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企業戰略規劃的定義范文第1篇

（天津市地下鐵道集團有限公司，天津 400030）

摘　要：面對變化、競爭日益激烈的外部環境，戰略管理成為關乎企業成敗的重要工具，而戰略實施又是其中最重要、最困難的環節。本文基于對文獻的回顧，歸納了戰略實施的觀點和方法，并且分析了“7S”戰略實施模型，為企業的戰略管理提供理論依據。

關鍵詞 ：企業；戰略實施；戰略管理

中圖分類號：F270文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）13-0069-02

一、引言

隨著經濟全球化加劇，企業面對的外部環境的動態性、競爭性更加激烈，近些年來，戰略管理已經成為了關乎企業成敗的重要管理手段。企業戰略管理由戰略規劃、戰略實施、戰略控制三個階段組成，這三個階段表面上看相互分離，但實際上卻內在鑲嵌且相互影響。而且，大量到企業研究者發現，戰略實施是其中最重要的卻又最被低估的環節。

戰略實施作為戰略管理的一部分，會受到諸如管理者、員工、組織以及企業文化等多種因素影響，其主要任務就是將企業戰略深化到企業的日常決策過程中去。在實施過程中，必須要找到合適的指標來準確衡量企業活動并采取有效的措施削減企業不足。此外，戰略實施的另一個基本要素就是準確的定義戰略。戰略可以看作是企業的基本行動綱領，細化的資源分配策略以及企業實現目標的方法路徑[1]。正如Sadler（2003）所指出，戰略是一個明確企業為實現目標所必須實施的活動的復雜的過程，它更適合于確定企業的中長期發展目標[2]。

二、戰略實施

過去，戰略規劃一度被認為是一種實施戰略的有效方法。如圖1所示，戰略規劃與戰略準備過程有著密切關系，它支撐著戰略的有效實施并且可以將戰略轉化為詳細的戰略計劃[3]。

近些年理論界又出現了許多戰略實施的新觀點，戰略規劃已經不再是戰略實施的唯一選擇，表1通過對近期的一些文獻回顧列出了一些觀點和方法，從中可以看出，組織學要素為企業戰略提供了制度化準備，包括企業管理、企業文化、組織架構以及控制、獎勵、管理工具等戰略實施方法?；趯ο嚓P文獻的研究，我們可以確定如果企業缺乏有效的戰略實施過程則將無法成功實現戰略目標。

從下表我們可以看到一些學者關于戰略實施的關鍵因素持有的不同觀點，歸納起來主要因素主要有：員工和執行者對戰略的認可，有效的溝通以及對企業活動的配合。

Gavurová （2010）[6]定義了可以幫助企業有效實施戰略的幾條基本原則：

（1）在全公司范圍內對企業的戰略進行有效的溝通：員工通常不喜歡面對因戰略實施伴隨的組織變革，所以必須要將戰略目標、戰略實施成果以及戰略實施對員工日?；顒拥挠绊戇M行充分的溝通；

（2）讓員工參與到戰略實施過程中來：使員工始終保持尋找有效方法實現戰略目標的積極性可以使企業消除員工對變革的抗拒；

（3）給戰略項目賦予職責：明確員工的職責并賦予財務關聯可以對戰略目標的成功實現產生重要的影響。

（4）適時調整企業組織架構：企業需要根據員工及控制系統的產出在企業發展的不同階段調整組織結構；

（5）實施有效控制：在戰略實施過程中控制是必不可少的，其主要問題是對內容和方法的控制，而且不僅僅是關注項目實施的控制，還要對企業內外部環境變化對戰略產生的相關性影響進行重點關注。

三、“7S”模型

在企業戰略管理系統中，有很多方法可以應用于戰略實施，McKinsey公司于上世紀80年代提出的“7S”模型是企業戰略實施過程中應用較多的工具。該模型提煉出了企業的7個內部要素并且認為要想成功實施戰略，企業必須保持這7個要素的均衡統一。

從圖2我們可以看出，“7S”模型由“嚴重和溫和”要素組成，嚴重型要素比較容易定義而且容易受到管理方法的影響。

戰略：正確表述出企業如何實現愿景，如何對外部環境的機遇與威脅做出反應，對戰略的解釋不僅僅局限于企業內部還包括外部主體。

結構：企業組建的方式，下屬與上級的關系，組織架構支撐著戰略實施；

系統：員工每天執行的正式、非正式的活動與流程，與之有關的如計劃系統、控制系統以及支撐戰略實施的信息系統等。

另一方面，模型中的溫和型要素則相對比較難于定義和識別，他們較少被明確而且受企業文化影響較小，但是企業要想成功實施戰略同樣不能忽略這些柔和型要素的重要作用。

風格：領導風格以及企業選擇合適的領導風格是影響企業戰略實施的重要因素；

員工：員工素質以及他們的基本技能也是企業成功的關鍵因素，企業需要知道如何將合適的人放在合適的位置；

技巧：指企業員工實際掌握的技巧和能力，企業應該關注員工未來技能的發展以及知識和經驗的積累；

共享價值觀：戰略中體現的價值觀必須要基于利益共享并且要包含企業使命，這些價值觀是影響其他因素有效性的關鍵因素，也是企業文化的一個重要屬性。

“7S”模型可以應用到任何的企業中，在戰略實施過程中也可能存在個別要素的沖突，通過有效識別差異并且使沖突重新協調后，企業將形成明確的目標和價值觀。大量的企業經驗表明這些要素可以有效的支持戰略實施并且對企業的長期成功有重要的貢獻作用。

四、結論

戰略實施作為戰略管理必不可少的一部分，對企業提升競爭力并走向昌盛起到至關重要的作用。戰略反映了企業目標實現的路徑的基礎思想，因此，制定一個好的戰略并不是件容易的事，戰略規劃、目標制定以及將戰略目標充分融入到商業計劃中都是非常困難的過程。

企業戰略規劃的定義范文第2篇

關鍵詞 項目管理知識 企業戰略 發展

中圖分類號：F830 文獻標識碼：A

一、建立企業項目管理的方法和過程

企業項目管理戰略規劃的第一個任務是建立或明確企業項目管理的方法和過程，項目管理方法是一個結構化的方法?；谶@種明確的項目管理方法建立項目的目標和整體實施計劃，可以幫助企業科學、合理地選擇項目。同時在項目啟動后，確保企業的項目組和相關部門建立共同的項目目標和管理基準。結構化的項目管理方法可以幫助整天忙于日常經營活動的企業管理人員，以合理、井然有序的方式分析問題、進行決策。

項目管理的過程可以采用PMBOK的項目管理過程劃分，即啟動過程、計劃過程、執行過程、控制過程和結束過程。無論項目本身的特點還是階段的劃分，管理項目的過程都是基本一致的。項目管理過程一般都會反映到企業的業務流程中。

二、管理方法與業務流程的集成

企業項目管理戰略規劃的第二個任務，是將項目管理方法與企業的業務流程集成，建立以項目管理為核心的業務流程。企業的業務流程描述了公司如何開展業務，是公司業務人員開展業務并相互合作的指南。一般說來，公司運營管理走向成熟的標志就是具有明確的業務流程和相關標準。在IBM公司和惠普公司，業務流程方面的審查，是業務部門接受公司的業務執行審計中的主要內容，通常涉及以下問題：該業務部門執行業務是否有明確、文檔化的業務流程；該部門中的有關人員是否都接受過業務流程培訓，并能通過各種途徑查看業務流程文檔進行學習；該部門執行業務是否按照業務流程的規定進行。以項目管理為核心的業務流程是基于項目管理的過程設定的?；谶^程進行管理是企業管理的方向。

比如，在ERP軟件廠商中，SAP公司基于企業業務過程管理設計的ERP軟件，淘汰了眾多公司基于企業部門職能管理設計的ERP軟件。過程管理的業務流程是以業務開展過程為核心，將業務過程劃分成階段，定義參與業務過程的角色和職責，而不是定義職能部門。以角色為基礎的業務流程強化了角色的作用，可以適應市場的變化并快速做出反應，因而具有很大的彈性。而且，部門和組織進行調整，一般不會涉及業務流程的調整。這樣，相對穩定的業務流程將在實踐中不斷完善。IBM全球服務事業部和惠普咨詢事業部的業務流程都是以項目管理為核心，基于角色定義的過程管理流程。以惠普公司為例，其咨詢事業部與Focus PM方法相匹配的業務流程叫ELCP（Engagement Life Cycle Process），由以下六個階段組成：項目預設立、項目建議書和評估、項目選擇、項目執行、項目保證階段、項目的后續支持。

三、選擇項目

項目的選擇和計劃是國內企業項目管理上的薄弱環節，也是建立項目管理流程中需要特別加強的。實際工作中，企業的項目過程分為兩個主要階段：項目的選擇過程和項目的執行過程。

項目的選擇是項目型企業業務能力的關鍵。項目型企業的項目選擇過程，是指從市場上獲得商機到與客戶簽訂項目合同的過程。過程開始于收集項目商機，進行簡單評估，確定可能的目標項目，初步選擇適合本企業的項目，然后對項目進一步分析，與客戶進行溝通，制定項目方案和計劃，通常還需要與客戶進行反復交流，參加競標，直到簽訂合同才算完成項目的選擇過程。

在項目選擇過程中，對項目的定義和計劃已經有相當明確的描述，應包括明確項目的目標、時間表、項目使用的資源和經費，而且得到執行該項目的項目經理和項目發起人的認可。項目執行則是依此進行管理。IBM公司的一位資深項目經理說過：“好的項目經理選擇對的項目”，很有道理。也就是說，項目經理在項目開始前，必須對項目進行分析，判斷項目是否正確，是否可以執行完成。盡管項目經理常常沒有挑選項目的權力，但有經驗的項目經理接手項目后，會立即全面了解項目，與客戶確認項目的目標，對項目進行分析，研究項目計劃的可行性。當發現項目與初始計劃有偏差時，必須與有關人員溝通，達成共識，得到客戶和公司領導有針對性的承諾，以便項目可以按照計劃進行。項目選擇過程是以項目管理為核心的業務流程中最重要的部分。企業首先要選擇正確的項目才能成功執行。只有這樣，項目才能為公司創造價值。

四、實施過程

項目型企業的項目戰略規劃實施是一個過程。根據企業的狀況，該過程需要半年到兩年的時間。通常，項目戰略規劃實施過程分為三個階段：企業高層通過戰略研討會達成企業實施項目管理戰略的目標，并承諾實施項目管理戰略；建立企業的項目管理方法和以項目管理為核心的業務流程，規劃相應的組織角色、績效考核等；實施以項目管理為核心的業務流程需要從簡單到復雜，逐步實施。在建立企業的項目管理方法和業務流程中，企業管理層和業務人員進一步溝通了企業項目選擇和項目執行的目標。

五、小結

總而言之，項目管理方法和業務流程推廣應用將整體提升企業的項目管理水平，并提升企業的運營管理能力。

（作者單位：蘇州大學東吳商學院工商管理專業2011秋2班）

參考文獻：

[1]桂維民，楊乃定，姜繼嬌. 基于戰略視角的企業項目管理模式研究[J]. 中國軟科學. 2004（05）.

[2]趙明. 我國任務驅動型企業的戰略管理特點分析[J]. 商業文化（學術版）. 2007（04）.

企業戰略規劃的定義范文第3篇

關鍵詞：企業 戰略管理 財務管理

制定科學的發展戰略是企業管理的起點。發展戰略是企業在對目前情況和未來趨勢進行綜合分析判斷的基礎上，制定并實施的中長期發展目標與路徑規劃。企業能否保持長遠健康發展，不僅在于是否能夠制定正確的發展戰略，更重要的在于能否確保戰略的執行。戰略的實施需要研發、生產、營銷、人力資源與財務等各方面的密切配合，其中財務管理作為企業綜合價值管理系統，對戰略的實施、實現起著重要的作用，財務人員應與時俱進，積極學習運用現代財務管理理念與技術，促進發展戰略的實施，實現企業價值增長。

一、財務與戰略的融合，是企業內在發展和加強管理的必然要求

（一）發展戰略目標與財務管理目標在終極本質上是統一的。根據美國管理學家安索夫的定義，“企業戰略”是“一個組織打算如何去實現其目標和使命，包括各種方案的擬定和評價，以及最終將要實施的方案”。企業不同階段的目標可概括為先生存、再發展、后獲利，企業制定戰略的過程，也是一個將自身優勢結合外部環境進行資源整合規劃的過程，通過生產何種商品或服務，采用何種技術，聘用哪些人員，采取什么樣的組織結構，爭取多少市場份額，承擔什么樣的社會責任等，最終獲得期望的投資回報，如果長期不能獲利，企業也就失去了存在的意義。因而可以說，獲利是企業的最終目的，是企業戰略制定最核心的目標，產品、技術、市場、人力資源以及組織結構等都是手段。從財務管理的發展歷程來看，人們對財務管理目標的認識經歷了幾個階段，首先是利潤最大化，其次是每股收益最大化，以及股東財富最大化、企業價值最大化等，強調的都是企業的獲利或者投資的回報。從上述分析可以看出，作為企業管理的一個有機子系統，財務管理的目標不但從屬于企業整體發展目標，而且在最終實質上體現為與發展戰略目標的一致，財務管理目標的實現，意味著發展戰略核心目標的達成。

（二）戰略的制定、實施需要財務會計信息系統的支持。在戰略制定過程中，需要進行縱橫兩方面，即：歷史、未來數據的分析預測，市場、競爭對手的數據搜集分析；在戰略規劃階段，需要將戰略以數字形式進行定量的描述，形成年度預算；在戰略實施階段，需要各項收入、銷售量、價格以及市場占有率、利潤等數據，以進行戰略有效性分析。這些，都離不開財務會計信息系統的支持。

（三）基于實現企業戰略目標的需要，財務管理需要借助戰略管理的思想與方法對傳統財務管理進行拓展。傳統的財務會計，是對企業經營業務進行事后的核算與分析，遵循的是會計準則，空間范圍上一般限于本企業范圍，內容上一般限于收入、成本、費用等。而戰略性的財務信息，要根據管理需要，靈活拓展信息的范圍，從產業價值鏈的角度審視企業的各項活動，內容上在傳統的信息之外，要求提供與收入、質量、市場占有率以及客戶、競爭對手的信息，大大拓展了財務管理的視野。

二、財務戰略與發展戰略在企業生命周期上應作反向匹配

企業的總體風險包括經營風險和財務風險，制定企業財務戰略的目的之一就是控制企業總體風險。經營風險是指由于經營上的原因而導致的風險，即財務所講的息稅前利潤的變動風險。影響經營風險的因素主要包括：產品的市場需求、技術進步、銷售價格、成本、價格控制能力以及固定成本在整個產品成本中的比重等。財務風險是指企業經營過程中與籌資有關的風險，主要表現為喪失償債能力的可能性和股東收益的不確定性。從企業整體風險的構成來看，經營風險和財務風險都高的戰略，會使企業的總體風險處于高位，增加企業破產的可能性，不利于企業健康發展。而經營風險和財務風險都低的戰略，盡管會使企業的總體風險處于一個較低的水平，但是也意味著企業經營過于保守。因此，企業在其整體發展過程中，應該使其財務風險和經營風險作反向搭配，并且使財務風險服務于經營風險。

就企業的生命周期來看，企業依次要經歷初創期、發展期、成熟期、衰退期。在初創期，企業未來的經營情況存在很大的不確定性，產品研發、市場開拓以及各項固定性資金需求量大，而利潤尚未實現，沒有內部積累，經營風險較高。此時，財務人員應深刻理解業務，積極利用日益發達的資本市場，編寫商業計劃書，尋求“天使投資”為代表的低風險權益資本為主，收益上不做或少分配。到了成長期，隨著市場開發成功，銷售規模快速增長，公司戰略調整到營銷管理上來。此時，由于市場規模的擴大，生產投入增加，企業仍然有很大的資金需求。但相對于初創期，這時企業的經營風險已大大降低，可以進行一定的銀行借貸。同時，由于現金流的產生帶來信用評級的提升，并可適度進行利潤分配，可以借助不同層次資本市場選擇一些低成本、高彈性的融資，如發行可轉換債券、引進財務投資者和戰略投資者等，或者直接上市。在成熟期，市場基本穩定，企業的戰略出現重大調整，由以前的關注市場份額轉移到關注盈利能力和獲取利潤上來。此時，經營風險很小，并產生了大量的現金流。財務戰略上可以進行大量的負債融資，以利用財務杠桿效應，合理避稅。收益分配方面，由于銷售和市場趨于穩定，生產投資需求降低，可以提高收益分配水平，把富裕的資金分配給股東。到了衰退期，企業銷售業績開始滑坡，逐漸從行業中退出，高額的固定成本使得企業很快陷入虧損的境地，企業面臨產業升級轉換。此時，企業的經營戰略主要應以控制成本和費用為主，而財務戰略則應主要考慮抓好營運資金的管理，使用短期負債。此時，沒有投資需求，所產生的利潤基本上都會通過收益分配的形式回饋給股東。

三、財務管理要著力于建設能為戰略制定和實施提供支持的財務會計信息系統

企業戰略的制定基于對內外部信息充分分析后的環境判斷，這要求財務部門從信息相關性、信息組織體系、傳遞渠道以及時效等方面對傳統的財務會計系統進行改進。

（一）信息的相關性取決于信息內容對戰略管理的有用性。與戰略管理相關的信息包括戰略財務信息和經營信息、相關部門對信息的評價、計劃完成情況和未來機會與風險的前瞻性信息以及競爭對手的信息。這些信息可細分為：企業產品信息、收入和市場占有率信息、質量信息以及客戶信息，這些信息是傳統財務管理系統無法提供的，需進行擴展。

（二）改進信息組織體系，建立集中與分散相結合的財務管理體制。隨著企業規模的擴大，企業管理的半徑也隨之擴大。與經營上的分散不同，企業財務管理需要相對的集中。這里的集中不同于集權，主要是指對財務制度、報表、核算層級與科目等的規范，并對這些項目做統一的定義。這樣，有利于提供標準化的信息，為戰略決策打下基礎。同時，將基礎信息的采集置于基層經營單位，這既可提高信息的時效，又可實現一次錄入，多層共享。

（三）借助信息系統，改進信息傳遞渠道，提供即時的財務信息。傳統的會計核算系統，需要在歸集原始業務數據基礎上，經過分類、篩選、匯總，到期末才能提供本期經營信息，而且經篩選的數據往往已經失真。借助信息技術，企業可以在將基礎數據錄入后，及時得到目前及任何時期的信息，免去中間人為加工的過程，大大提高信息的時效性和準確性。同時，可以擺脫會計準則的束縛，定義基于管理需要的各類報表，滿足管理需求。

四、財務管理應以戰略規劃為依據，將戰略轉化為全面預算并據以進行績效考核

企業戰略規劃確定后，需進一步細化為可操作的年度計劃，并作為各職能領域制定預算的基礎。如果說在戰略制定階段財務只是起到支持與輔助作用，那么在此階段基本上起著主導作用。

（一）建立與戰略管理相適應的預算管理體系。按照“結構追隨戰略”的觀點，在管理層級與結構方面，財務管理要與戰略管理的分層相適應。在預算管理機構的設置上，分為董事會下的預算管理委員會―各單位分管高級領導―財務部門（為預算匯總編制）―各具體預算單元。

（二）根據企業管理的價值樹，找出影響戰略實現的關鍵因素（KPI）。如前所述，企業的最終目的是獲利，盈利是收入減去支出的剩余，收入受價格與銷量兩因素影響，并可進一步分為產品收入、服務收入以及投資性收入，支出可以分為成本性支出、經營性支出及固定性支出。結合企業發展階段、業務特點，在細化分解中找到影響企業價值實現的關鍵因素。將這些關鍵因素抓好，可以對戰略的實現起到事半功倍的作用。

（三）圍繞戰略實現的KPI，將戰略規劃細化為年度預算。戰略是企業發展的長期規劃，戰略管理的成敗，最終要通過財務效果來衡量。財務預算是根據企業戰略做出的數字化的年度計劃，對各分部、各產品的銷售收入及資本性投資、期間費用在時間維度上做出預測，依此計算資金余缺并制定融資計劃，模擬經營效果。通過細化和數字化轉化，戰略規劃成為可操作的年度（或季度）預算，有利于引導各部門落實實施。

（四）以預算為依據，制定績效考核機制。業績評價是聯結企業成員的活動與企業戰略之間的紐帶，是激勵、評價和控制員工行為的有力工具。在年度預算基礎上，可以劃分季度、月度預算，通過過程控制達成階段成果。每一考核周期結束后，分析預算完成情況及偏差原因，并及時對偏差進行糾正，促進企業戰略經營目標的順利實現。在預算完成分析基礎上，根據責任會計原則，對責任中心負責人（或全員）進行考核。這種考核方案一般在年度預算制定之初便予以確定，以起到正向的激勵約束效果。S

企業戰略規劃的定義范文第4篇

關鍵詞：戰略融合；企業價值鏈；企業信息化戰略

1 企業戰略和企業信息化戰略

1.1 企業戰略

企業戰略是企業為實現其宗旨和目標而確定的組織行動方向和資源配置綱要而制定的，它是制定各種計劃的基礎，是企業面對激勵變化、嚴峻挑戰的經營幻景，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃。企業戰略具有層次性，分為總體戰略、經營單位戰略和職能戰略?？傮w戰略是企業的戰略總綱，是企業最高管理人員指導和控制企業的一切行為的最高行動綱領。經營單位戰略是指公司內其產品和服務有別于其它部分的一個單位，一個戰略經營單位一般有著自己獨立的產品和細分市場。職能戰略是為了貫徹、實施和支持總體戰略與經營單位戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。職能戰略一般可分為營銷戰略、人力資源戰略、財務戰略、生產戰略、研發戰略等。其中企業信息化戰略也是職能戰略的一部分，但是它又具有普通職能戰略不具備的總體性。

1.2 企業信息化戰略

企業信息化戰略是建立在企業整體發展戰略的基礎上的，以信息技術為工具優化生產流程，改善客戶管理關系，實現企業的管理提升和企業資源的優化和再造的一種系統的、全面的規劃。信息化不但對企業提供服務支持，而且為現有戰略提供決策支持，所以信息化被歸為企業的一個職能部門。因此，企業信息化戰略就成為企業戰略的職能戰略的一個組成部分，可以說企業信息化戰略是企業戰略的一個職能戰略。

企業總體戰略是企業的發展總綱，所以企業信息化戰略一定要建立在企業戰略規劃的基礎之上，分析明確企業的宗旨、使命和愿景，從而才能制定出一套符合本企業的信息化戰略。而且企業信息化戰略規劃為基礎建立的企業管理模式能夠為企業戰略提供數據分析模型的依據，從而得出和調整企業發展戰略。

2 戰略整合的基本模型

2.1 戰略整合模型綜述

戰略整合是“信息技術使命、目標和規劃對企業使命、目標和規劃二者相互支持的程度”。 這個定義涉及信息技術或信息系統與業務的戰略性整合，相關的概念包括：外部匹配(指一個企業與它所處的外部環境的關系)，內部匹配(指內部組織結構的恰如其分)，戰略性信息系統規劃(在該過程中，實現戰略性整合)(Reich & Benbasat ， 2000)。戰略整合的基本模型包括傳統戰略整合模型、Henderson & Venkatraman 戰略整合模型、整合的間斷性均衡模型和Lewis目的性戰略整合模型等。

傳統戰略整合模型是以King為代表的學者認為戰略整合的核心過程是信息系統戰略規劃(SISP)(Irwin T J Brown ， 2004 )，是為了幫助信息系統規劃者將他們的戰略與組織的戰略整合而設計的(King ，1998)。其代表是Lederer和Salmela提出的整合模型，。該整合模型對企業通過控制信息系統戰略規劃提供了理論基礎。通過考慮該模型中的諸多因素，影響戰略整合。該模型關注的是SISP輸入、過程和輸出，并沒有明確的、清晰的組織目標和組織戰略為前提，對信息技術的能動性考慮不夠。

Henderson & Venkatraman 戰略整合模型是Henderson和Venkatraman在1993年提出的(見圖4)，該模型包括戰略選擇的四個基本模塊：業務戰略、信息系統\技術戰略、組織結構和過程、信息技術結構和過程。戰略整合受這四個域的影響，其核心是戰略匹配與功能集成。該模型的整合是這四個模塊間的整合，適用于企業的信息系統集成。

2.2 整合模型的借鑒意義

從以上的戰略整合模型來看，傳統戰略整合模型提供了戰略的輸入、過程和輸出的處理過程，所以我們才能夠提出戰略融合模型的處理過程；Henderson & Venkatraman 戰略整合模型提供了業務戰略、信息系統\技術戰略、組織結構和過程、信息技術結構和過程組成的結構模型，從而更好的與組織結構和業務進行結合，整合的間斷性均衡模型強調整合的動態性，把人的因素考慮在內。我們都將借鑒這些整合模型的優點，但是正如我們前面所述戰略整合并不是最優化的模型，因此基于這些整合模型提出了基于企業價值鏈的企業信息化戰略融合的模型。

3 基于企業價值鏈的企業信息化戰略的融合

基于企業價值鏈的企業信息化戰略的制定是根據波特的價值鏈模型進行總體融合的。1985年，邁克爾?波特在其《競爭優勢》中提出價值鏈的概念。價值鏈分析在于把企業活動進行分解，通過考察這些活動本身及其相互之間的關系來確定企業的競爭優勢。因為企業的目標就是賺取更多利潤，而賺取利潤的路徑就是價值鏈，所以通過和價值鏈中各組成部分和業務流程的密切關聯，進而從根本上做到對業務流程的改進，刪除融于環節，從而達到提高工作效率的目的。而且在以后運行維護中，又不會出現太多復雜狀況的問題，不像戰略整合一樣，減少出現問題后的縫縫補補。所以，不要在制定出了企業戰略之后再去制定信息化戰略，應該在制定企業總體戰略的同時要把企業信息化戰略考慮進去，同時在制定各個子戰略的同時，要把信息化能帶給本部分的改變包含進來。制定出總體戰略之后，再針對企業總體戰略和信息化戰略進行信息化戰略規劃，把各個階段要完成什么系統，把系統的目標和需求考慮進去。從而提升企業價值鏈流程的增值能力，展現競爭優勢。更進一步提供精確化管理的有效支持體系。

在此我們主要關注信息化戰略的制定，這種和企業戰略同時制定出來的信息化戰略，它們的生命周期都是差不多的，所以更具有適用性，更具有指導性，更全面一些。戰略制定的時候首先要考慮企業的外部環境，外部環境包括國際環境、行業環境、市場環境等等，對于企業有個宏觀的定位。然后參照同行業同水平的企業都進行了哪些信息化，他們的信息化達到了何種程度，我們針對我們的業務要達到什么程度，然后了解信息技術的發展，咨詢計算機專業人士，看看通過這些技術能做到什么程度，或者說現在就開始讓計算機專業人士介入，讓他們了解企業的情況，而且企業高層人員和計算機專業人士溝通，從而了解技術動向，能完成的功能，從而全面制定出企業戰略。

計算機專業人員和企業高層管理者(以計算機專業人員為中心，企業高層管理者提出問題需求、戰略方向)首先要了解企業的組織結構、規章制度還有企業文化這些企業內部的環境，對企業的內部環境有個全面的認識，然后了解企業的業務流程，最終確立企業的價值鏈流向，通過熟悉價值鏈，看看如何通過信息技術使企業獲得更多的利潤，從而和企業的最終目標或者說是最根本目標一致。那么我們就能制定出比較合理的企業信息化戰略。信息技術在組織的戰略牽引方面能起關鍵作用。通過價值鏈的研究將一個組織視為一系列的輸入、轉換與輸出的活動的集合，而每一個活動都有可能相對于最終服務或產品產生增值行為，為增強企業的競爭地位做出貢獻；利用信息技術在價值鏈中識別以提高組織的競爭力。此時，我們需要對組織的業務流程進行重新設計。這就牽涉到業務流程重組的研究。

參考文獻

[1]郭麗紅，雷明.戰略整合模型評述.2005.

[2]霍國慶.戰略信息管理[M].北京：經濟科學出版社，2001.

企業戰略規劃的定義范文第5篇

    論文摘要:戰略人力資源管理是現代企業人力資管理發展的必然方向。本文對企業戰略人力資源管理的定義,特征與如何實施,并部分結合了大型地質勘察單位展開了探討。

    一、戰略人力資源管理的涵義

    戰略人力資源管理(簡稱SHRM),是橫跨人力資源管理及戰略管理兩個領域的一個新出現的交叉范疇。對于戰略人力資源管理可以有三種理解,對戰略人力資源的管理、對人力資源的戰略管理、對戰略人力資源的戰略管理。

    在內涵上,戰略人力資源管理指企業以戰略規劃為主導來開展有關人力資源管理活動,一切人力資源管理活動都必須配合企業整體競爭戰略形勢,進行系統地設計與實施,以增強企業競爭能力并實現企業整體戰略目標。它可以被看成是“有計劃的人力資源使用模式以及在組織能夠實現其目標的各種活動?！逼涮卣饔?(1)人力資源的戰略性,即人力資源是企業獲得競爭優勢的戰略性資源;(2)人力資源管理的系統性,即企業為獲得競爭優勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等是一種戰略系統;(3)人力資源管理的戰略性;(4)人力資源管理的目標導向性,即促進組織績效最大化。

    作為一種新的人力資源管理模式,戰略人力資源管理是為了適應外部競爭環境的需要以及人力資源管理理論自身發展的需求,在充分考慮了員工的期望之后,根據企業自身發展戰略的需求來制定的一種長期綱要與計劃。在市場競爭日益激烈,人才地位日益突出的現今,實施戰略人力資源管理,對于大型地質勘察單位意義重大。

    二、戰略人力資源管理與傳統人力資源管理的區別

    戰略人力資源管理與傳統人力資源管理在許多方面有本質的區別,具體表現為:

    1.功能作用上的區別

    傳統的人力資源管理起行政輔助的作用,管理幅度狹窄,工作范圍有限,很少涉及企業的高層戰略決策,此時的角色定位還停留在行政事務的處理上。在帶有國有基因的地質勘察單位,行政輔的人力資源管理往往占據上風,同時,這種思維慣性依然發揮著作用。

    戰略人力資源管理人力資源部門所扮演的角色不僅僅是簡單行政輔助角色,也不僅僅是企業經營戰略的一個簡單的執行者,它還是企業戰略決策的參與者甚至是主導者,人力資源部門越來越多地參與企業戰略規劃等事務。具體到地質勘察單位,通過強化和支持企業的經營活動,諸如傳播人力資源管理技術、推動員工群體的溝通等,有助于企業的盈利性、質量改善以及其他經營目標得以實現,

    2.指導思想上的區別

    傳統的人力資源管理以成本導向作為其指導思想,工作的重點是盡量降低人力成本,精簡人事經費,因此在企業的實踐中往往輕視工作本身。對于地質勘察單位而言,在日常的管理中,重人力成本的控制,輕員工積極性的開發這種問題在一定程度上長期存在著。

    戰略人力資源管理管理部門將其自身視為一個業務部門,突出強調自身的“顧客”和“產品”,強調以顧客服務為工作導向。人力資源部門將與其工作發生關聯的所有“人”均視為“顧客”,既包括公司內部的戰略規劃部門、業務部門的直線經理以及普通員工,也包括公司的客戶和市場……。這種思想的實施,對于長期受科層制弊端影響的地質勘察單位而言,將十分有益。

    3.投資戰略上的區別

    傳統的人力資源管理將資本、產品、品牌、技術以及投資戰略作為一個企業的關鍵投資;戰略人力資源管理的出發點是著眼于“人”,以“人”為核心,將人員及其知識和能力作為一個企業的關鍵投資。強調對人力資源的動態的、心理的調節和開發,達到人與事的系統優化、使企業取得最佳的社會和經濟效益。

    在日常經營管理中,大型地質勘察單位因受傳統人力資源管理觀念的影響,往往將人員管理的主要職責放在公司人力資源部門的職能管理專家上,易犯沒有群眾精神的錯誤。而戰略人力資源管理方法將人員管理職責放在與員工聯系最多的人,也就是各位員工的業務管理人員身上。因此,無論是地質勘察機構自身的技術人員還是普通職工,他們的積極性與創造性都能充分調動起來。

    三、企業如何實施戰略人力資源管理

    實質上,企業構建戰略人力資源管理就是要在人力資源管理與企業戰略規劃之間建立起內在聯系,明確人力資源管理在戰略形成和戰略實施中的不同階段上所扮演的角色、所承擔的職責以及所發揮的作用。這在具體的實施過程中,有著不同的要求:

    1.目標與組織條件

    戰略人力資源管理不僅是有關人力資源管理一系列行動計劃,也是改變一個企業的本來特性的一個整體的、多面的、長期的日程。在當今迅速變化的環境中,構建戰略人力資源管理的一個重要的目標就是,為了獲得和保持企業在未來相當長的一個時期內的市場競爭優勢,引導企業成為一個更加靈活、更加合適的組織。

    為了使企業人力資源管理在戰略層次上發揮職能,首先要在決策組織上保證負責人力資源管理的人員成為公司決策和監理委員會的正式成員;其次,企業人力資源職能管理部門必須被賦予法定的職權,對企業人力資源方面的環境變化進行戰略性的監測和報告,并及時提供關于每一個戰略的人力資源配備方案。只有擁有相應的權威,才能保證戰略人力資源管理能得到實際執行和有效實施。

    此外,戰略人力資源管理的實施也有賴于“以人為本”的企業組織文化、團隊精神、領導風格等其他一系列正式的制度安排。

    2.實施原則

    戰略人力資源管理是企業戰略與人力資源管理戰略相結合的一種戰略意義上的人力資源管理模式,實施中應遵循以下原則:

    第一,動態性原則,當企業面對的市場機遇與市場競爭不同時,企業的戰略也隨之發生變化,那么,企業的人力資源管理也要與企業的經營戰略相一致,這也是其基本的原則。

    第二,合作性原則,在戰略人力資源管理中,一個人力資源管理的戰略能否有效實施,需要企業自上到下各個部門的有效合作。只有一個團結合作的協調的管理系統才能發揮最佳的效能。

    第三,敏捷性原則,人力資源管理部門應具有較高的敏捷性要求,即企業的人力資源管理部門應具有對來自企業戰略與市場競爭的變化具有快速反應能力。

    總之,隨著市場競爭的日益激烈,現代企業在人力資源管理中應與時俱進,注重風險意識,要充分意識到人力資源管理與戰略管理的關系,以此來應對國際國內競爭。

    參考文獻: