格的獎懲細則，發(fā)現(xiàn)分包商違反規(guī)定的，通過口頭、書面等形式要求立即整改。