房地產采購管理
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房地產采購管理范文第1篇
當前，我國房地產市場會遭遇中期調整，市場交易量萎縮，價格增幅放緩，資金鏈條偏緊。在這些不利因素的影響下，開發企業如何從自身開發管理方面下功夫，度過這段困難的時期呢？筆者結合實際工作經驗，淺析房地產企業如何強化采購管理，希望對開發企業有所裨益。
1.房地產企業采購管理的意義
一是提高交易的透明度。通過內外網絡進行材料采購，很大程度上增加了貿易的透明度。在建材采購領域中供應商的各種招待費、回扣等隱性支出一般約占供應成本的 5%。實施管理流程以后，每項物資的采購從招投標、開標、評標到定標的整個過程都在網上留下記錄，有效的提高了采購的透明度，保證了整個招標過程在公平、公正、公開的市場下運作，同時網上采購的隱性支出也可以得到有效避免。
二是簡化合作雙方的業務流程，降低成本。采購過程的招投標及所有的業務工作通過網上操作得以實現，減少了傳統采購模式紙張復印，文件領取、返還等操作環節，降低了招標方和投標方的采購成本。同時，采購的業務流程被大大簡化，供應商能第一時間共享企業采購部門的信息，提高了企業的應變能力。
三是有利于建立戰略伙伴合作關系。供應雙方由原來的一般買賣關系到現在的合作伙伴關系的轉變，讓房地產企業獲得了優惠、穩定的貨源，供應商也同樣獲得了穩定的需求量。這種互惠互利的關系使得雙方能清楚的認識到，如果一方失信，將會致使整個產業鏈破裂，雙方共贏的目的也就無法實現。
四是采購周期縮短。通過信息化加快了與供應商的溝通，使供應商可以根據企業生產所需準備相應的材料，實現準時供應。同時，企業內部突破了信息傳遞的限制，流程的改革使企業增加了活力和工作的彈性，減少了人為因素的干擾，故采購周期縮短。
五是企業競爭力大大增強。優化采購充分利用“大市場”的資源吸引更多的供應商參與所采購物資的競價、競標，通過詢價、比價、談判取得價格上的優惠，降低采購成本。
2.房地產企業采購管理的各階段管理
采購管理工作可以分為事前、事中、事后三個管理階段。事前管理包括物資供應商（材料設備）的登記備案、采購信息的提交、初步詢價、對生產廠家、樣板工程、售后服務機構的考察、采購方式的選擇、采購文件及評審辦法的編制、采購信息的公布、征求有關單位意見、邀請監察部門進行監督、對擬參加采購活動的供應商進行資格審查等采購的前期準備工作；事中管理包括組建評審工作領導小組、評審專家的抽選、采購工作的評審、向采購工作領導小組匯報采購結果、確定中標人、中標通知等采購的具體執行和實施工作；事后管理包括合同的簽訂、變更、付款審核、貨到現場和最終調試的驗收、監督合同的履行、處理合同糾紛等確定中標人之后的各項工作。這三個階段的管理，每一階段都同等重要，每一個環節都不能麻痹大意、出現漏洞。這就需要執行這些環節工作的經辦人員和管理人員要認真的做好本職工作，抵制各種不良思想和行為的腐蝕，杜絕腐敗行為。
2.1事前管理是采購工作的基礎
事前管理是采購工作中的第一階段。通過對事前各項工作認真、科學的管理，既可以合理的規避采購風險，又可以提高采購效率，確保事中、事后管理等采購工作的順利進行。事前管理主要應該注意三點：
一是采購文件的編制。（1）采購文件中的各項技術標準應當符合國家強制性標準，不應設立不合理的條件或者條款；（2）在編制采購文件中對擬采購的產品進行檔次定位時，要注意優先采購國內的產品和環保、節能產品；（3）在編制采購文件時與監理公司、設計院等有關單位共同商定相關條款；由技術部門對采購文件認真審核；組織技術交流會、產品推介會等活動，增加對產品及供應商的了解和認識。
二是考察工作。在采購前期對不了解的產品和供應商進行考察十分必要，一方面可以增加對產品的性能、質量、供應商綜合實力等方面的了解，便于明確擬采購產品的定位和技術要求，讓質量、檔次基本處于一個水平線的供應商參加投標；一方面可以貨比三家，完善采購文件，在采購工作中占據主動，避免被一時的虛假現象所蒙蔽，掉進“遠期陷阱”，在一定程度上規避了采購風險。
三是采購方式的選擇。采購方式應該以公開招標采購方式為主。但采購方式的選擇更應該遵循實事求是、具體情況具體分析的原則，對于工期比較緊張、價格難以確定、編制的采購文件存在需要進一步明確而又暫時無法明確的等情況，比較適合采用競爭性談判的方式進行采購。這種采購方式比較靈活，在談判的過程中可以進一步明確并完善我們的具體要求，采購到性價比最優的產品。
2.2 事中管理是采購工作的關鍵
事中管理在采購工作中起到承前啟后的重要作用，也是采購工作中的關鍵階段，因為在這一階段要確定出所要采購的產品。如果在事中管理工作環節上出現問題，不但會使前期工作毀于一旦，而且會影響到整個采購工作的順利進行。
事中管理主要應該注意兩點：
一是評審專家的選擇。應遵循下面三條原則：（1）與采購前期工作、供應商有聯系的專家不能邀請；（2）對評審專家名單要嚴格保密，避免供應商與評審專家“暗箱操作”；（3）對評審專家的選擇不能只局限在設計院、大專院校，還應在質量檢測和監督機構等單位和部門選擇，還應該選擇有過使用類似產品經驗的專家。讓評審專家更好的把好采購評審關。
二是采購工作的評審。采購的評審工作一定要細致、嚴格的按照評審規定和程序辦事，避免出現“人為因素”等影響采購工作公平、公正的行為。如果發現重大問題要及時向采購工作領導小組反映，停止采購評審工作，依法重新組織采購。
2.3事后管理是采購工作的保證
事后管理是采購工作中的最后一個階段，也是較易令人麻痹大意的階段。有的人認為事前、事中管理非常到位，事后管理也不可能出現問題。這種觀點是錯誤的，事后管理一定要在事前、事中管理的基礎上進一步做好，千萬不能流于形式，避免前期扎實的工作功虧一簣。事后管理主要應該注意兩點：
一是合同的簽訂和變更。合同一定要嚴格按照采購的內容、技術標準等具體條款進行簽訂，不得變更實質性內容。另外，合同之外的變更應該有理有據，嚴格按照《招標投標法》和國家有關規定執行。
二是驗收及保管工作。貨到現場和安裝調試的驗收一定要以合同各項條款為依據，嚴格執行合同，避免讓合同成為“一紙空文”而流于形式。大型特殊的材料或設備需要邀請國家、省市質量監督部門的專家，請專家幫助把關。另外，對驗收合格又沒有馬上投入到工程上的材料設備，要對其做好保管工作，否則可能會出現丟失、破壞等情況。由此會出現扯皮現象，不管責任人是誰，浪費的都是開發商投入的資金。為此，材料設備到場后，一定要界定好責任人，使其認真的承擔好保管的責任。
參考文獻:
[1] 董軍釗. 房地產開發企業的戰略采購管理[J]. 產業與科技論壇. 2011(01)
[2] 陳方. 關于房地產企業物資采購管理的探討[J]. 企業導報. 2011(11)
房地產采購管理范文第2篇
資產用品采購及管理規范
編號：HSTJ-XZ-01
1.0定義
1.1兼職資產管理員：資產使用部門負責人指定的負責本部門日常資產管理的人員。
1.2固定資產：凡單位價值在2000元以上，并且使用期限超過兩年的勞動資料，列為固定資產。
1.3低耗品：即“低值易耗品”，是指：單位價值在2000元以上并且使用期限不超過兩年的資產或者單位購置價在500-2000元的一切物品。為便于歸類管理，列入下列范圍的物品，不論單位購置價的高低（包括符合固定資產條件的），均認定為低值易耗品：
1.3.1 通訊器材：電話機（不含手機）、對講機等；
1.3.2 家具：桌（臺）、椅、沙發、茶幾、書柜、文件柜、儲物柜、衣柜、保險柜、皮箱（包）、黑（白）板等；
1.3.3 消防器材：消防栓、滅火器、消防桶等；
1.3.4 設備或儀器：電視機、錄像機、幻燈機、音響器材、照相機、攝像機、水箱、飲水器、計算器、消毒器、風扇、洗衣機、點（驗）鈔機、打卡機、熱水器、鐘表、吸塵器、電飯煲、煤氣灶（瓶）、抽煙機、冰箱（柜）、鉸肉機、應急燈、繪圖儀、裝訂機、運動器材等；
1.3.5 其它：軟件系統等。
1.4日常消耗辦公用品：是指日常消耗辦公文具用品、日常消耗清潔用品和接待用品（主要是洗滌用品、茶葉、一次性水杯、礦泉水等）。
2.0適用范圍
本規范適用于公司固定資產、低耗品及日常消耗辦公用品的管理。
3.0管理權限
3.1公司物資管理采取統一管理、分層負責的原則。
3.2人事行政部負責審批固定資產、低耗品及日常消耗辦公用品的購置手續和調配轉移事宜。負責資產管理的行政專員負責對購入的實物辦理入庫、領用登記、報廢查驗、盤點及管理；負責總務管理的行政專員負責公司所有固定資產、低耗品及日常消耗辦公用品的采購（特殊情況經有審批權領導同意的除外）。
3.3各部門負責人負責安排本部門領用的固定資產、低耗品及日常消耗辦公用品的使用和保管。
3.4物資使用人負責自行領用的固定資產、低耗品及日常消耗辦公用品的使用和保管。
4.0工作流程
4.1供應商的選擇
4.1.1 負責總務管理的行政專員根據所需物資或服務的要求，組織安排對供應商進行初步調查，并按以下評價原則擬定3-5家供應商：
4.1.1.1 供應商能滿足公司所需物資或服務的質量要求（信譽好、價格合理、生產/供貨能力滿足要求、服務好、交通方便，運距短，便于聯絡）；
4.1.2 負責總務管理的行政專員將擬定的供應商的情況匯總并填寫《供應商評估表》，
人事行政經理負責審核。
4.1.3 人事行政經理按第4.1.1.1條評價原則對供應商進行評估，并在評估表中簽署意見（認可或不認可）；對認可的供應商，流轉至常務副總經理審批。原則上若同一物資或服務常務副總經理評估認可的供應商少于2家，則負責總務管理的行政專員須再次組織新供應商的初步調查。
4.1.4 負責總務管理的行政專員將常務副總經理審批通過的供應商匯總或更新到《認可供應商一覽表》，每半年交人事行政經理復核后連同原始資料轉交負責檔案管理的行政專員存檔，作為今后購買商品或服務時選擇供應商的依據。
4.1.5 公司負責資產管理的行政專員每半年收集一次各部門對現使用產品的質量反饋意見，若發現同類產品質量不好，則立即通知負責總務管理的行政專員更換該產品或對供應商進行重新評估，對不符合條件的予以更換。
4.2采購工作流程
4.2.1 固定資產及低耗品的采購
申請人填寫《資產用品購置申請單》部門負責人意見負責資產管理的行政專員意見負責總務管理的行政專員詢價人事行政經理意見財務總監意見常務副總經理意見（根據公司管理權限）集團總經理意見（根據公司管理權限）集團董事長意見（根據公司管理權限）負責總務管理的行政專員采購負責資產管理的行政專員驗收、入庫申請部門領用。
4.2.2 日常消耗辦公用品的采購
公司負責資產管理的行政專員每月底盤存庫存辦公用品情況，編制《日常消耗辦公用品購、用、存統計表》；同時匯總各部門次月采購計劃，編制《日常消耗辦公用品采購計劃表》，按流程上報審批后，由負責總務管理的行政專員組織實施。申請人填寫《日常消耗辦公用品購、用、存統計表》、《日常消耗辦公用品采購計劃表》人事行政經理審批負責總務管理的行政專員采購負責資產管理的行政專員驗收、入庫。
4.2.3 各環節人員職責
4.2.3.1 負責資產管理的行政專員職責：負責根據申請人要求，注明申購物資庫存狀態以及該部門領用情況；負責物資出、入庫的管理并做好購、用、存的臺帳；負責《日常消耗辦公用品采購計劃表》、《物資領用月報表》及《日常消耗辦公用品購、用、存統計表》的編制工作。
4.2.3.2 負責總務管理的行政專員職責：負責根據實際需要篩選合格供應商并編制《供應商評估表》；負責按照經審批的申請在《認可供應商一覽表》中對所申購物資進行市場核價及物資采購工作。
4.2.3.3 人事行政經理職責：負責各部門資產申購的審核工作；負責規定范圍內辦公用品（不含辦公設備，即可多次使用）申購的審批工作；負責審批每月《日常消耗辦公用品采購計劃表》及《日常消耗辦公用品購、用、存統計表》；負責審批《超標消耗辦公用品領用申請表》。
4.2.3.4 常務副總經理職責：負責公司價值0.5萬及以下所有資產購置的審批工作；負責0.5萬以上所有資產購置的審核工作。
4.2.3.5 集團總經理職責：負責公司價值0.5萬以上2萬及以下所有資產購置的審批工作；負責2萬以上所有資產購置的審核工作。
4.2.3.5 集團董事長職責：負責公司價值2萬以上所有資產購置的審批工作。
4.2.4 公司日常消耗辦公用品的采購
4.2.4.1 負責資產管理的行政專員于每月25日匯總各部門次月日常消耗辦公用品需求，月度采購金額在采購標準以內的，制定當月《日常消耗辦公用品采購計劃表》報人事行政經理審批后，由負責總務管理的行政專員聯系合格供應商予以購買；當月所需辦公用品的采購，負責總務管理的行政專員應于當月5日前采購完畢。（遇節假日順延）
4.2.4.2 對匯總后超標的部分，由申請部門兼職資產管理員填寫《超標消耗辦公用品領用申請表》并通過審批后，方可予以購買或領用。
4.3驗收
4.3.1 根據《資產用品購置申請單》與采購合同，負責資產管理的行政專員組織對所購物資進行質量核驗。日常消耗辦公用品由負責資產管理的行政專員驗收并辦理入庫手續。
4.3.2 大宗物資（服務）（單價100元以上或總價200元以上）的驗收，人事行政經理應參加驗收。
4.3.3 各部門申請的采購驗收，各部門負責人或部門兼職資產管理員應參加驗收；技術含量較高的采購驗收，應請專業技術人員協助。
4.3.4 采購物資送到后，由負責總務管理的行政專員提起入庫申請，參與驗收人員均須在《入庫單》上簽字確認。
4.4采購費用報銷按公司財務制度執行。
4.5資產用品的管理
4.5.1 固定資產、低耗品管理
4.5.1.1 新購資產驗收合格后，負責資產管理的行政專員根據資產的類別、性質等進行編號，并在當年度《資產清冊》上做好登記，并負責將該資產有關信息錄入電腦系統。
A、常規用途的資產編號的總則為：HSTJ-物資類別拼音首字母（最多僅取前四字）-流水號（如人事行政部辦公桌編號為：HSTJ-BGZ-001）。
B、特殊用途資產編號總則為：特殊用途事項拼音首字母-流水號（如用于員工活動的辦公桌編號為：YGHD-BGZ-001）。
4.5.1.2 資產使用說明書、質量保證書或保修卡、光盤等資料注明資產編號后流轉負責檔案管理的行政專員存檔。
4.5.1.3 購置后未被領用的資產由負責資產管理的行政專員負責統一保管，并在電腦系統里設置其庫存狀態。
4.5.1.4 各部門或員工領用貴重物品（可重復利用物品）時，由公司負責資產管理的行政專員將領用情況錄入電腦系統，同時建立個人物資領用卡片，交領用人簽字確認。
4.5.1.5 負責資產管理的行政專員接到資產使用部門兼職資產管理員提交的資產（含工程生產、營銷或員工活動臨時用后需回收的資產）回收通知后，負責安排資產存放的地點及后續處置工作，同時督促資產使用部門兼職資產管理員將資產按指定的地點、時間存放入庫，由負責資產管理的行政專員在電腦系統設置庫存狀況。
4.5.1.6 當部門資產發生變更或資產需要跨部門轉移時，部門兼職資產管理員負責填寫《資產調配轉移申請單》，經負責資產管理的行政專員審核，人事行政經理審批后，由負責資產管理的行政專員更新電腦記錄，部門兼職資產管理員同時進行調入或調出的標識登記。
4.5.1.7 每月底由各部門兼職資產管理員根據其保管的《資產清冊》，對部門資產進行盤點，并將部門負責人審核后的盤點結果交公司負責資產管理的行政專員存檔。公司負責資產管理的行政專員每季度對各部門資產情況進行核實，并提出季度盤點情況說明。
4.5.1.8 每年年終（12月份），負責資產管理的行政專員負責組織各部門兼職資產管理員、負責總務管理的行政專員及財務部會計師參與對公司資產進行全面盤點，盤點時將公司當年度《資產清冊》與部門負責資產管理的兼職資產管理員保管的《資產清冊》、財務部的資產帳務與實物一一核對。
4.5.1.9 盤點中發現資產盤盈、盤虧或報損、報廢時，公司負責資產管理的行政專員應在查明原因和責任的基礎上，提出處理意見，并填寫《物資盤盈、盤虧匯總表》，交財務部會計師，會計師提出年度盤點報告，連同《物資盤盈、盤虧匯總表》一起送交人事行政部，由人事行政經理簽署意見后，報常務副總經理審批。
4.5.1.10 對批示盤盈的資產，負責資產管理的行政專員應先登記入《資產清冊》，然后錄入電腦系統，并通知財務部會計師復核及作相應資產變更登記；對于盤虧的資產，負責資產管理的行政專員應在原《資產清冊》中加以注明，同時修改電腦系統記錄，并通知財務部會計師修改財務賬目中的相應內容。
4.5.1.11 對本部門需要報廢或報損的資產，部門兼職資產管理員應填寫《物資報廢（報損）申請單》，按相關規定審核后予以報廢或報損。同時公司負責資產管理的行政專員在原《資產清冊》作報廢、報損注明，并修改相應電腦記錄。（公司和人事行政部的資產報廢（報損）由公司負責資產管理的行政專員辦理）
4.5.1.12 對已經批準報廢或報損的資產，負責總務管理的行政專員經調查市場價格或根據財務部會計師提供的資產折舊額，確定資產的變賣價格，以傳簽的形式經由人事行政經理、常務副總經理批準后，予以變賣。變賣后，由公司負責資產管理的行政專員在《資產清冊》上注銷，并由財務部進行帳務處理。
4.5.1.13 變賣所得款項由財務部會計師負責記入公司營業外收入項目。
4.5.2 日常消耗辦公用品的管理
4.5.2.1 員工月辦公用品領用標準為20元以內，每月領用一次，領用程序如下：
A、負責資產管理的行政專員負責登記員工領用記錄，并監督個人領用標準。
B、新員工報到時，公司負責資產管理的行政專員應主動為其提供基礎的辦公用品。
4.5.2.2 負責資產管理的行政專員每月至少檢查一次日常消耗辦公用品管理工作，核實其登記情況、發放情況及統計情況。
4.5.2.3 費用統計
A、公司負責資產管理的行政專員每月底統計各部門辦公用品領用情況以及各部門上報次月辦公用品采購計劃，將領用數量和費用每月匯總一次，填寫《日常消耗辦公用品購、用、存統計表》，報人事行政經理審批，作為當月《日常消耗辦公用品采購計劃表》的附件。
B、每年12月份，公司負責資產管理的行政專員應將全年辦公用品領用數量和庫存量進行匯總登記，并與《入庫單》進行核對，將核對結果寫成年度盤點報表，該報表經負責總務管理的行政專員簽字后，交人事行政經理審核，然后報常務副總經理批示后交財務部。
5.0附件
5.1《供應商評估表》
5.2《認可供應商一覽表》
5.3《資產用品購置申請單》
5.4《日常消耗辦公用品采購計劃表》
5.5《超標消耗辦公用品領用申請表》
5.6《資產調配轉移申請單》
5.7《物資盤盈、盤虧匯總表》
5.8《資產清冊》
5.9《物資領用單》
5.10《物資報廢（報損）申請單》
5.11《日常消耗辦公用品購、用、存統計表》
6.0附則
6.1本辦法由人事行政部負責解釋。
6.2本辦法自發文之日起執行。
xxx房地產開發有限公司
二二年三月二十八日
附表1
供應商評估表
編號：
供應商名稱
所品
地址
電話
聯系人
評估項目
在相應的“”中劃“√”
評估人簽名
日期
(1)價格
A偏低
B適中
C偏高
(2)質量
A好
B一般
C差
(3)供貨能力
A滿足
B基本滿足
C不滿足
(4)服務
A好
B一般
C差
(5)運距
A短
B中
C長
(6)質量體系
A完善
B基本完善
C不完善
行政專員（總務管理）意見
簽名： 日期：
人事行政經理
意見
認可及撤銷
等級評定
認可
不認可
撤銷
A級
B級
C級
簽名： 日期：
簽名：日期：
常務副總經理審批意見：
簽名： 日期：
說明：
1.凡三項以上評估結果為C則不得認可。
2.對新供應商評估時，在認可或不認可欄打√。
3.對供應商評定等級時在等級評定欄打√。
4.撤銷供應商時，在撤銷欄中打√
附表2
認可供應商一覽表
類別：最近更新日期：
序號
供應商名稱
所提品和服務
備注
制表人簽字
人事行政經理 復核意見
簽名： 日期：
附表3
資產用品購置申請單
申請部門：申請人：日期：
用品名稱
規格
單位
數 量
部門負責人意見
簽名：日期：
行政專員意見
簽名：日期：
行政專員（總務管理）詢價意見
用品名稱
價格
用品名稱
價格
用品名稱
價格
簽名： 日期：
人事行政經理意見
簽名： 日期：
財務總監意見
簽名： 日期：
常務副總經理審批（根據權限）
簽名： 日期：
集團總經理審批
（根據權限）
集團董事長審批
（根據權限）
簽名： 日期：
注：人民幣0.5萬元以上固定資產采購申請，須將本單連同專門請示報告一起報送。
附表4
日常消耗辦公用品采購計劃表
申請部門： 所屬月份： 統計人： 日期：
序號
物資名稱
物資
類別
規格
型號
單位
數量
單價
估算金額（元）
采購期限
用途說明
辦公
用品
辦公
耗材
保潔
用品
其他
合計金額
行政專員（總務管理）詢價意見
人事行政經理意見
相關部門負責人意見
備注
附表5
超標消耗辦公用品領用申請表
部門：
用品名稱
規格
單位
數量
單價(元)
金額(元)
領用時間
備注
合計
超標原因
申請人：日期：
部門負責人意見
簽名：日期：
行政專員（總務管理）意見
簽名：日期：
人事行政經理審批
簽名：日期：
申請人領取后評價
簽名：日期：
附表6
資產調配轉移申請單
申請人： 申請時間：
編 號
物資名稱
數量
金額
原使用單及存放點
現使用單及存放點
轉移、調配原因
轉移時間
備注
部門負責人
意見
簽名： 日期：
行政專員（資產管
理）意見
簽名： 日期：
轉出部門負責人
意見
簽名： 日期：
人事行政經理
意見
簽名： 日期：
行政專員（資產管
理）跟進結果
簽名： 日期：
附表7
物資盤盈、盤虧匯總表
1．固定資產2. 低耗品
編號
名稱
類別
規格
數量
金額
使用地點
責任人
質量情況
處理意見
備注
制表人
會計師
意見
人事行政經理
意見
常務副總經理意見
備注
填表說明：在物資盤點過程中，若出現盤盈、盤虧或報廢等情況，均須填寫本表并在處理意見欄中說明原因及處理意見。
附表8
資 產 清 冊
1．固定資產 2.低耗品
編號
資產名稱
類別
型號規格
數量
金額
責任人
使用地點
備 注
制表人：制表日期：
注：資產的登記、盤點用。
附表9
辦公用品領用單
領用人（僅限部門兼職資產管理員）： 申請日期：
物資名稱
編號
規格型號
數量
金額
使用人
使用地點
備注
部門負責人意見
簽名：日期：
行政專員（資產管理）
意見
簽名：日期：
人事行政經理意見
簽名：日期：
備注
附表10
物資報廢（報損）申請單
申請部門：申請人：
品名
規格
數量
單價
金額
購買日期
報廢（報損）原因：
經辦人：日期：
部門負責人意見：
簽名：日期：
行政專員（資產管理）核實及處理意見：
簽名：日期：
行政專員（總務管理）核實及處理意見：
簽名：日期：
會計師核實及處理意見：
簽名：日期：
人事行政經理意見：
簽名：日期：
財務總監意見：
簽名：日期：
常務副總經理意見：
簽名：日期：
行政專員（資產管理）事畢處理：
簽名：日期：
附表11
日常消耗辦公用品購、用、存統計表
制表人：所屬月份：制表日期：
序號
品名
規格
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房地產采購管理范文第3篇
關鍵詞：成本控制；作業成本法；成本管理
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收錄日期：2012年8月15日
一、引言
隨著2008年金融危機以來，全球面臨自上世紀三十年代“大蕭條”以來最嚴重的金融危機，中國房地產業也受到顯著影響。銷售面積的大幅下降造成了商品房空置面積的大幅增加。同時，房地產業投資增速明顯放緩，土地購置面積、新開工面積、施工面積、竣工面積都出現了同比下降的態勢。為加大經濟刺激力度，央行以積極的財政政策和適度寬松的貨幣政策為手段，進一步擴大國內需求，保持經濟平穩發展。隨著經濟的不斷好轉，炒房和投機性購房現象不斷加劇，使部分城市房價過快上漲，目前國務院實行動態、差別化管理的個人住房貸款政策，嚴格限制各種名目的炒房和投機性購房。在當今競爭激烈的市場環境下，如何能夠在眾多競爭對手中脫穎而出，求得發展是擺在每個房地產企業面前的重要問題。因此，加強開發項目的成本管理，保證項目目的、目標的實現，是實現企業突出包圍、穩步發展的關鍵過程。一定的成本管理思想總是源于一定的經濟社會環境，是當時的經濟社會狀況在成本管理方面的反映和體現。本文旨在借助國內外現代成本管理研究成果，實現房地產開發項目全過程成本管理目標。
一般認為，成本管理理論是從l9世紀二十年代后期發展起來的，但作為成本管理基礎的成本核算，卻在l5世紀中葉就已經出現。它首先產生于人們計算銷售損益的需要，為了在產品完工后就能及時了解產品成本的情況，人們積極探索，形成了以實際成本為主要內容的成本核算方法。
Erenguc等在投標階段運用風險評估技術法對采用總價承包項目的進度——費用進行綜合分析，從而得出最佳的投標報價。
陸輝等在《施工項目作業成本法的運用》一文中指出了在施工過程中需要注意的成本問題，講解了作業成本法在項目成本控制中的運用程序和利用其進行成本核算的方法。
解崇暉、蔣秋亮發表的《談施工組織設計對工程施工成本的影響》闡述了施工組織與施工成本的關系，制定科學先進的施工方案是降低成本的關鍵，不僅施工作業計劃對工程成本會有深刻影響，現場的安全生產管理也會對工程成本產生重大影響。
國內關于房地產開發項目的成本管理研究大多強調要從前期的決策開始的各個階段成本控制的措施著手，散見于各期刊，理論聯系不夠，缺乏系統性。
二、項目建設各階段成本控制
房地產的開發建設程序一般分為項目建議書（可行性研究）階段、初步設計階段、技術設計（擴大初步設計）階段、施工圖設計階段、合同實施（施工調試）階段、竣工驗收階段等幾個階段。相應的，對各階段的投資控制分別為投資估算、設計總概算、修正總概算、施工圖預算、制定合同價、制定結算價、竣工決算。
從項目的建議書到項目的竣工驗收，對房地產的成本控制也一直在進行著。以下我們重點從項目招投標、采購、施工等階段展開論述。
（一）投標報價階段。從建設階段的程序來看，投標報價是一個工程項目對于施工單位開展工作的起點，正確的投標報價不僅是影響施工企業取得項目的結果，更是會影響后期工作的正常開展。不同的投標策略能在與競爭對手博弈的過程中造成不同的投標結果，正確合理的價格評估為贏得這場競爭提供基礎，也為后期施工建設提供資金保障和利潤空間。
現階段，投標報價的方法可分為不同條件報價法、不平衡報價法、區別報價法、多方案報價法、增加建議方案報價法等。投標策略主要有以下幾種：1、在技術標中顯示高水平的企業經營管理水平，用高水平的施工組織設計牢牢抓住業主對本企業的信心，使本企業在技高一籌中取勝；2、靠改進設計和縮短工期取勝；3、采用降低利潤措施，吸引業主對本標函的注意力，提高中標幾率；4、先低價報價，中標后加強索賠管理，利用索賠以賺到經營利潤；5、用發展的眼光來處理采用何種投標方案。
（二）采購階段。工程項目采購管理是與工程項目管理模式緊密相關的，目前國內工程項目采購主要有四種管理模式。1、業主自行采購模式。業主既是項目投資主體，又是項目的管理主體。項目采購由業主自行負責實施和管理；2、工程項目總承包建設模式。在EPC工程項目管理制下，E指設計、P指采購、C指施工，也就是由一家總承包商負責設計、采購和施工，業主只負責采購監督、檢查；3、業主委托承包商代采購關鍵設備，業主付款模式（簡稱CFRE）。承包商按業主的要求代采購工程項目關鍵設備，采購費用由業主支付，承包商負責采購管理，收取采購服務費；4、業主聘請工程項目管理承包商采購管理模式。在PMC（工程項目管理承包商）工程項目管理制下，業主聘請工程項目管理承包商作為業主代表或業主的延伸對工程項目進行全面的管理承包。PMC作為業主代表或延伸主要負責工程項目的全面管理工作，而具體的工程項目實施則由EPC或EP+C、E+PC總承包商來承擔。PMC負責采購管理、監督、檢查，承包商負責采購實施。
（三）施工階段
1、施工目標成本制度程序。項目成本計劃是項目經理進行項目成本管理的基本依據和重要內容，也是優化和實現項目目標成本管理的基本依據和重要組成工作內容，也是優化和實現項目目標成本、總目標及其分項目標，提高經濟效益的基本保證。
施工成本計劃是項目計劃期內進行成本預測基礎上，以貨幣形式確定項目計劃期內施工生產所需支出和降低成本的具體行動計劃，并且按照成本管理層次、有關成本計劃以及項目進展的組階段對成本計劃加以分解，并制定各級成本實施方案；指導施工生產部門在計劃期內改進施工技術方法、提高勞動生產率、降低原材料消耗；提高機械設備使用率；降低費用開支、達到預期經濟效果的成本實施計劃或技術經濟性文件。
2、作業成本法。作業成本法是施工階段成本核算的主要方法。作業成本法可以提供相對準確的成本信息，以求盡可能消除“不增值作業”，改進“可增值作業”，促使損失、浪費減少到最低限度，提高決策、計劃、控制的科學性和有效性，促進項目管理水平的不斷提高。
現階段，國內房地產企業都有自己的成本控制體系，但項目各環節成本控制脫節現象普遍存在，制度執行情況大打折扣，粗放管理特征明顯、項目成本控制有效性不足。
三、成本管理現狀
隨著現代技術經濟的高速發展，我國企業成本管理水平也有了長足發展，但現行的房地產企業的成本管理上還主要存在以下幾個方面的問題：
1、缺乏規范的成本管理制度和體系。很多房地產企業雖然都很重視成本管理，但由于缺乏經驗，公司內部一直沒有建立起規范的成本管理體系。
2、設計變更、現場簽證難以有效控制。頻繁發生的各類變更和簽證使很多房地產企業大傷腦筋，一方面難以及時掌握最新的變更情況，另一方面也缺乏有效措施盡可能避免各類不必要變更的發生，“變更黑洞”使很多地產公司十分頭痛，部分公司甚至屢屢發生“倒簽”的情況。
3、難以精確制定資金計劃。作為資金密集型行業，房地產企業都非常重視資金流的管理，在項目開發過程中，由于大量不同類型的合同都在不同階段的執行過程中，這樣想在短時間內精確地制定出未來月份或季度的資金計劃幾乎是不太可能完成的任務。
4、成本控制不力。第一，對成本控制存在錯誤的認識；第二，缺乏先進的成本控制方法；第三，沒有完善的成本控制制度體系。
四、對策
（一）改進和完善現行建設工程中招投標工作。國家政府部門必須加大監管力度，發揮招投標管理機構的宏觀作用。對政府投資或政府參與投資項目要嚴格審查。加大對招標機構的培育和發展，這不僅要求加強對招標機構的規范化要求，還要加強過程監督。建立企業評審專家庫，加強企業招投標階段的專業化指導。
（二）對工程采購項目的成本實行全方位監管
（三）對采購工程項目成本的全過程進行管理和督查。我們對采購工程項目成本的全過程管理和督查主要是分三步走：
1、工程施工準備階段成本控制的主要內容是：中標后公司應組織有關人員對工程項目的價格組成、實施的主客觀條件、有利和不利因素等進行綜合分析和評估（評價），并根據規定額度確定比較先進、合理的成本控制目標體系；認真地研究制定較為合理可行的施工方案；并根據采購人（使用部門和單位）的要求和前期工作進展情況做適當合理的投入，既要保證按期開工，又要避免設備、人工的浪費。
2、采購工程施工期是成本控制的主要實施階段。采購人應注意采購工程成本信息的收集和整理，準確收集施工成本費用的資料，及時分析實際成本與原預算成本的差異及節約率，并及時做出調整，對采購項目的人員進行全過程的監督（監察）與檢查。
3、工程竣工驗收階段要著重做好工程的掃尾工作。
五、結論
本文主要是圍繞房地產項目成本控制和優化的問題進行展開，從房地產成本涉及的主要方面到房地產成本管理的主要方法，通過對建設各階段的成本管理分析，得到以下幾點結論：
1、項目成本控制是一個全過程的工作，從項目建議書開始到竣工結束的方方面面都是成本控制的目標。
2、決策樹在投標報價中的運用，使原本復雜的決策機制變得清晰條理化。設定幾種投標報價和施工方式，通過不同施工方式下的成本費用的對比和不同報價情況下中標的概率比較，制定不同的報價方案。決策樹的作用使得判斷不同報價方案變得具體明朗，所以該方法對招投標程序有很大的指導意義。
3、作業成本法是項目管理者將目標成本的各個指標按作業鏈逐層分解，構筑完整的成本管理過程。包括預測目標成本、制定成本計劃、分解目標成本、作業成本計算、作業成本控制和作業成本分析與考核等。建設作業成本中心，再按照各類資源所產生的成本進行分配，通過成本分析與改進，將目標成本指標的層層分解落實到作業層次，從而控制作業成本。
主要參考文獻：
[1]陸輝，陳振江，趙春燕.施工項目作業成本法的運用[J].山西建筑，2010.19.11.
[2]赫建國.作業成本法在成本核算中的應用[J].水利水電工程造，2011.21.4.
房地產采購管理范文第4篇
關鍵詞：房地產；采購成本；控制體系
中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）06-0-01
2011年以來，國家繼續推出更為嚴厲的宏觀政策，掀起了新的一輪樓市調控風暴。國家和地方政府從加大土地調控力度、實施土地市場清理整頓、緊縮房地產信貸等方面對房地產實行調控乃至更為嚴厲的買房與戶籍掛鉤等政策以遏制局部地區出現的投資增幅過快及部分地區房價不合理的局面。這新一輪房地產調控政策涉及面廣、操作性強、政策組合程度更高，在很大程度上改變了房地產的生態環境。隨著我國房地產企業逐步走向成熟，加之土地出讓成本的不斷提高，房地產開發企業的固定開支成本越來越高。如何提高房地產企業運行穩定性是企業需要考慮的重要問題。采購成本控制的核心是長遠的戰略成本決策。房地產企業采購成本控前瞻決策的成本信息。因此，在進行房地產企業采購成本控制時，需要全面考慮內在潛力的挖掘，不斷延伸成本控制的時間和空間范圍，創造性的進行成本控制，不斷提高成本控制的效率性和效益性。
一、房地產企業采購成本控制存在的問題
1.供應商不能提供高品質產品
房地產企業對供貨質量要求高，不僅要檢驗實物質量，更注重對零部件生產過程質量的考評，而許多零部件供應商質量管理體系不健全，質量意識淡漠，產品存在問題，產品的品質得不到保證。我國絕大多數零部件供應商都通過了ISO9000系列質量體系標準的第三方認證，有的還通過了QS9000或TS16949質量體系標準的第三方認證，但總的說來，質量控制仍是最薄弱的環節。
2.供應商不能提供可靠的交貨
最理想的供貨方式是供應商直接將貨運到房地產企業項目實施現場，但目前的現實情況卻是很多零部件供應商都不能向制造商提供及時可靠的交貨，有的不得不在它們客戶附近建立臨時倉庫以滿足及時供貨的要求，但這只是將負擔轉稼給供應商，而且會導致成本上升，供應商維持很高的庫存水平。
3.零部件供應商與房地產企業關系不穩定
供應商與房地產企業的關系多是臨時的，或者短暫性的合作。由于缺乏合作與協調，供貨過程中各種抱怨和扯皮的事情比較多，很多時間消耗在解決日常問題上，沒有更多的時間來做長期性的預測與計劃工作，供應商與房地產企業缺乏合作的氣氛增加了許多運作中的不確定性，同時雙方的交易風險也相應增加。因此，為保證穩定的供貨能力，必須識別供應商的供貨風險，監控供應商供貨的不確定因素，控制和規避供貨風險。
二、房地產企業采購成本控制體系的改進的對策思考
1.利用充分的信息溝通對企業采購決策風險進行控制
任何一個決策的正確性都必須建立在充分信息的基礎上，對采購成本信息的充分掌握可以提高采購成本決策方案的正確度，降低采購成本決策風險。決策所需要的信息常常分布于不同的時間和空間中，首先要采取科學合理的方法搜尋、收集企業內外部各種與采購風險有關的信息，并且要遵循及時、完整、準確的原則進行。在企業內部要盡可能的拓寬信息渠道，保持信息及時流暢的傳遞與反饋。其次，對獲取的信息進行全面的分析處理，提取出決策相關的信息，為正確進行采購決策提供信息支持，為采購風險的控制打下堅實的基礎。
2.建立健全采購風險預警與應急系統
房地產企業雖然普遍在內部信息溝通方面建立了采購成本與價格管理信息系統，但在信息的采集、取舍以及系統信息的更新方面仍然依賴審價中心人工輸入信息系統，這一方面會造成信息更新的不及時，延誤采購決策時一機，另一方面由于人為主觀因素也可能造成信息輸入的不完整或者遺漏有價值的信息的情況發生，從而造成采購決策風險增加。因此，有必要建立健全采購風險預警與應急系統，通過對采購業務流程中風險值較大的控制要素設定警戒值，進行重點監測，及時發現風險紅旗，準確的預報采購風險。例如，在供應商管理庫存系統對主要的生產用零部件庫存設定警戒庫存量，當低于這個警戒庫存時必須實施緊急零部件配送措施，這是一旦采購風險發生后企業可以啟用的應急措施。對于采購風險應急系統一般采用備選方案的形式預先準備，當采購風險發生時，企業可以依據實際情況選擇與之對應的應急措施進行實施，以便變被動為主動，規避采購風險或者將損失降為最小。
3.改善客戶管理效果
如今的房地產企業與供應商關系應該是戰略合作伙伴關系。企業采購人員所面臨的任務不僅是管理與控制采購價格，而且需要使企業與供應商建立合作聯盟，共同致力于縮短新產品的開發時間，節省新產品的開發成本，以最低的價格更迅速的搶占市場，取得雙贏。房地產企業以這種先進的管理理念為基礎，致力于和供應商構筑戰略合作伙伴關系，借助供應商在其專業領域的技術、開發、生產和管理的優勢，讓供應商在產品開發設計階段直接參與研發活動，建立穩定的合作伙伴關系。在這種關系下，供應商把自己看作房地產企業大團隊的一員，報價時提供詳細成本分類，與房地產企業內部團隊成員一起研究成本改進。在困難時候愿意合作，延長付款期限，從大局出發保護戰略聯盟的利益最大化。這種戰略合作伙伴關系可以給公司節省很多人力、物力，對控制采購成本起了很大的作用。
4.估算供應商的產品或服務成本
戰略成本管理要求要對供應商的產品與服務的成本狀況展開分析。只有這樣，才能在與供應商的合作中占主動地位。實踐中，房地產企業可以通過參觀供應商的公司，觀察并適當提問以獲得更多有用的資料，也可以明確要求供應商如實提供相關資料，根據掌握的資料估算供應商產品與服務的成本并分析其成本構成。這樣不僅能夠在今后的合作中占據一定的主動地位，關鍵的是通過溝通和聯系，可以幫助或者與供應商一起尋求降低材料采購成本的途徑，從而系統的降低自己企業的材料采購成本。
參考文獻：
[1]夏維朝.供應鏈競爭中的核心——采購成本與采購風險控制.特區經濟，2011（5）.
房地產采購管理范文第5篇
關鍵詞：房地產開發項目；全過程；成本控制
一、房地產開發項目成本控制內涵
成本是衡量企業經營管理水平的一個綜合性指標，企業為了降低產品成本而進行的各項管理工作即稱為成本管理。房地產開發成本是指開發企業為開發商品房所支出的全部費用。就其用途來講，大致可以分為7項費用:土地費用、前期費用、建安費用、公建及配套費用、管理費用、財務費用、銷售費用。同時，成本的發生是一個連續過程，以上7項費用的支出又涉及到了策劃、規劃、設計、施工、銷售等環節。因此，房地產企業的成本管理，就是要在項目的開發過程中對上述全部成本構成進行規劃和控制，從而實現企業的利潤最大化目標。
二、項目開發全過程中的成本控制方法
（一）項目前期階段成本控制
1. 提升土地價值間接實現對土地成本費用的控制
2002年7月1日起實施的《招標拍賣掛牌出讓國有土地使用權規定））及((土地法》中明確規定，在中華人民共和國以內的經營性用地必須通過招、拍、掛的方式向社會公開出讓國有土地使用權。在此背景下，可以說土地成本是不變的剛性成本。那么在獲取土地使用權后怎樣降低成本，只能是在符合用地條件規劃的前提下按照法律上允許、技術上可能、財務上可行，經過充分合理論證，能夠帶來最高收益的利用原則，選擇最佳的規劃方案、用途和最合適的開發節奏及規模，使土地價值最大化，從而實現間接對土地成本控制。
2. 著力加強規劃設計工作
規劃設計階段的成本控制是建安工程費控制的關鍵階段，規劃方案設計決定了70%~80%的建安工程成本，合理經濟的設計方案是項目建安成本控制最基本的保障。所以除了要委托實力較強的設計單位進行設計外，在做方案階段還要請本公司專業技術人員及專家就建筑設計方案、結構形式、地基處理方法等進行會審，反復論證，以求獲得最佳方案。
（二）房地產開發項目實施階段的成本控制
1. 設計階段的成本控制
（1）對施工圖實行限額設計
對于一個工程來說，在其投資建設期涉及到設計、物資采購和施工管理三個方面。工程投資效益的好壞，工程成本的高低，起決定作用的是設計。工程設計階段是形成工程價格的首要階段，在這個階段節約投資的機會多、金額大、付出的代價小。因此要做好房地產開發項目招投標價格的有效控制必須實行限額設計，既實現對設計規模、設計標準、設計深度、工程數量與投資額等各個方面的有效控制。
（2）推行標準化設計
根據國家或省、市、自治區批準的建筑、結構和構件等標準技術文件、圖紙進行的設計被稱作標準化設計，在設計階段使用標準化設計具有以下優點：一、節省設計費用，二、提高勞動生產率，三、提高設計的效率，四、節約建筑材料，五、降低工程的成本。
（3）對設計單位進行招標
實行招投標制度，可以在保證設計方案的安全性、技術性、合理性和使用功能的前提下，使房地產開發企業選擇出最為經濟合理的方案，優中選優，降低工程成本，從而實現在設計階段控制成本的目的。
2. 招投標階段的成本控制
（1）合理擬定招標方案
由于房地產開發項目多采用滾動開發、分階段開發等形式，合理擬定招標方案，對開發項目的投資控制就顯得尤其重要。開發項目建設中承發包模式主要有平行發包、設計或施工總承包、項目總承包和項目總承包管理四種模式。項目標段的劃分及承發包模式決定了與開發商簽約的承包商數量、決定了一份合同包括的工作內容、決定了開發項目管理的組織結構和管理體制，從而影響了投資風險的分配，決定了開發商對投資控制的力度和可控范圍。而招標方式有公開招標和邀請招標兩種。因公開招標可以在較廣范圍內選擇中標人，投標競爭激烈，有利于降低投資，因此，一般的房地產開發項目招標宜選用公開招標形式。
（2）科學進行合同策劃
我國建設工程承包合同的形式分為三類：固定價合同、可調價合同、成本加酬金合同。不同的合同形式會產生不同的投資控制效果，開發商應根據固定價格合同、可調價格合同和成本加酬金合同各自的優缺點和適用范圍及開發商的管理作風、開發項目的特點及市場、環境因素等合理選擇合同種類，這樣才能更好地趨利避害，降低風險，使開發商的投資效益得到最大的體現。
（3）改進物質采購管理制度，實施招標采購
在建筑安裝工程中，材料費大約占建安工程費的70％左右。在安裝工程中，設備費也占有很大的比重。因此影響房地產開發項目招投標價格的另一個因素就是物質采購管理制度。要想真正使得市場形成價格的機制得以有效運行，即實施招標采購方式。
3. 施工階段的成本控制
（1）加強施工現場管理工作
①優化施工組織設計，選擇技術先進、經濟合理的施工方案
在工程實施過程中，除了應組織專家對投標文件的施工組織設計進行審查外，還應對施工過程中的專題施工方案進行審查，運用價值工程法等方法通過不斷地對項目做多方案的技術經濟比較分析，努力挖掘節約工程投資的潛力，從而達到節約投資，創造更高效益的目的。
②加強現場工程量簽證的監督和管理工作
現場簽證是工程建設過程中一項經常性的工作，許多工程由于現場簽證的不嚴肅，引起工程成本失控，這方面的教訓是非常多的。據統計，由于工程量簽證問題所引起的工程結算價的上升幅度可達15%～25%，個別的甚至更高，如果不慎重對待工程量簽證，工程造價控制極易出現漏洞，造成資金的大量浪費。
（2）做好設備、材料的認質認價工作
房地產公司為了追求利益的最大化，一般會把一些材料設備確定為甲方供應，其實，甲供材料設備的價格控制包含了以下兩層意思。
第一是對于開發商自身的管理。設備材料的采購必須經過招標，只有競爭才能得到性價比高的產品。招標前，甲方的專業人員首先要充分了解所采購的產品的數量、性能要求、規格型號和市場行情等，其次，編制招標文件時要制定完整的技術規格，合理的付款方式，明確的服務內容，因為招標文件既是供應商投標和招標方評標的依據，更是合同簽定的依據。
第二是對于供應商及工程承包商的管理。開發商應督促承包商及時反饋施工進度，及早作出設備材料的采購計劃。在甲方與供貨商的合同中，必須考慮與工程承包的銜接，比如卸貨、接貨、搬運等，供貨時間必須與承包商充分協商。簽定合同后又要隨時掌握供應商的設備材料質量和到貨情況，以減少施工階段承包商的工期和費用索賠的機會。
4. 竣工階段的成本控制
竣工階段項目的各項成本均已發生，所以重點應放在審核項目決算上，并將項目中各項技術經濟指標的預測值與實際值進行對比、分析，總結出較為實用的經驗，為以后其他新開工的項目提供必要的參考。
(三）銷售階段的成本控制
房地產開發項目銷售階段的成本管理主要是管理銷售費用的支出，在競爭日益激烈的房地產市場中，房地產開發的銷售費用支出呈現整體上升趨勢，較一般費用數額大，對房地產開發利潤的高低有直接影響，因此必須加強對此費用的控制。
1. 通過招標選擇出傭金合理專業水平高的銷售公司。優秀的營銷機構熟悉市場環境、具備豐富的租售知識和經驗的專業人員，他們對所擅長的市場領域有充分的認識，能夠使項目很快融入市場并取得領先的地位，快速實現項目的銷售目標。
2. 控制銷售階段成本的關鍵還取決于一個專業的符合市場的營銷策劃方案。依據策劃方案來實施營銷推廣，要深入理解項目內涵，使廣告表現等更好的與項目定位銜接；應當認真分析研究廣告投放的內容、時間、投入量等，所采取的廣告以及活動推廣手段應當是具有針對性的，這樣才能夠充分發揮推廣費用的作用，避免事倍功半。
3. 選擇新型媒體是控制廣告費用的有效途徑。在信息傳播高速發達的今天，網絡已成為人們獲取信息最方便和快捷的途徑，選擇網絡媒體進行營銷推廣相對傳統媒體可以節省大量推廣宣傳費用，從而有效控制了廣告費用的支出。
三、結語
綜上所述，全過程成本控制的是一個有機的整體，是個系統性的過程，通過上面的論述我們看到，這個控制包含了事前、事中和事后三個階段，它們是辨證統一的關系，只有對這個全過程進行有效的、合理的控制，才能實現房地產開發項目成本控制的目標，才能實現投資的良性循環，從而保證開發企業的永續發展。
參考文獻:
[1]卜振華，吳之. 建設工程項目管理[M]. 北京：中國建筑工業出版社. 2006.
