財務共享中心業務流程
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財務共享中心業務流程范文第1篇
為進一步適應經濟形勢新常態，滿足作為跨國企業集團財務核算與管理需要，從強化經營管理、堵塞管理漏洞、降低運營風險、提升公司價值等多角度出發，順應互聯網+發展趨勢，積極建設和利用大數據平臺，實施財務共享平臺建設，并積極籌建財務共享服務中心。現結合財務核算與管理實際，就實施財務共享的利與弊進行分析：
1利
1.1可有效降低運營成本
財務共享之所以能夠得到大多數跨國企業集團的青睞，究其原因，可最大限度降低跨國公司運營成本將是其最大的優勢。具體表現在：
1.1.1降低人工成本
傳統的財務部門仍用超過80%的資源進行簡單的交易記錄和活動控制，造成了人力資源的嚴重浪費。實施財務共享服務后，可有效降低人工成本，實現人力資源效用的最大化。主要表現在兩個方面：首先，在資源、業務集中之前，雖然員工的工作量很有可能不飽和，但是仍必須為每個單位或地區設置相同的崗位、人員。而將資源、業務集中到共享服務中心處理后，不必再單獨為每個地區、單位設置崗位、人員，一個人員就可以處理幾個單位或地區相同崗位的業務，從而實現業務量不變的前提下業務人員的減少或者是業務量增加而人員不變。其次，實施共享服務后，業務操作得以精細化、標準化，甚至有的操作被極大簡化，因此，某些崗位對人員的學歷、技能等要求會有所降低，低層次的人員就可以勝任。
1.1.2降低管理成本
財務共享服務通過對業務流程、規則進行標準化、流程化管理，消除了多余的協調以及重復的、非增值的作業，在規模經濟效應下，極大提高了工作效率，間接地降低了管理成本。
1.1.3降低監督成本
財務共享服務，實質上是對各業務單位的日常經營行為進行集中監督，這在很大程度上降低了以往分散核算時的監督成本。據著名咨詢公司博思艾倫公司的調查顯示，實施共享服務后，可在成本上獲得更多的節約，且隨著時間的推移，在不同發展階段成本降低幅度也各不相同：在啟動期，最為直接的成本降低是通過集中整合的方式，利用規模經濟減少多余的管理成本，該階段可實現10%~20%的成本降低；在成長期，通過流程改進和流程再造尋找最佳實踐，實現標準化的服務，此階段可實現成本15%~50%的減少；在成熟期，通過長時間的運作，成本管理更為精細化，技術不斷創新，累計了豐富的管理經驗，共享服務中心走向成熟，最終達到“學習曲線”的后端。
1.2可提高服務質量和效率
共享服務中心以其專業化的服務，高質量、高效率地面向客戶提供財務及信息技術等支持服務。通過集中規模把復雜的工作變得更簡單、更標準、更精細，工作質量和效率將進一步提高。首先，共享服務的實施，對原分散在各個單位獨自處理的業務進行整合規范，對經辦人的要求統一，財務處理的口徑和尺度一致，最終實現了業務的高度標準化。而業務的高度標準化為流程再造和持續優化提供了基礎，財務共享服務中心雇傭基礎的員工從事標準化的業務，同時聘請專業人士成為流程專家，持續優化流程、提高效率。其次，支持共享服務實施的相關信息系統的上線是共享服務實施的必要前提。如在財務共享實施中，解決異地票據傳遞問題的影像系統、員工在任何時間任何地點自助完成網上報銷的網絡報銷系統、公司快速支付的銀企互聯系統等都為財務共享服務中心業務處理的高效要求提供工具支持。另外，通過建立員工績效考核、服務管理、質量管理等運營管理手段，可保障共享服務中心的工作質量和效率的持續提升。如實施財務共享服務后，對業務人員推行績效考核，以月度內記賬憑證的完成數量及質量作為其領取薪酬的唯一標準，充分調動其工作的積極性和主動性，以形成業務人員"搶"著做的良好氛圍。最后，通過建立內部服務支撐體系，使得共享中心能夠及時響應前段要求，不斷提升客戶的服務滿意度。
1.3可提高經營決策水平
在實現企業價值最大化目標的驅使下，戰略決策支持要求財務提供支持的呼聲越來越大。一方面，實施共享服務后，通過基礎業務的規模化、制度化、流程化處理，使財務人員的精力能夠從大量重復的基礎核算業務中釋放出來，進而投入到公司的經營及戰略決策支持中去。公司財務部門的職能從后臺處理、事后記錄到多層次戰略支持職能的轉變，從價值守護到價值創造的轉變，可以為公司提供強大的分析和決策服務，以及豐富的決策信息，促進企業核心業務的發展，增強公司綜合競爭力。二是公司管理會計通過與財務共享服務中心融合，在決策時，充分利用財務共享服務中心提供的歷史數據來支撐，從而可以構建一個決策支持系統。財務共享服務中心將成為公司的財務數據中心，推動公司有效利用管理會計，提升公司價值創造能力。
1.4可加速公司標準化進程
建立財務共享服務中心之前，各業務單位的資源是分散的，業務操作方式、操作流程、財務管理制度、信息支持系統都是不同的。而共享服務中心將原來分散在不同業務單位進行的活動、資源進行整合，為公司業務流程的標準化以及各種管理數據的統一與綜合提供了平臺，也為公司管控的統一奠定了基礎。（1）共享服務實施之前需要對原分散在各組織自行處理的業務先行標準化，包括業務流程的統一、管理制度的統一、數據口徑的統一等。這一統一過程加速了公司管理制度與信息數據的標準化。（2）在流程整合、統一的過程中，同步明確出每個崗位的操作細則，確保業務最終在任何人員的手上操作時都是標準的動作。操作的標準化提升了工作的效率。（3）財務共享服務在流程管理、業務標準化等方面的管理經驗可以為公司其他領域提供借鑒，也可為其他共享中心標準化管理提供參考，從而營造標準化的企業環境，加速公司的標準化進程。
1.5可有效規避經營風險
一是對業務流程整合設計時，在考慮簡捷高效的同時，更加側重風險控制的需要，所有業務流程均需滿足內部控制的要求；二是實施財務服務共享，強化了對業務單位的財務監督。1.6可實現外部增收創效公司可利用“共享服務中心”向其他外部公司提供有償服務，通過市場價格參與服務外包競爭，也使財務服務能力成為公司增收創效新的增長點。
2弊
2.1因遠程服務可能導致溝通不暢
財務共享采用的是遠程集中服務，因此與業務單位的溝通至關重要。財務工作是業務單位重要的業務，涉及到采購、計劃、生產、銷售、發運等各方面，溝通業務多，溝通范圍廣，遠程溝通顯然不如面對面溝通效率高。由于各公司或部門分處不同地區，財務信息由各部門傳遞至財務共享服務中心時，可能會因系統不穩定，造成數據缺失或丟失的現象。
2.2因權責不清可能導致效率低下
以前由業務單位自行操作的業務，現在改由財務共享服務中心和業務單位共同承擔，在該種模式下，兩者在操作過程中可能會因權責不清而產生矛盾，進而導致系統效率低下。
2.3可能導致其他信息化資源閑置
財務共享服務系統是高度集成的信息系統，其將以財務核算為中心，涵蓋采購、計劃、合同、風險、銷售、發運等多項業務。該系統的實施與運行后，絕大部分業務審批及結算均將在系統內實現，若該系統無法與其他現有信息系統實現無縫對接，則可能導致現已存在的合同審批、計劃管理、資產管理等信息系統閑置，造成資源浪費。
2.4可能會加大財務運行風險
實施財務共享服務，一方面，受各種因素影響，業務流程設計可能不夠嚴密、合理，存有漏洞，產生系統運行風險；另一方面，實施財務共享后，實質上是加大了對各業務單位的財務監督，各業務單位的經營管理行為完全被公司控制和監督。為回避這種監督，個別單位可能會鋌而走險，通過“賬外賬”或其他手段處理相關費用，進而產生經營風險。
2.5不利于財務人員的綜合發展
實施財務共享服務后，財務集中打破了傳統的分散式財務管理結構，將財務人員明確劃分為財務會計與管理會計兩大類，實現了財務會計與管理會計的分離。財務會計隸屬于財務共享服務中心，嚴格按標準流程和操作標準進行最基礎的重復勞動；管理會計隸屬于業務單位，以財務共享服務系統提供的財務數據為基礎，為單位經營決策提供相關信息。從形式上看，財務會計與管理會計各自按照業務權限行使職能，但從長遠來看，財務會計只會“記賬”，管理會計只能“分析”，直接導致管理會計與財務會計相脫離，不利于財務人員的綜合、平衡發展。
3應對措施
3.1合理界定財務共享服務中心的業務與職責范圍
財務共享服務模式，適用于具有同質性的、高度重復、可標準化的業務，其業務區域具有明顯的特征。相對而言，融資、投資、稅務籌劃等業務類型，就很難顯現財務共享服務模式的優勢，因此，需明確劃分財務共享服務中心的業務范圍。另外，還需明確界定財務共享服務中心與各業務單位的職責權限，以避免因權責不清導致的工作效率低下。
3.2充分借助科技力量確保系統安全與資源合理配置
實施財務共享服務后，海量數據匯集于共享服務系統，且財務數據直接體現公司經營運行成果，系統運行的安全性及數據的保密性至關重要；另外，共享服務系統的設計與開發，應考慮兼容性與開發性，最大限度實現與現有其他管理信息系統的融合與對接，充分利用好現有信息系統，以減少資源閑置與浪費，實現資源優化配置。上述目標的實現，需借力于IT界精英的力量。
3.3優化流程設計以提高系統運行效率及應用擴容性
流程設計質量直接影響財務共享服務中心的運作效率，是財務共享服務中心能否成功運營的重要因素。一是流程設計的合理性。如果流程設計不合理，可能為財務共享服務中心的運營帶來極大的阻力，導致流程冗余，成本消耗加大，甚至無法實現系統配合等；二是流程設計的擴容性。隨著公司規模的逐步擴大，新興業務也將隨之而來，應增強流程的擴容能力，以滿足系統處理新興業務的需要，避免因系統不完善導致新興業務處理不及時，進而影響公司利益。
3.4統籌協調因實施財務共享服務產生的矛盾與問題
（1）合理安排因實施財務共享服務而釋放出的財務人員。在業務量不增加的前提下，實施財務共享服務后，財務核算人員將得到極大釋放，需重點考慮該部分人員的轉型問題，如若安排不當，易帶來整個組織的負面情緒。（2）強化系統外相關業務的管理力度，最大限度堵塞管理漏洞，從源頭杜絕賬外資金的形成，規避財務與經營風險。（3）建立財務從業人員內部輪崗機制，實現個人綜合發展與公司戰略需求的有機結合。
作者:孔夢 單位:新疆財經大學
參考文獻：
財務共享中心業務流程范文第2篇
一、財務共享的概念
財務共享服務中心（Financial SWared Service Center，FSSC）是指將具有常規性、易于標準化、可復制的業務進行合并，針對多個服務對象制定共享計劃并以服務為導向的內部獨立機構或部門。財務共享服務，則是利用財務共享服務中心，進行企業財務業務統一管理的作業管理模式。財務共享的建設過程，實際上就是利用網絡信息技術，依托財務共享理念，將企業業務流程再造和標準化的過程。
二、W公司財務共享應用實踐
（一）企業簡介
W公司是國內一家大型綜合能源企業，擁有5家分公司，48家子公司，80余家報表主體，項目分部于全國多個市縣。W公司成立以來，不斷探索在財務管理模式上的創新，先后實現了財務集約化管理和財務信息系統集中管理、完成ERP系統公司內全覆蓋。
（二）財務共享體系設計
1.財務共享架構
按照財務共享理論設計，W公司財務共享體系劃分為戰略財務、共享財務、業務財務三個維度。戰略財務負責公司整體財務戰略的制定，包括預算管理、股權管理等； 共享財務負責會計核算、財務監督等事務型工作；業務財務負責各單位預算執行、經營分析等財務管理工作，積極參與基層單位的生產經營活動，為各單位經營決策提供支持。
2.財務機??及崗位設置
在公司本部設財務部、財務共享中心兩個部門，實行同級管理，三級單位設立健全的財務機構和崗位，配備必要的財務人員。
財務部根據職能定位，設置預算管理、股權管理等崗位。
財務共享中心按業務流程節點設置總賬報表、審核、制證、支付四個業務組，并根據公司實際情況設置五個財務共享分部。
基層單位設置財務總監、財務部主任、業務財務三個崗位。
3.業務流程設計
線上業務流程的審批權限基本保持不變，在會計處理的制證、稽核兩個環節，實行“任務池”管理，隨機分配任務到人，財務人員根據原始單據的影像，進行制證、稽核。不在“任務池”派單的總賬類業務，由總賬報表崗位直接錄入系統。線下紙質原始單據由基層單位定期傳遞到共享中心，共享中心支付崗根據經稽核的記賬憑證和紙質單據付款。
4.信息系統建設
（1）財務共享平臺。根據財務共享“搶單”、“派單”基本原理，財務共享平臺主要定位于共享任務分配平臺，前端所有審批完成的單據，統一傳送至共享平臺“任務池”，通過設定的派單規則，隨機派發工作任務至相關業務人員。
（2）費用報銷、應收、應付及資產模塊。費用報銷、應收、應付及資產三大模塊充分利用ERP建設成果，保持系統原有功能不變，待單據在ERP系統流轉完成后推送到共享“任務池”進行賬務處理。
（3）文檔系統。為充分利用現有資源，避免浪費，W公司將財務共享系統與ERP文檔系統進行結合，做集成開發，共享系統影像文件儲存在ERP文檔管理系統中，并隨時調閱。
5.系統運營設計
為理順財務共享上線后運行秩序，W公司一是組織專人進行制度梳理，修訂原有制度30余項，新訂財務共享類制度4項，運營管理規范5個；二是根據模式變更，討論研究并制訂了財務人員輪崗及提升管理辦法；三是設置了運維專崗，收集、解決系統線上、線下運行過程中發現的問題。
三、財務共享助力W公司財務會計轉型
共享是轉變的主旋律，促進企業財務從核算型向管理型轉變，主要體現在以下幾個方面：
（一）組織和人員共享促進了財務職能的轉變
財務共享的實施打破了傳統財務各自核算的概念，會計組織或會計人員不再專屬于一個會計主體，簡單和重復的核算工作需要的只是一部分能從事機械勞動的人員，更多有經驗、高素質的財務人員需要參與到企業經營管理中去，由此，必然促使財務工作的重心由核算傾向管理，財務職能逐步向管理型轉變。
（二）財務標準共享夯實了財務會計轉型的技術基礎
實施財務共享之后，企業會計核算標準、業務處理流程和相關管理制度都得到了有效的統一，管理會計的作用得到了更好的發揮。以項目決策為例，項目決策時使用的報酬率、決策模型、主要風險評估點等標準統一后，進一步提高了決策的準確性。
財務共享中心業務流程范文第3篇
［關鍵詞］財務共享;企業集團;財務管理
隨著集團化發展的不斷推進，企業集團下屬公司增多，集團內部交易復雜，資金在集團內部的流動難以控制和管理，勢必影響到企業集團資金的使用效率和盈利能力，一定程度上削弱了企業集團市場競爭力。
1財務共享服務模式的內涵
財務共享服務模式是將集團內部各單位財務人員重新調整分配集中到一個特定地點，建立“共享服務中心”。通過共享服務中心向其眾多的子公司(跨國家、跨事業部)提供統一的服務，并按一定的方式計費，收取服務費用，各子公司不再設立和“財務共享服務中心”功能相同的部門。在財務共享服務模式下，母公司通過IT平臺來強化對所屬子公司的控制，實現了成員之間信息資源共享，有效降低了企業集團的財務風險和運營風險，保證企業集團的整體發展戰略能夠有效貫徹和實施，真正實現“協同商務、集中管理”。共享服務管理模式的實施，通過執行集中支付，減少了手續費用;信息處理速度大大提升，集團內部業務處理流程更加規范和科學，財務信息更加透明，便于管理人員準確、及時地把握資金動態。
2財務共享模式下信息系統的優勢
2.1專業化的分工
傳統會計組織一般以任務為核心設立職位和部門，依據功能導向來分工，容易因過于細化而難于協調，結果造成組織運行效率低下。這種模式客觀上使會計職能范圍過于狹隘，忽視企業整體戰略布局。以流程作為中心的財務共享服務模式，根據業務類型設立核算崗位，通過專人開展單一的核算業務，大幅度提高了人員的熟練程度和工作效率。
2.2形成規模經濟
一方面，財務共享中心可以將子公司的會計核算工作進行集中、規模化處理，客觀上減少了基層會計人員數量，降低了運營成本;另一方面，企業數據經過網絡收集、傳輸及處理以后，各地區、各部門的數據進一步整合，提高了數據處理效率。
2.3業務流程再造
財務共享服務中心堅持以流程為導向，構建一整套能深入企業各業務單元的財務控制體系，囊括企業采購、生產、營銷、研發和風險控制在內的各個環節，動態、及時地收集信息并加以調節和控制。
2.4扁平化組織結構
作為企業集團組織對市場、技術狀況反應的靈活性和敏捷程度關系著企業在復雜、多變環境中的競爭實力。財務共享中心通過信息、服務和資源共享，減少了管理科層組織弊病，加速了信息傳遞速度，提高了信息處理效率。
3企業財務共享的實施步驟
3.1制定制度、固化業務流程
統一財務管理制度、統一并固化業務流程，將制度嵌入業務信息系統，保證集團公司的業務按照制度和流程推進。共享服務的本質，是流程的共享。該模式實質上是對會計入賬管理進行了流程再造，通過采用原始單據電子掃描、發票自動校驗、移動審批工作流技術、憑證模板化自動核算等技術，實現財務管理。共享服務中心流程管理的主要思路是建立流程管理機制，使之穩定高效。需要進一步優化財務業務審批流程，設計電子和手工審批相結合的流程，提高財務事由審批效率。
3.2人員培訓
共享中心要求統一業務管控系統，需要員工在信息平臺上統一操作，這樣，要求員工要熟悉信息系統，正確處理各項業務。因此，建立共享中心初期，要在軟件供應商的配合下，進行集團員工的全面培訓，確保信息錄入環節的準確性。
3.3確定共享范圍
在共享范圍方面，并不是所有的財務工作流程都適合納入共享服務，只有標準化、流程化，可復制性強、同質化的業務可以裝入共享中心，起到規模化效應。通常主要包括總賬管理、應付賬款管理、應收賬款管理、資產管理、成本管理、現金管理、費用報銷管理等業務流程。在這些管理流程中，又以費用報銷、總賬核算、會計報表最為核心;進一步可以向應收應付、現金收支結算等方面擴充，形成不同的共享職能組合。
4財務共享模式下集團公司財務管理體系優化的途徑
財務共享模式下，企業集團財務管理體系的優化工作要配合整體發展戰略來實施，從以下幾個方面進行優化。
4.1健全集團資金集中管理制度
企業集團可將財務決策權主要集中在母公司，由總部統一調度和使用，加強集團總部對所屬子公司資金使用的有效控制和監督;對集團內部資金進行優化配置，盡可能減少資金的閑置浪費，降低對外界金融機構的依賴，降低融資成本，同時加速資金周轉，提高資金的盈利能力。
4.2完善財務組織機構
集團財務人員實行垂直領導和統一調配，在財務共享服務模式實施過程中，對集團內部財務組織、業務流程、數據進行嚴格的分析和梳理，對業務處理流程和財務核算流程進行統一。根據交易處理特性及業務循環劃分為不同的業務處理中心，明確各中心、各崗位職責，按業務效率定崗定編。相同的交易事項按照統一的標準化的流程進行會計核算，各崗位按照統一的操作手冊和標準進行規范操作，實現了會計核算的標準化、統一化真正實現財務共享中心的規模效應和協同效應。
4.3打造一支高精尖專業化的財務核算隊伍
財務管理人員要提升專業化水平，走職業化道路，深入全面了解業務特點、管理流程、成本風險控制關鍵節點等方面，清晰結算關系，做好過程控制，實現財務業務一體化管理企業集團應學會借鑒跨國公司積累的先進經驗，依托集團的培訓平臺對員工進行信息技術、預算管理、風險價值、崗位技能等全方位的專業技能培訓，實現財務職能由交易處理向提供決策支持轉變，并提升風險管控水平。
4.4加強預算管理執行力
企業集團要建立資金預算管理制度，樹立全員、全額、全程的預算管理理念，建立預算管理機構，制定預算流程，根據各管理層級和責任中心合理地設計預算審批權限，加大各環節的執行力度。在預算管理的執行過程中，通過彈性預算和滾動預算，動態管理企業集團的各項業務，優化預算流程，使預算管理效果最優。建立行之有效的預算差異分析制度，加強預算的事后考核，激勵員工共同努力，使預算工作對企業的經營管理起到真正指導作用。
4.5加強財務風險防范與控制
企業集團要逐步建立一整套規范的內部控制管理體系與風險預警體系，樹立企業全員風險管理理念，健全集團內部績效審計，約束、規范各成員的資金管理行為，規避企業集團的財務風險和經驗風險。
4.6建立高效的財務共享信息管理系統
企業集團根據所屬各個子公司分布區域范圍廣的特點，考慮到集團公司的網絡規模和龐大數據量，采用基于Internet網絡架構，配備完善的錯誤預防和糾錯機制，以便在服務器或數據庫發生意外時，不影響會計核算部門的正常工作，保證數據的完整性和安全性。同時，財務管理軟件應該能夠提供多級安全控制，增強各成員單位財務數據的安全可靠性。通過管理模式優化和業務流程重組，加強業務協作，實現母公司與所屬的分公司、子公司財務信息系統的聯網運行，實現集團公司對財務信息的集中管理，信息資源共享，提升集團資金管理的信息化水平，整體上降低了運營成本。
5結論
事實上，企業財務共享模式是企業集團化管理在財務管理中的最新應用，通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端，使財務人員有更多的精力去關注企業的財務管理工作、更多地參與業務與運營，促使財務人員由核算型向價值型、決策型轉變，進而更加有利于推動集團管控從財務管控向業務管控轉型。
作者:劉玉愛 單位:鄭州永恒萬通置業有限公司
參考文獻:
［1］姚丹靖，金穎，汪雅瓊，等.財務共享中心模式下的內控深化建設與實施應用［J］．華東電力，2014(9).
［2］陳勇，陳波，朱麗.資金集中管控的兼容性思考［J］．財會月刊，2014(2).
財務共享中心業務流程范文第4篇
（一）當前地市供電局財務管理現狀
目前，就地市供電局層面來說，財務管理主要有以下幾個特征：一是投入基礎業務工作時間過多，管理職能有待提升；二是財務職能較為分散，業務處理效果不一；三是財務人員所學習專業較為集中，缺乏信息化、生產設備等其他專業復合型人才；四是經營分析停留在表面，大量數據并未對企業決策支持提供有力支撐；五是信息化平臺建設落后，與其他業務系統的數據未實現橫向打通。
（二）大數據時代對電網企業財務管理提出新的要求
大數據時代下，電網企業面臨著更多的機遇與挑戰。新一輪電力改革的重啟與全力推進、新光伏發電的并網、電動汽車的使用、大用戶直購電政策的出臺等，都為我國傳統電網企業開啟了一個嶄新的篇章。未來需要應對的已經不僅僅是財務的基礎核算與月度（年度）報表，更多的應該是投資效益的分析、電價政策的研究、電網企業內部資源的有效整合以及進一步探索電網企業拓展業務（含投融資）的發展等。
1.規范性與精細化并存。電網企業面臨“用上電”、“用好電”雙重壓力，勢必導致投資和成本壓力加大。2013年，佛山供電局正式應用“劃小核算單位”體系，將成本核算的精細化水平進一步顆粒化，將成本核算細分至輸配電線路與設備，為標準成本體系奠定基礎的同時，也為日后輸配電分離的成本效益核算提供有效數據支撐。2014年，中國南方電網印發了《中國南方電網有限責任公司會計基礎工作管理辦法》等31項財務管理制度，組織財務業務指導書的編制，深化財務工作手冊與財務管理手冊的應用，可以說，電網企業財務管理的規范性與精細化程度又邁上了一個臺階。
2.財務管理效率與效益的共贏。面對龐大的業務量與數據量，受到人員定編的不可控限制，如何加速提升工作效率成為財務人員的首要難題。同時，相關部門對電網企業的監管更為嚴厲，國資委的經營業績考核政策對公司的價值管理和創造提出了更高要求。國資委開始全面推行經濟增加值（EVA）考核，考核關注重點是從盈利規模向盈利能力轉變。另外，國家能源局的《2014年市場監管工作要點》其中之一為加強成本和價格監管。但是，歷年的經營分析由于口徑不同、數據顆粒化程度不高、數據與區域經濟發展聯動程度不強，數據的分析效率和使用效益不明顯，而大數據時代要求電網企業重新整合利用歷史數據，為電網布局、電網投資建設等重要決策提供有力支撐。
3.高效信息化平臺的有力支撐。包括共享服務中心、經濟運行平臺、資金監控平臺在內的所有財務管理數據管理平臺均需要一個強有力的信息化水平。它除了要有龐大的內存空間供大數據的存儲、使用和轉換，還要與其他業務平臺打通，橫向穿透業務與財務間的數據，自動形成關鍵指標的監控，并有效根據歷史數據及關鍵要素提供地區電量預測、財務風險警示、投資布局分析、資金使用效益、財務人員培訓與績效掛鉤考核等重要模塊。筆者認為，這樣的信息系統并不是天方夜譚，未來電網企業財務管理轉型也勢必要通過類似有效的信息系統作為支撐才能夠順利進行。
4.積極應對新興業務的探索與推廣。隨著電網企業預付費管理的深入開展，現金流的有效利用也成為日后企業效益分析的關鍵點。電網企業是否可以像通訊產業一樣搞“充電費送電費”等增值活動，還需要國家政策的進一步支持。但是，我們要看到，正是因為電網企業的社會屬性，要求投資不能以效益為先。但是通過豐富和拓展我們的業務領域，可以達到提升企業價值創造能力的目的，同時，也通過科學的運營手段，使得電力用戶獲得一定的收益，也是一種“雙贏”的戰略。因此，電網企業財務管理要提前應對好新興業務的推廣實施，進一步探索資金運營效益的提升舉措。
二、電網企業財務管理轉型的構建
（一）構建原則
1.財務基礎工作與管理工作分離。確保方案能夠實現財務基礎工作（財務基礎工作指日常核算、資金支付等同質化程度較高，重復性較多的工作）和財務管理工作（財務管理工作指資源配置、價值創造、風險管控和經營分析等管理型工作）的分離，財務管理人員能夠專心進行數據分析和決策支持工作，實現財務工作專業化。
2.推進會計核算和資金支付兩個集中。將區局的會計核算和資金支付工作集中到共享服務中心統一處理。區局財務部在將會計核算和資金支付工作分離后，加強履行財務管理職能，提升對區局管理的服務水平。
3.“減負”與“提效”相結合。注重減輕基層財務人員負擔，通過發揮共享服務中心的規模效應、業務流程的標準化和信息系統建設，提高工作效率。
4.提升財務人員勝任能力。在財務轉型過程中，注重財務人員勝任能力建設，為共享服務中心員工規劃職業發展道路，完善輪崗機制，加強復合型人才培養和引進。
（二）財務管理轉型業務評估
通過分析共享維度、共享難度、業務關聯度、共享價值和監管要求五個方面，評估電網企業財務管理轉型的業務范疇。具體見表1。
（三）財務共享服務中心組織架構設置原則
財務共享服務中心組織架構設置應以扁平化、專業化操作分工以及服務與協同作為設置原則。
1.扁平化。圍繞核算及結算職能，構建以團隊為基本單元的扁平組織架構；盡可能縮短匯報的層級、縮短溝通渠道和決策流程。
2.專業化操作分工。將相似工作合并至同一部門，實現技能集中、加快員工技能成長、提高操作專業化和流程標準化的程度。
3.服務與協同。以服務為導向，專注于內部客戶關系管理；團隊合作及協同是該運營模式成功的關鍵，即會計核算與結算職能之間的協同。
（四）管理機制
財務共享服務中心的運行管理框架包括內部管理、服務水平協議和客戶服務三個方面。運營管理框架體現了財務共享服務中心“服務共享”與“責任共享”的特點，規范并明確了共享服務中心與服務對象雙方角色和責任，以及推動財務共享服務中心績效提升的內部管理流程和機制，是共享服務模式區別于簡單財務集中的關鍵。
1.內部運營管理。
（1）人員管理。財務共享服務中心人員管理包括制定清晰的員工職業發展路徑，完善員工培訓體系，提升員工專業和管理能力，促進員工可持續發展：為共享服務中心員工規劃職業發展道路。共享中心員工通過不斷了解、熟悉前端業務的內容與流程，向技能專家的方向發展。共享中心員工重點向專業技術類和技能類方向發展，在專業技術達到一定程度后，也可以向管理類進行轉化。引進和培養復合型人才。著重引進有復合專業背景的人才，同時加大對電網生產、基建、營銷等電網業務培訓，積極參與跨專業、部門、單位的掛職鍛煉。新進員工首先進入共享服務中心負責基礎核算工作，學習會計核算的基礎，熟悉各項業務流程。制定完善的輪崗制度。共享服務中心員工可以在共享中心內部定期輪崗，幫助員工全面掌握共享中心的業務流程，提高員工對前端業務的了解。建立共享中心與財務部的輪崗機制。共享中心的人員在積累了一定的財務會計專業技能后，可以到財務部輪崗，學習財務管理、經營分析和決策支持技能。
（2）績效管理。績效指標覆蓋財務共享服務中心各個管理層級。每年通過組織績效管理流程分析共享服務中心整體、各部、各崗是否實現完成預設目標，并針對績效結果提出改進措施并調整績效目標。從財務共享服務中心整體角度來看，依據戰略目標核定共享服務中心年度組織績效目標，衡量共享服務中心整體是否實現預定戰略目標和愿景。每年對共享服務中心整體組織績效進行自我評價，并報送財務負責人和主管領導審閱。
2.客戶服務管理。未來共享服務中心可發展為對外提供服務的獨立服務中心，客戶對共享中心提供的服務質量要求較高，因此未來財務共享服務中心需要與服務對象進行多個層面的溝通，收集和處理服務對象的詢問、投訴和建議，以及對客戶滿意度進行調查等。
3.服務水平協議。未來共享服務中心發展為對外提供服務的獨立服務中心后，服務水平協議（SLA）將會成為共享中心運營管理的核心組成部分。財務共享服務中心服務水平協議由統一制定和下發，包括標準的服務范圍、職責分工、服務水平評價和服務變更管理機制。
三、電網企業財務管理轉型的預期效果
在成立財務共享中心后，財務管理和會計核算界面將更加清晰，業務流程將得到進一步優化，財務人力資源配置將更加科學，整體工作效率將進一步提高，重核算、輕管理的情況將得到改善，財務核心能力將進一步提升，提供的產品和服務將更加豐富和完善。
（一）工作效率將有較大提升
實踐數據表明，實現財務共享后工作效率將提升約40%。財務共享服務中心作為核算和結算的統一執行機構，整合全局經濟業務的會計核算及資金結算功能，發揮集中核算、結算的專業性及數據共享的作用，利用規模效益提升會計基礎工作的效率，深化財務集約化管理和一體化管理。
（二）財務管理職能履行更優
實踐數據顯示，建立財務共享服務中心后，財務管理人員占比將提升至60%左右。得益于會計基礎工作效率提升和財務專業化分工，財務部可專注于財務管理工作，實施對局經營的總體統籌管控和業務指導。同時財務共享服務中心能夠提供及時準確和高質量的會計信息，有利于及時準確把握外部經營動態和企業營運狀況，優化財務資源配置，提升價值創造能力。
1.決策支持能力得到強化。成立財務共享服務中心后，市區兩級財務部將從目前繁雜的事務性工作中解放出來，運用共享中心提供的高質量會計信息，提升宏觀管理和決策支持能力。
2.財務業務結合程度更深。財務部門著重引進同時熟悉工程和財務的復合型人才，同時加強對共享中心人員的培訓，推進財務共享中心和業務部門的深度結合，讓財務為業務提供更多支持。
（三）人員、業務分配均衡合理
財務共享服務中心不再以業務類型為劃分崗位的標準，共享中心的人員需接受培訓以提高對財務其他業務流程的了解，財務人員的可替代性將有較大提高，人員配置方案更靈活多變。而且共享中心集中處理工作量大的核算業務，有助于解決地區業務分配不均的問題。
（四）風險管控能力得到提升
財務共享中心業務流程范文第5篇
【關鍵詞】海外企業財務管理共享中心匯率風險信用保險優化對策
【中圖分類號】F275
一、引言
當今世界正發生著復雜深刻的變化，在經濟全球化和一體化的主要經濟形勢下，國際金融危機深層次影響繼續顯現，世界經濟發展緩慢，各國經濟發展面臨著嚴峻的問題。在實施“走出去”戰略的大背景下，國家進一步提出建設“絲綢之路經濟帶”和“21世紀海上絲綢之路”（簡稱“一帶一路”）的重大戰略決策。隨著《推動共建絲綢之路經濟帶和21世紀海上絲綢之路的愿景與行動》的出臺以及戰略的實施，中國對外投資企業必然要進行戰略上的轉型來順應世界多極化、經濟全球化、文化多樣化、社會信息化的潮流。在這樣一個時代背景下，集團企業如何建設、管理海外公司，配合集團企業戰略轉型的實施，使之成為可以長期依靠的重要競爭優勢就變得尤為重要。如何低成本、高效率地整合全球資源，進行資源的最優配置，建立一套有效的海外財務管理模式是集團企業財務管理的核心問題。
海外財務管理是企業財務管理的一個分支，其基本內涵與企業財務管理一致。但是由于公司面臨的海外環境更為復雜，在稅務政策、會計制度、法律法規上差異較大，決定了海外財務管理與一般的財務管理相比有著更加復雜的特點，也對海外財務管理提出了更高的要求。海外企業財務管理必須保證其整體性和一致性，并且在經營和管理中要全面考慮法律、制度、匯率、稅率、國家風險等方面的差異。
二、海外財務管理的現狀和挑戰
財務管理水平的高低直接影響著海外企業的發展與成敗。國際環境復雜多變，海外企業在經營管理中仍然面臨著很多問題，也對海外財務管理提出了更大的挑戰。
海外財務管理最為關鍵的環節是資金管理。為了滿足海外業務的資金需求，最大化資金使用效率，集團企業需要對境外資金實行集中管理，然而海外機構所在國金融環境各異，母公司和東道國各項制度及監管體制不同，這些都給資金的集中管理帶來了巨大的挑戰。如何對各海外機構建立適應本機構的資金內控體系，在保證資金管控的同時又保證機構的高效運營，成為了資金管理中需要深入思考的問題。
對于擁有眾多海外機構的企業來說，采用傳統的財務管理模式對所屬企業的經濟業務進行會計核算和管理，每個業務單元設置相應的財務部門，這樣導致大量的人力和資源浪費在交易處理上，無疑是一種低效的財務管理模式。因此對于海外財務管理來說，降低財務管理成本，進行財務管理轉型迫在眉睫。
另一方面，對于海外企業來說，外匯風險更是海外財務管理需要重點關注的問題。2015年外匯市場出現大幅波動，給不少企業的海外財務管理造成了巨大的挑戰。邁入2016年以來，外匯市場的波動更是受到前所未有的關注。縱觀企業，許多海外公司財務風險控制還存在很多問題，綜合風險觀念不強，因此建立一套完善合理的風險管理體制是海外企業財務管理的當務之急。
隨著海外業務的快速發展，也對財務人員的素質和能力提出了更高的要求。目前來看，我國國際化財務管理人才培養嚴重不足，需求和供給之間存在巨大的缺口，人才的短缺嚴重制約著海外企業的擴張和發展。因此，加快國際化財務人才隊伍建設是海外財務管理面臨的一個突出問題。
三、海外財務管理的優化措施與途徑
（一）財務共享中心
面對日益嚴峻的競爭，對于集團企業來說，建立“財務共享中心”成為了降低企業營運成本的必然選擇。共享中心可以通過集中處理各個地區的財務和業務流程，減少財務職能的重復設置，把復雜的工作變得簡單，并且可以全盤掌握、快速處理整個企業的財務信息，降低企業營運成本，優化人力資源配置。通過信息的共享可以提高財務信息透明度，大大提高了企業的整體效率。同時，也可以加強對財務的控制。財務共享中心作為一種新型的財務管理模式，能夠帶來巨大的成本節約，但是實施財務共享中心對于企業來說是一項重大變革，企業需要在戰略、組織與人員、業務流程和信息系統這四個方面加以關注和改造，才能保障共享中心實施成功。
1.戰略
轉向共享服務是公司的一項重要戰略，企業實施共享服務，首先需要有明確的戰略目標，并且制定符合實際情況、切實可行的戰略計劃。公司的管理者應當高度重視，成立專門的團隊進行調查，綜合公司現有規模和現實狀況判斷是否適合財務共享模式，是否具備了實施條件以及實施后可能帶來的價值和風險。同時，可以通過介紹成功案例，與員工細致溝通，讓整個企業組織和員工充分了解到實施財務共享服務的重要性和必然性，增強員工信心。
2.組織與人員
實施共享服務意味著組織變革和人員重組。將原有業務單元的一些部門重新整合到共享服務中心，不僅形成了一個新的內部組織，而且使得企業原有組織結構、人員和業務流程發生了巨大改變。在實施過程中，人員需要重組和調動，員工情緒可能會因此發生波動，公司領導應該加強與員工溝通，妥善安置員工并對員工進行培訓，使所有的員工都能及時分享到項目實施帶來的成果。通過以上方式增強員工對共享服務的認知感和認同感，使其積極參與和支持項目實施建立新的服務導向的企業文化，確保共享服務實施順利進行。
3.業務流程
傳統模式下，各個子公司都有自己專門的一套業務流程，而建立財務共享模式需要整合、優化業務流程，使業務流程標準化，保證共享服務中心的有效運行。標準化的業務流程既要滿足各子公司的實際業務需要，同時也要具備較強的可操作性，具體包括以下幾個方面：整合、規范各部門間的信息傳遞流程；整合海外報銷流程；整合財務報告編制中關鍵事項確認控制流程；建立統一標準化的財務報告數據模板，通過上述業務流程的改造，可以統一數據口徑，從而整合出一套完整的報表數據，滿足公司內外部多方監管機構對信息披露的要求。
由于公司海外機構眾多，各機構情況不同，需求也并不完全相同，因此，建立標準化流程的同時也要不斷優化流程。
4.信息系統
財務共享中心的運作，需要各部門業務系統的協調配合，將包括會計系統、資金系統、報銷系統和ERP等在內的多個業務系統進行整合。這必然需要完善的信息系統作為紐帶，這不僅為財務共享服務的實現提供了技術支持，更為充分發揮財務共享系統的高效率提供了強有力的技術保障。同時集團公司還面臨著各子公司系統、功能和流程的不統一，甚至有些海外子公司所使用的ERP系統都不一樣，為了實現共享的目的，需要海外各子公司在統一的系統平臺上運營財務核算業務，因此集團企業必須具備很強的二次開發能力。
（二）資金集中管理
資金集中管理是近幾年國際大型集團公司提高競爭力，增加效益的主要做法。在世界500強企業中，實現資金集中管理的公司高達80%。國際大型石油公司通過借助先進的信息手段和金融體系加強資金的集中管理，在資金、債務、投資等方面采用高度統一的管理模式，這種集中管控能力是公司全球化經營的保障。然而實施集中管理并非易事，本文針對目前海外公司資金管理方法、控制手段和資金運營等方面提出具體建議。
1.資金內控體系建設
對于海外資金的有效管控是保證企業正常運轉的基本要求。目前大部分集團公司利用網銀及授權制度對境外機構的資金進行管控，在此基礎上集團公司還應該繼續加強對子公司資金內控體系的建設，通過多種方式進行管理，如通過授權控制、文件記錄控制、不相容崗位分離控制、資產與文件保護控制、內部稽查、定期輪崗等多位一體的方法保證資金內控制度的執行。對于授權控制，公司應設計多層級的授權管理體系，建立適合各發展階段子公司適用的管理模式，保證公司在管控資金安全的同時，也不會因管理的尺度造成運營效率的降低。
2.海外融資平臺
集團公司可以在香港、新加坡等金融中心設立全資子公司，充分發揮這類公司在資金運作中的優勢，同時利用香港等公司設立海外融資平臺，如可以利用合同條款，將資金缺口體現在香港公司，利用香港公司的金融優勢開展融資，以便獲得更多的融資方式以及享受境外較低的融資成本。
在內源融資有限的前提下，外源融資對企業的擴張和發展有及其重要的意義。集團公司未來的融資工作中應走多角度多層次的融資策略，將多項長短期融資方式（如票據貼現、融資租賃等）結合，繼續豐富公司的融資渠道，合理調整長短期融資比例，實施有效的融資策略。
3.信用保險
海外經營風險較多，時有欠款難以回收的問題，為了規避資金回籠風險，海外企業可為符合條件的公司或項目通過采用信用保險的方式來保障企業應收賬款的安全。信用保險把債務人的保證責任轉移給了保險人，由保險人承擔賠償責任，當投保企業的欠款遭到延付時，仍然可以從信用保險公司獲得賠款。
（三）外匯風險管控
外匯風險是每個海外企業經營中必須面對的現實風險，這也是海外業務財務管理區別于一般財務管理的最大特點。集團企業不斷擴展海外經營的同時，應不斷提高外匯管理水平，從更寬的視角審視外匯風險的管理。
1.注意簽約幣種的選擇，減少風險敞口
海外企業在合同談判及簽約階段，應注重對合同簽約幣種的選擇，原則為“收硬付軟”。實際操作中盡量做到“收、付、借、還”幣種一致，將外幣風險敞口降到最小。另外，隨著人民幣國際化的逐步推進，在項目談判階段，可積極向客戶推薦使用人民幣跨境結算。
在項目談判中，充分預估貨幣波動風險，并在報價中予以考慮，將部分風險轉移至客戶。另外，在合同中爭取簽訂保值條款，約定當計價貨幣波動超過一定的范圍時，改用參照貨幣計價結算或要求補充一定程度的匯率損失。
2.充分利用多種避險金融工具，防范外匯風險
海外企業要根據自身特點和國際形勢，選擇適當的外匯風險管理方法。首先企業在財務管理活動中要納入外匯風險管理理念，通過各部門的協調配合，全過程的管理外匯風險。財務部門作為匯率風險管理的主要部門，應建立專門的外匯風險管控體系，落實外匯風險管理政策。負責外匯核算的人員不僅要清楚了解本企業外匯業務部門的交易幣種、外幣匯率情況，而且要不斷地研究、探索國內外先進的外匯風險管理的技術和方法，積極向公司高層提供規避外匯風險的信息。
在規避外匯風險時，可以充分利用多種避險金融工具，在外匯市場中，如遠期合約套期保值、外匯期貨套期保值、外匯期權套期保值等。
（四）稅務風險管控
當前各國紛紛加強稅收監管，中國企業在拓展海外市場的同時，也面臨者一定的稅務風險。對于海外公司較多的集團來說，國別不同、制度體系差異及文化差異等加大了稅務風險管理難度，再加上不同的國家稅制結構的差異以及會計核算體系的不同，對于海外稅務管理是一個巨大的挑戰。
為了應對海外投資過程的稅務風險，企業首先需要提高稅務風險防范意識，加強對涉稅人員的風險教育，依法誠信納稅，將風險防范意識滲透到工作的各個方面；其次，海外企業應當注重投資運營過程中的關鍵風險點管理，從項目招投標、談判、啟動到運營各個環節，都需要嚴格把控。對于突發性以及非常規性的風險，則應該引導企業加強預防性控制；最后，企業應當加強國際化專業人才的培養，充分發揮稅收協定保護企業權益，有效協調國內外稅收法律體系差異，完善海外合同管理，最終將企業稅務風險降到最低。
（五）國際化財務管理人才培養
海外經營對我國企業財務管理人才提出了新的要求，國際化財務管理人才應該具有全球視野，了解主要國家的會計準則和法律體系之間的差異，并且需要掌握國際經濟和金融等相關知識，可以在越來越復雜的經濟環境下為企業提供專業的戰略性財務管理規劃。
培養具備國際視野的復合型財務管理人才，不僅需要高校調整學科結構設置，還需要企業提供多種途徑滿足國際化財務管理人才后續教育的需求。企業應注重人才培養，搭建公司內部的業務學習交流平臺，并且開展形式多樣的學習交流活動，做到理論與實踐相結合，為海外企業培養一批高素質、高水平的國際化財務管理人才。
四、結語
經濟全球化、全球市場一體化的趨勢不可逆轉，海外公司面臨的競爭也越來越激烈。企業需要不斷學習，在借鑒國際先進的管理理念和管理模式的基礎上，可以通過建立財務共享中心，集中管理海外資金，防范、控制外匯風險，培養高素質高能力的國際化財務管理人才，不斷加強集團管控水平，提高企業的競爭力，形成一套適合我國企業現實情況的財務管理模式，并與集團海外發展戰略相匹配，促進集團企業快速發展壯大。
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