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供應鏈戰略計劃范文第1篇

關鍵詞：供應鏈；沃爾瑪

中圖分類號：F276.3 文獻標識碼：B 文章編號：1009-9166（2011）020(C)-0310-01

沃爾瑪是一個主要靠銷售中低價位日用品的連鎖超市，在財富雜志的500強企業排名中連續多年獨占鰲頭。我們不禁要問到底是什么秘訣使這樣一個以低價銷售為主的企業取得如此巨大的成功。本文便通過對其供應鏈管理的分析來解答這個疑問。

一、戰略計劃

沃爾瑪在成立之初就確定了降低成本，省略經銷商的策略，簡化了公司的進貨環節。供應鏈管理的關鍵就在于供應鏈上下游企業的無縫聯接與合作，但這種合作關系的建立是一個復雜而且長時間痛苦磨合的過程。

二、采購

1、沃爾瑪的經營哲學就是為消費者提供最優價格的產品，而減少庫存是沃爾瑪降低成本的重要步驟。沃爾馬通過各種方式向供應商傳遞自己的需求信息。同時，追求“總成本最低”，總成本即產品的銷售成本和退貨成本的總和。所以，在與供應商的合同中沃爾瑪有權隨時對供應商的產品進行質量檢驗，同時也可以在未經供應商同意的情況下允許第三方對產品質量進行抽查。這就迫使供應商必須達到一定的產品質量標準。

2、在經營品種的選擇上，商品符合2/8原則，即80%的利潤是20%的商品創造的。所以，在種類上盡量做到精簡。

3、沃爾瑪的供應鏈管理創造性得建立了零售商主導的供應鏈模式。寶潔公司是最早加入產銷聯盟的公司，又稱“寶潔―沃爾瑪模式”。現在，寶潔公司能夠通過網絡系統及時地了解到自己產品的銷售情況，設立專門的部門負責和沃爾瑪聯系。同時，有寶潔營銷人員常駐在沃爾瑪的總部，負責隨時處理訂貨需求。通過這種產銷聯盟的建立，實現了產銷雙方的雙贏。

三、庫存與信息系統

1、沃爾瑪的成功取決于其擁有一個優秀的CIO，取決于公司職員能完全按照一套操作簡單、控制復雜、成本最低、贏利最大的系統管理工作。許多信息技術的商業應用都是首先出現在沃爾瑪。最早使用計算機跟蹤存貨（1969年），最早使用條形碼（1980年）和最早使用無線掃描槍（1988年）等。這些投資都使沃爾瑪可以顯著降低成本，大幅度提高資本生產率和勞動生產率。

2、COSO報告認為，環境控制和風險評估是提高企業內部控制效率和效果的關鍵。沃爾瑪在不斷引進新技術的基礎上保持著非常謹慎的態度。

四、運輸

自我配送系統的建立從長遠看極大地降低了整體的運輸成本。目前沃爾瑪的自我配送產品比例大約占所有產品的85%，而其競爭對手的這一比例只有50%左右。這種高比例的自我配送率是沃爾瑪低價位銷售的保證。沃爾瑪現在全球擁有幾十個配送中心，同時他還擁有裝有GPS全球定位系統的運輸車隊，能夠每隔十五分鐘向總部匯報貨物的運送位置，使得公司能夠準確地控制貨物的運送時間。此外，沃爾瑪的配送中心擁有先進的條碼系統，每件貨物上都標有UPC代碼，通過紅外線條碼掃描儀器進行數據采集。現在，沃爾瑪能夠做到在48小時之內向全球的店鋪進行配送。也起到了良好的監督作用。這一速度大大的快于其他的競爭對手。在這樣一個競爭殘酷的年代里，速度就是效益，沃爾瑪的先進配送系統是其核心競爭力的重要組成部分。

五、沃爾瑪供應鏈在中國應用的總體評價

1、沃爾瑪的不收進場費的策略就失效了。

2、沃爾瑪一向靠先進的信息和物流系統來降低成本，在美國如果供應商沒有EDI系統就無法和他做生意。但在中國，供應商的不成熟讓沃爾瑪的供應鏈不能夠較好的應用，缺乏靈活性。如果給予了單店較大的采購自，充分依托供應商物流系統及第三方物流來實現配送，這樣既降低了營運成本，又可以配合在不同地區的開店，適時地組織商品供應和配送，從而贏得發展速度。

3、但是，沃爾瑪深入的品類管理技術、總部集中控制力量，成本控制、物流系統和信息系統是它的極大優勢，總有一天會在中國得到發揮。如，沃爾瑪在中國的立足點便放在了“發現商品”，從而把中國納入其全球采購體系之中。它把全球采購中心遷到深圳，也反映出這種戰略思路

作者單位：西南財經大學國際商學院

作者簡介：尹志慧（1987― ），女，四川，漢族，西南財經大學國際商學院研究生，研究方向：國際貿易學。

參考文獻：

[1]田雪.就這樣成為第―――沃爾瑪成功的供應鏈管理.電子商務世界.2004.(5).

[2]張鯤.試析沃爾瑪物流信息系統的內部控制模式.物流技術.2004.(3).

[3]王強.沃爾瑪成為世界第一的四大法寶.電腦與電訊.2002.(6).

[4]于海燕.沃爾瑪的核心信息管理系統.信息與電腦.2005.(2).

[5]庾晉,周潔.沃爾瑪的物流探秘.中外企業家.2002.(6).

[6]馮文龍.沃爾瑪物流成本管理對我國的啟示.高科技與產業化.2008.(2).

[7]陶倩.沃爾瑪物流新局.物流技術與應用.2007.(12).

供應鏈戰略計劃范文第2篇

一、供應鏈的概念以及具備的特征

供應鏈在其進行發展的過程當中，經過了一段較為漫長的發展時期，其中包含了產品生產、交付過程、服務過程，并貫穿在了商業活動的整個過程當中。通常情況下，在企業當中借助供應鏈進行融資的途徑，會受到較大的限制，對物流行業的發展起到了巨大的阻礙作用。所以，相關工作人員一定要全力將融資的途徑拓寬，將外部的融資環境進行優化，為企業的全面發展創造良好的空間，更為企業的發展提供了非常充足的資金費用。其中供應鏈即為，產品在生產以及進行流通的過程當中，會與商品的批發商、生產商以及購買的消費者一同構成供需的關系鏈，這條關系鏈為一條增值鏈，表現出來的基本特征為：

（一）復雜性：在該供應鏈的節點當中，包含的所有企業是由多種企業類型一同組成的，所以與普通企業個體模式進行比較，在供應鏈當中的各個企業具有一定的復雜性以及非常多的不確定性。

（二）供應鏈的整體性：在供應鏈當中，要將整體的目標作為中心點和關鍵點，其本身有非常強烈的合作與競爭的意識，與傳統的生產和銷售的形式進行比較，傳統的模比較分散一些，供應鏈的模式則更為集中，在供應鏈方面，每一個節點都是整體，不能將其分開。

（三）交叉性和動態性特征：在市場當中，隨時都有可能產生變化，企業為了更好的迎合時代和市場所產生的變化，在供應鏈的各個節點當中要有計劃的進行更改。節點企業是非常重要的成員，但這樣的企業又是另一個供應鏈當中的組成成員。因此，企業不斷的在供應鏈當中進行交叉和組合，所構成的結構非常復雜，在對其管理的過程當中存在一定的難度和復雜性。在供應鏈當中，本身便具有一定的信息和物流、增值的顯著特征，貫穿在商品的整個活動當中。無論是企業生產產品的環節，還是定位消費者的環境，不但能夠讓其中的參與者獲取一定的經濟收益，還能將供應鏈當中的物流價值進行增加，能夠有效幫助企業增加經濟收益。

二、供應鏈系統當中，物流管理的現狀

（一）管理的理念以及方式落后

結合當前的情況進行分析，在我國的物流管理當中，沒有對具體的采購活動，存儲活動以及輸送等相關活動實施優化和整合，沒有非常明確職能分工，對其進行管理的方式以及手段，依然停留在比較傳統的形式當中，主要建立在供銷以及倉儲運輸一體化的管理基礎之上，這便導致了在供應鏈當中，相應的物流管理不能有效迎合當前市場的相關變化，對于實現物流管理的效益非常困難。現在，經濟已經開始面向全球一體化進行發展，所以一些客戶對物流的要求非常嚴格，甚至苛刻，不但要將速度進行提升，還要保障質量。但是，我國現在的物流企業所提供的服務，一直應用平均分配資源的原則，導致了服務的質量有所下降，客戶對其的滿意程度也會下滑。此外，企業當中實施的物流服務是由專門的部門負責的，其管理部門對其并沒有非常全面的了解，所以不能提供高品質的物流服務。

（二）基礎設施以及信息化技術落后

高品質的物流服務需要完善的基礎設施作為保障，更需要信息技術作為基礎。結合目前的情況進行分析，在我國的大部分企業當中，對于物流基礎設施的建設都有些落后，沒有緊緊跟隨時代的發展將設備進行升級和更換，對企業現代化的轉變起到了一定的阻礙作用。例如：如果企業對于基礎設施的建設有些落后，那么會使產品在存儲和運輸時，不能有效進行系統化以及一體化的管理。在供應鏈當中，企業對于物流的管理，最重要的是對流動的信息進行管理，如果具備當前先進的技術設備，則會非常精準的明確信息流動的情況。但是，如果信息技術落后，那么對物流相關的信息的傳遞會有些不到位，甚至產生疏漏，將其在供應鏈節點當中運作效率降低了，提升了物流的成本，使供應鏈所具備的競爭實力下降。

三、供應鏈系統下企業物流管理采取的策略

（一）提升企業對物流管理的重視程度

企業要更新管理的觀念，對物流管理的相關工作產生足夠的重視。企業要從長遠的角度進行考慮，將對物流的相關管理作為一項非常長遠的發展戰略計劃，在供應鏈當中存在的競爭便是企業之后的競爭，因此要對供應鏈系統當中的物流管理給予高度的重視，將其戰略高度進行提升，將其中的重要性進行細致的分析，加以明確，與供應鏈系統當中的各個節點企業組成相應的戰略聯盟，彼此之間構成長期發展的合作關系，將其中涵蓋的優勢作用進一步挖掘出來，提升企業的各項競爭實力。

（二）創新物流服務的內容

企業要將內部傳統的物流服務模式進行更新，創新物流服務的模式，開發出一系列增值服務，將客戶的實際需求作為重要的發展點，逐步推進物流相關項目的個性化發展，使其具有多樣性的特征，從而滿足客戶的不同需求，應用更加專業的、系統的以及多樣化的個使企業提升服務的品質和質量，從而將競爭的實力給予提升，可以結合企業真實的發展情況，將內部業務流程，相關的服務等進行創新。

（三）創新物流服務的方式

在企業當中，傳統的物流服務模式，很難與客戶建立非常良好的關系，所以企業要對客戶的物流管理活動積極的進行參與，建立完善的溝通途徑，為客戶的相關運作提供相關的建議，構成相互幫助的交易形式，這樣才能與客戶之間共同進行發展，使其合作的關系能夠持久并且非常穩定。

（四）促進物流技術的先進發展

科學技術的全面發展，電子商務的發展速度非常迅速，對供應鏈產生了非常大的影響作用。在電子商務當中，對于供應鏈的相關管理以及電子商務實施了有效的整合，在其管理的過程當中，要以用戶作為發展的中心，在該平臺的基礎之上，把供應鏈當中的每個層次主體進行相應的結合，逐步豐富物流的相關服務。

四、結束語

總之，物流管理是組成供應鏈系統非常重要的因素，隨著經濟、科學技術以及市場的飛速發展，在企業當中，供應鏈系統與物流管理占據的地位和比重越來越大，企業只有不斷將基礎設備進行完善，創新物流服務的內容和物流服務的方式，引進先進的技術才能提升管理的水平，從而提升企業競爭的實力。

作者:楊佩霖 單位:成都東軟學院

參考文獻：

[1]李欣潤,周偲,蔣天舒.基于供應鏈系統下的企業物流管理研究[J].時代金融,2016,(11):265+272.

[2]劉雙軍.供應鏈系統下的企業物流管理研究[J].科技風,2016,(06):114-115.

供應鏈戰略計劃范文第3篇

【關鍵詞】供應鏈 交通運營 物資采購

在多元化的市場環境下，關于軌道交通運營物資采購，是企業生產經營活動的重要環節。基于現代企業的經營模式，采購已成為生產、營銷等活動的前提，企業經營的后續工作，需要依托于有效的物資采購。對于采購成本控制的過程中，形成系統的多元化管理模式，是供應鏈軌道下交通運營物資采購戰略性管理的重要舉措。

一、供應鏈下的物資采購

關于供應鏈管理，是現代企業生產經營的重要管理機制，其僅限于企業內部管理，旨在實現采購資源的優化管理，尤其是對于原材料的采購管理，直接關系著生產、營銷等活動的開展。在多元化的社會環境下，企業的外部環境中，關于供應鏈中的供應者和營銷者等，都是企業物資采購管理的重要元素。在供應鏈中，建立起良性的合作關系，以形成戰略合作的狀態，強化供應鏈中各環節的管理。同時，在開放的網絡環境下，物資采購逐漸走上網絡化，基于企業的供應鏈需求，形成內外結合的網鏈式物資采購管理。

在供應鏈管理理念逐漸成熟的背景下，關于企業采購管理的地位，也逐漸彰顯出來，尤其是基于企業采購理念與實踐的深化，物資采購管理活動，不再是單一的交易過程，而更多地是企業生產經營的重要形式。基于供應鏈的戰略計劃，在模式上延伸了企業的管理機制，這對于發展多元化的企業物流模式，起到實質性作用。同時，構建完善的供應鏈管理體系，是全面鋪展采購管理的基礎，關于采購管理體系、供應商管理、伙伴關系管理等，都是優化管理體制，實現良性管理機制的重要內容。并且，信息流是發展現代化供應鏈機制的基礎，構建信息化的管理機制是適應多元化市場經濟的重要手段。

二、關于軌道交通運營物資采購對象分析

在軌道運營物流的背景下，關于車連運行系統、客服系統，以及保障系統，是軌道運營的三大系統，對于構建完善的運營物流管理，加速現代物流體系構建，起到重要的作用。

（一）關于車連運行系統

車輛運行系統時軌道運營物流的基礎，其主要關于車輛、線路、控制中心等，為軌道運營提供強大的運輸能力。現代企業的生產經營，具有節奏快、產品流通多元化的特點，構建強大的運輸體系，是實現有效的軌道運營物資采購的基礎。同時，在電子科技時代，車輛運行系統逐漸由電子系統、信號系統等，現代信息系統而構成，這對于發展現代化的軌道運營物流，具有實質性的意義。

（二）關于客服系統

企業的軌道運營物流中，關于客服系統的構建，是保障物流質量的重要內容。該系統主要由車站服務、消防、檢票、車站照明等，是運營物流的重要內容。同時，運營物流的客服內容繁而細，這就要求系統構建的全面性，對于物流運營中的各服務分支，以形成系統化的客服體系。

（三）關于采購保障體系

保障體系是運營物資采購管理的重要內容，也是對于物流管理質量，直接構成影響的重要因素。保障體系主要由設備性能維護、設備的檢修等構成，是運營物流正常運行的基礎。同時，保障體系的有效性直接決定著車輛運行系統、客服系統的運行，也就是說，保障系統是三大系統的基礎系統，具有重要的作用，保障著三大系統的有序運行。

三、軌道交通運營采購中存在的問題

（1）采購資金流相對較低，對供應商無法形成良好的吸引。我國軌道交通運營體系不夠完善，采購資金流相對較低，境內外的車輛供應商缺乏有效的競爭力，尤其是在價格和服務方面，談判的空間逐漸縮水。在運營物流體系的不斷發展中，對于物流合同的維護，強化了各交通系統的供應商管理，以至于國外的供應商，在服務和資金流上缺乏吸引，進而采購鏈的全面開展，需要基于較高的成本輸出。

（2）采購物流體系不完善，采購的流程和方式不合理。在軌道交通運營物流的進程中，主要由企業的采購部門，對采購的規劃、采購問題分析，進行綜合管理。在運營物流鏈中，采購的體系缺乏有序性，在物流招標的過程中，關于暗箱操作、受賄的不公平行徑十分的普遍。同時，采購的方式和流程，缺乏相關部門的有效管理，以至于中小企業成為了主流運營物流商，這樣造成了軌道交通采購物流發展的不均衡問題，不利于企業采購成本的控制。

（3）采購理念不成熟，注重采購環節，忽視采購服務。關于采購是企業生產經營管理的重要內容。企業在運營采購管理中，軌道交通的三大體系相對復雜，以至于企業內部的決策，在執行方面，缺乏有效的力度，造成運營采購的傳遞效率降低。同時，整個采購理念還不成熟，采購環節相對脫節，以至于運營采購物流質量讓人堪憂。并且，在專業物資的采購中，缺乏規模性，很大程度上還停留于傳統物資的運營，這樣非常不利于軌道交通運營物資采購體系的構建。

四、幾點優化舉措

（一）采購理念的更新

我國軌道交通運營物流，起步比較晚，在一定程度上缺乏成熟的采購理念。因而，在優化管理之中，要做好理念的更新工作，以強化三大體系的構建工作。供應鏈管理理念的更新是更新工作的重點，在管理機制和內容上，進行優化處理，以突出系統的連貫性。并且，軌道交通運營物資體系，在于采購成本的控制，于是關于全壽命周期成本控制，是針對產品研發、生產、運行等活動的成本，進行系統的成本管理。

（二）構建多元化的供應網絡

基于傳統的供應模式，已無法滿足于戰略合作的需求。因而構建多元化的供應網絡，對供應鏈中的資源進行優化配置。而且，軌道交通運營企業，需要基于實際的情況，合理地選擇供應商，以形成相對穩定的供應網絡。同時，強化供應網絡的戰略合作，減少構建成本的輸出，而且成本管理的風險可以進行肢解，以避免過大的成本風險出現。

（三）健全供應商數據庫

在整個軌道交通物流供應鏈中，供應商處于流動狀態，對其相關數據庫的健全，是完善供應商管理的重要手段。在軌道運營項目的建設期，有意識地對于供應商的各領域數據謹慎收集和積累，便于供應商的全面管理。同時，在軌道交通的運營期間，強化數據的收集工作，以完善數據庫，做到管理工作的全面性。

供應鏈戰略計劃范文第4篇

特許合同方式的管理供應鏈策略

直到20世紀80年代初，可口可樂仍然采取特許合同方式管理著供應鏈，這條供應鏈由濃縮液制造商、裝瓶商、經銷商、零售商和消費者所組成，形成一個由可口可樂控制濃縮液制造，其它鏈節根據市場調控的供應鏈管理策略。在這一管理策略下，公司的競爭實力與市場的競爭環境達到完美結合，造就了可口可樂的知名品牌。

在公司發展的起步和成長階段，一般商家的做法是通過自身銷售渠道和營銷網絡，打開產品銷路，擴大市場份額，但前提是公司資金雄厚和大筆資金的投入，若資金投入不足，則會影響公司的市場競爭力和公司的成長速度。可口可樂經過深思熟慮，沒有采用這種其它企業慣用的經營套數，而是將公司定位于廣告商和濃縮液制造商，通過特許合同的方式，以固定的濃縮液供貨價格和區域獨家經營的方式，將銷售的權限授予裝瓶商，借助裝瓶商的企業家才能，建立銷售渠道和營銷網絡，把可口可樂飲料送到千家萬戶。這種特許合同的經營方式，是可口可樂的一種戰略經營選擇，有了這種抉擇，可口可樂可以把有限的資金用在刀刃上，成為出色的廣告商，將可口可樂推向市場。事實上，即使到了今天，可口可樂的廣告仍然相當出色。

有了這種戰略定位，可口可樂公司不遺余力的發展起1200家裝瓶商，這些裝瓶商為可口可樂占領市場，立下汗馬功勞，為可口可樂銷售網絡的建設，節約了大量的資金，正是有了裝瓶商的密切合作，可口可樂才得以輕裝上陣，迅速成長，成為軟飲料市場的領導者。

控股經營方式的供應鏈管理策略

隨著飲料市場競爭的加劇，競爭格局發生了微妙的變化，以百事可樂為代表的競爭對手，采取了咄咄逼人的競爭策略。一方面在新的飲料細分市場，如大型連鎖店，飯店等取得了競爭優勢，另一方面又在想方設法地蠶食可口可樂的傳統市場，競爭態勢對可口可樂的發展極為不利，在這種情形下，可口可樂只有奮起反擊，才能奪回失去的市場份額，扭轉銷售增長緩慢的局面。

面對不利競爭，可口可樂所采取的策略是向裝瓶商施加壓力，要求其加快現代化生產過程的投入，以強化可樂的市場競爭地位。但裝瓶商也有自己的如意盤算，他們認為飲料市場已趨于飽和，是回收資金而不是增加投資的時候。由于裝瓶商有長期合同作后盾，并控制著可樂的營銷網絡，又鎖定了可樂的進貨成本，因此，對任何改變現狀的舉措，要么否決，要么懷疑而不積極配合。就這樣，可樂的戰略意圖受到了重挫，供應鏈的管理面臨嚴峻挑戰。

為了改變這種被動的局面，可口可樂利用其開發的新品種，高糖玉米濃縮液上市契機，同裝瓶商展開了艱難的談判。一方面，如果新品種能夠順利替代原有濃縮液，就可以為可樂節約20%的生產成本，但可樂不是獨享其成，而是與裝瓶商分享獲利的機會，條件是裝瓶商同意修改合同條款，并在部分條款上作出讓步，這樣在調整供應鏈管理方面，可口可樂就有了更大的回旋余地。另一方面，可口可樂通過特許權回購，購買控股的方式和提供中介和融資的策略，對裝瓶商的經營活動施加影響，使裝瓶商接受可樂的管理理念，支持可樂的供應鏈管理戰略。而那些不愿意接受可樂所提條件的裝瓶商，因得不到可樂在融資和管理資源方面的支持，隨著市場競爭的加劇而江河日下。

但是，對裝瓶商絕對控股的策略，又使得可口可樂提高了公司的資本密集程度，擴大了公司的資產規模，增加了公司的經營風險。這樣，改變公司的資本結構，并能控制供應鏈管理的謀略，又擺在了公司面前。

持股方式的供應鏈管理策略

公司的經營目標是股東財富最大化，但供應鏈中的不同鏈節，其贏利能力是有差別的，大量資金投入獲利能力不強的鏈節，將導致股東收益的下降。改善公司資本結構、資產結構就成了可口可樂必須作出的決擇。

在供應鏈管理上，可口可樂可謂游刃有余。為了對付眾多曾經為可樂開拓市場建立過功勛的小型裝瓶商，公司在采用特許權回購的收購戰略之后，面臨的是如何將“燙手的山芋”轉手出去。在經過精心策劃和充分準備之后，可口可樂公司成立了裝瓶商控股股份公司，由裝瓶商控股公司控制裝瓶商的經營活動，通過裝瓶商控股公司，可樂可以實現對整個供應鏈的戰略調控，這只是可樂剝離絕對控股權的第一步戰略計劃。

在成立裝瓶商控股公司后，可樂根據資本市場發展情況，審時度勢，抓住有利時機，讓裝瓶商控股公司上市交易，利用資本市場，將51%的控股權轉手出貨，保留49%的相對控股權。通過這一系列策略選擇，最終實現公司資本結構的改善，資本密集程度的下降。

有了國內供應鏈管理的成功經驗，并成為國內飲料市場的領導者之后，可口可樂修正了它的戰略目標，成為全球知名的跨國公司。早在二資世界大戰期間，可口可樂就伴隨著美軍漂洋過海，在歐洲登陸。國際飲料市場的巨大潛力吸引著可口可樂，在這些陌生而又新鮮的市場上，可口可樂有著悠久的歷史，只是公司的銷售渠道不暢，沒有較完善的經營網點而遲遲不能進攻到位。

銷售渠道和網點的建設同國內一樣，需要大量資金，國際營銷環境又不同于國內營銷環境，可口可樂意識到，可樂只有融入當地文化和環境中，與當地文化打成一片，才能減少經營風險。穿舊鞋走新路，是再好不過的進攻策略了。就這樣，可樂又使出了在國內慣用的招數，與國外大型骨干裝瓶商密切合作，由可樂控制廣告宣傳和濃縮液的生產，由裝瓶商為其所在地區或國家提供可樂飲料。隨著時間的推移，在全球飲料市場上，可口可樂公司以計劃周密，控股或持股收購裝瓶商的模式，再現了在國內市場上供應鏈管理那驚人相似的一幕。

可口可樂的管理啟示

管理供應鏈的企業要有核心競爭力和秘密武器，否則對供應鏈的管理和影響就會顯得蒼白無力，更不會有什么戰略構想和調整。可口可樂的核心競爭力就在于它的秘密配方，知名品牌和管理資源的與眾不同。

公司不可能在所有鏈節上都有競爭優勢，只有同其它公司實現優勢互補，才能在效率和規模經營上取得成效。當可樂還處于起步和成長階段的時候，借助于裝瓶商的力量，建立營銷渠道，為可樂節約了大筆資金。可樂控制著廣告宣傳，實現了規模效應，這兩方面的有效結合，使可樂以較低成本運行著營銷網絡。

供應鏈管理要有接口管理技術，對接口的管理直接關系到公司經營戰略設想和實施能否有效實現。針對不同營銷環境，可口可樂采用了不同的接口管理策略，在起步與成長階段，公司以長期合同的方式對接口進行管理，在成熟階段，則通過收購裝瓶商管理接口，根據經營環境的變化，再剝離裝瓶商，實現公司的戰略意圖。

供應鏈戰略計劃范文第5篇

【關鍵詞】供應鏈管理 信息共享 信息孤島 機制

一、我國連鎖超市企業供應鏈管理中存在的主要問題

1、供應鏈各成員企業之間的協作程度較低

我國連鎖超市企業的前臺經營看似與國外超市的差距不大，但其運作效率和贏利能力卻有很大的差距，原因是我國內資連鎖超市企業的后臺產業鏈條的運作效率低、成本高，協作程度較低，信息不能全面共享。

日本曾經有一項關于信息傳遞效率的調查顯示:當商品供應鏈上各企業之間的信息共享程度提高3%，將可以減少34%的整體鏈條庫存，節約23%的流通費用，商品的周轉頻率可以提高30%，消費者的需求可以提前15天得到滿足，整個鏈條的利潤可以提高23.5%。如果消費者需求信息共享的程度無法提高，鏈條的整體效率將無法從根本上得到提高。

目前，我國連鎖超市企業與其供應商之間的信息共享狀況則是：連鎖超市企業獨占消費者的需求信息，與供應商或生產商的關系僅僅是簡單的購銷關系，形成“信息孤島”現象，因此只有通過足夠大的庫存來保證不脫銷；供應商通過自己的營銷人員的調查了解消費者的需求信息，其預測誤差大，庫存周期長，庫存數量高。

2、我國連鎖超市企業供應鏈物流發展滯后

（1）物流基礎設施相對落后。連鎖超市企業物流是一項涉及到道路、交通、通訊、倉儲設施設備的系統工程，因而需要各部門協同配合和國家統一調控。而在我國一些實際問題比較突出:道路交通情況緊張，包裝、集裝箱條形碼標準化程度低，貨架、車輛、托盤等運載設備老化嚴重，這些都為物流的快速發展帶來困難。

（2）社會化、專業化程度有待提高。據統計，全國98%的倉庫、90%的鐵路專線、70%的汽車散布在商業、糧食、物資、供銷和外貿五大系統的批發和零售企業里。這種分散、低效、高耗的物流組織形式，削弱了整個供應鏈的競爭力。隨著全球供應鏈整合，第三方物流扮演了愈來愈重要的角色。但我國第三方物流發展緩慢，長期受行業限制和地域分割影響，第三方物流的網點沒有統一的布局，小、散、差的狀態較為普通，像“中百倉儲物流”這們的一流物流配送中心屈指可數，而在分散狀態下的配送中心規模達不到提高總體效益的程度，未形成規模優勢，導致雙方的積極性受挫。

3、供應鏈管理離深度信息化尚有較大距離

我國許多大型連鎖超市企業信息技術應用已經達到很高的程度，但是供應商信息技術應用水平參差不齊，這嚴重影響了供應鏈管理的效率。事實上，許多連鎖超市企業都愿意通過EDI提高工作效率，開始非常積極，但是其供應商信息化水平太低，這種情況挫傷了流通商的積極性。這樣導致連鎖超市企業和供應商之間難以實現信息共享并且實現同步動作。

從“硬件”水平上看，大部分企業擁有計算機，連鎖企業的裝機量在近兩三年都以50%的速度發展，但大多數企業的計算機運用仍停留在局部運用階段。從“軟件”水平來看，信息孤島現象普遍存在，供應鏈相關企業尚未整合為一個系統。

4、缺乏高層次、復合型供應鏈管理人才

供應鏈管理是一個跨組織、跨行業的管理理念，它涉及諸多領域的高新技術，不但需要專門技術人才，而且需要掌握各種管理方法又熟諳與供應鏈有關的諸多技術的復合型人才。

我國在供應鏈管理方面的教育還非常落后，在高等院校中設供應鏈管理專業和課程的還不多；研究生層次教育剛剛開始起步；博士生方面的教育遠未開始；職業教育更加貧乏，通過委托培訓方式培訓員工的企業也不多。同時，企業自行培養的這種復合型人才也非常不足。

二、我國連鎖超市企業供應鏈管理對策

1、應加強與供應鏈上各成員的協調

供應鏈上成員的信任、合作、利益及風險共擔，是供應鏈管理成功的關鍵，也是我國供應鏈戰略計劃必須考慮和解決的問題。由于供應鏈上的成員之間存在著相互沖突的狀況，為解決供應鏈上成員的沖突，需要建立合作、信任、共贏的新戰略聯盟機制，實現供應鏈的集成，利用信息技術實現信息共享。

成功的供應鏈管理離不開諸多供應商的支持。對于供應商而言，要利用流通商穩定的市場和顧客資源；對于流通商而言，要通過供應商獲得穩定的可控貨源。連鎖超市企業必須在思想觀念上進行轉變，與供應商盡快建立良好的合作伙伴關系，達到供應鏈的高效運作。連鎖超市企業通過與供應商聯網，將銷售時點數據通過網絡在第一時間傳遞到供應商，作為它們分析市場需求、設計產品和安排生產的依據。信息共享使制造商實現“即時生產”，完全根據市場需求來準確地安排生產，連鎖超市企業則可以在最短的時間內得到市場所需的產品。

我國連鎖超市企業應逐漸與供應商建立起協商、對話制度，以促進溝通了解。供需雙方要建立不同層次(包括業務員、業務經理、高層領導三個層次)的對話制度，建立一種平等互利的合作關系。供需雙方要建立平等、自愿、互利互惠的利益共同體。

流通商應把供應商看成一種可供挖掘的上游資源，獲得了這種資源，就等于獲得了競爭優勢。只有供需雙方形成良好的互動效應，才能形成良好的商業合作體，才能在競爭中雙贏。

2、提升供應鏈物流管理水平

目前，國內物流和配送服務已有較快的發展，物流配送己經成為許多企業降低成本，提高競爭能力的重要手段。

（1）加強物流配送中心基礎設施建設。現代化商業物流配送中心是一個多功能、集約化的物流據點，系統復雜，各子系統間的協調尤為重要。因此，現代化商業物流配送中心的建設首先要考慮如何使配送中心的工作(包括收驗貨、搬運、儲存、裝卸、分揀、配貨、送貨、信息處理)以及與供應商、連鎖門店的連接等環節能合理布局、均衡發展和協調運轉。

供應鏈管理就是要讓鏈上各個成員間形成合理分工，以節約供應鏈上的物流總成本，實現供應鏈上成員的共贏。流通商和生產商在商品配送上應逐步形成物流資源共享的格局。

（2）充分利用第三方物流。相對我國多數商業企業而言，自辦物流和重整上游企業似乎都缺乏實力，那么充分利用第三方物流應該是適當的選擇。利用第三方物流對一些小型流通商來說是一條可行途徑。實力和規模較弱的連鎖超市企業通過第三方物流，可以充分地利用社會資源，降低企業營運成本，集中精力經營核心業務，促進企業的成長與擴散。具體來說，可以通過契約化的方式，流通商和專業物流企業建立長期的委托關系。或者更進一步形成物流聯盟。從而減少交易的頻率和交易不確定性，降低交易費用。

（3）引進、開發先進技術并完善商業物流各項服務功能。連鎖超市企業物流主要從事的是把產成品由供應商運送到流通門店或者消費者的物流末端或次末端服務，所以除了傳統的倉儲、運輸外，應進一步完善物流的配送功能。從選址到配送中心內部的軟件和硬件設備都要用先進的思想和方法進行選擇，提高機械化、自動化程度。對配送中心的流程(集貨、儲存、分揀、配貨、分放、裝載、送貨等)實施系統化、信息化的組織管理，盡可能地減少浪費，降低成本。

3、以系統論觀點加強所有供應鏈相關企業的信息化建設

要想成功實施信息化，連鎖超市企業一定要先通盤考慮好自己的信息化策略，然后再分步推進到合作伙伴。所有供應鏈相關企業構成一個系統，以這種觀點來進行信息系統的構建。采取哪些策略來實施連鎖超市企業供應鏈的信息化，就是當前企業需解決的首要問題。

（1）制定統一、完整的戰略規劃。由于連鎖超市企業的總部需要隨時掌握各門店的銷售和庫存，及各配送中心配送商品的需求量和庫存量等信息，以便于做出經營分析和決策，所以需要做全局的、統一的信息戰略規劃。既要考慮企業的現有管理需要，更應能配合好企業的整體發展戰略，以便進一步擴張。因此，連鎖超市企業應將信息規劃、控制和標準制定進行集中管理，保證信息系統建設的高度統一。同時，企業信息系統要分步實施，分散支持資源，這就需要企業制定3-5年的規劃，劃分好每個階段的實施重點。

（2）確立各階段的信息化目標與重點。連鎖超市企業實施信息化是一項涉及面廣、周期長、風險大的系統工程，一定要按照自己的信息戰略規劃和實施策略，制定各階段信息化的目標。最終目標是所有供應鏈涉及的相關企業的軟件系統互通互聯，成為一個整體。目前應把工作重點放在提高供應商的信息技術應用水平上。

（3）具體信息系統的分步實施。首先實現總部、配送中心和各連鎖店的信息互連互通，實現銷售、庫存、資金的預算，倉庫管理用庫存信息管理，財務信息與物流信息的集成；再進一步做到單品管理，利用單品銷售記錄來進行銷售分析，及時按商品單品銷售情況來決定進貨，不斷滿足顧客個性化的需求；并可用決策支持(DSS)工具做各種數據分析，真正為企業提供調整商品結構的決策資料和連鎖超市企業的成本測算；進一步的管理還會要求跟蹤商品，甚至跟蹤批次的成本等；實現電子化采購和網上銷售。連鎖超市企業在完成各種內部應用系統之后，就需要進一步實現整個供應鏈的管理，實現電子化采購和網上銷售。

4、建立高層次供應鏈管理人才的培養機制和用人機制

高素質的供應鏈管理人才可以通過以下途徑來獲取。首先要用良好的機制留人引人，通過提高待遇和建立真正合理的激勵機制，吸引有識之士進入零售行業。筆者認為我國現在不是缺人才，而是缺乏吸引人才、留住人才和讓內部人才脫穎而出的機制。其次加強校企聯合，通過學校與企業的互動，讓學校在了解企業需求的同時，幫助企業培養適合的人才，為企業所用。再次，零售企業必須加大自身員工的培訓的力度，可以自建或者與其他組織合作建立培訓機構，讓培訓成為企業騰飛的動力。

綜上所述，中國加入WTO后，連鎖超市企業市場將逐漸開放，國內流通商將與國外商業巨頭在同一市場環境中平等競爭。連鎖超市企業供應鏈管理的有效性在許多國家的連鎖超市企業中已經得到了驗證，因此，我們國家的連鎖超市企業可以通過不斷學習借鑒其他國家的先進經驗，加強供應鏈的一體化管理，達到提升核心競爭力的目的。

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