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業務管理模式范文第1篇

【關鍵詞】 業財融合； 價值鏈； 預算管理

一、研究背景

預算管理憑借其計劃、協調、控制、激勵、評價等綜合管理功能成為現代企業管理的基本手段和工具，在國內外成功企業管理中發揮了重要作用。2000年，前國家經貿委在下發的《國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理的基本規范》中明確要求國內大中型企業要推行實施全面預算管理。經過10多年的發展，中國企業逐步認識到預算管理的價值，預算管理真正在中國企業落地生根。

廣東電網公司預算管理起步較早，20世紀90年代末期就開始在本部實施全面預算管理，并逐步推廣到所屬基層單位。但由于各方面條件的限制，預算管理一直停留在傳統的財務預算管理層面，存在預算強調短期、年度目標的完成，缺乏與公司發展戰略的承接，預算編制基礎不科學，與業務活動脫節，預算執行剛性不強等局限。隨著公司所處內外部環境的變化，傳統預算管理模式越來越制約公司的進一步發展。2009年，廣東電網公司開展了全面預算管理創先工作，初步建立了戰略導向型全面預算管理體系，實現了“財務規劃、目標設定、預算編制、監控調整”的全過程管理，但是預算引導資源配置和管控的作用及力度仍有待增強，預算的精細化管理程度需進一步提高，預算與業務的融合程度需進一步加強。

二、理論基礎與依據

（一）價值鏈理論

著名管理學家邁克爾?波特（Michael Porter）于1985 年在《競爭優勢》一書中提出價值鏈（Value Chain）概念，把利潤作為基本價值鏈的最終目標，認為企業價值鏈是由各個互不相同而又相互關聯的價值創造活動按照特定方式聯結而成的鏈條，不同企業之間價值鏈的差異形成企業競爭優勢的源泉。1995年，彼得?海恩思（Peter. Hines）把顧客納入到價值鏈中，重新定義價值鏈的概念為“集成物料價值的運輸線”，認為顧客對產品的需求是生產過程的終點，利潤只是滿足這一目標的副產品。

價值鏈是以企業儲運、生產、銷售、服務等業務流程為載體，以實現顧客價值最大化為直接目標而形成的企業內部價值活動的系統性結構。

（二）經濟增加值（EVA）理念

20世紀90年代初，為了適應企業經營環境的巨大變化，美國思騰思特咨詢公司（Stern & Steward）于1982年提出并實施的一套以經濟增加值理念為基礎的財務管理系統、決策機制及激勵報酬制度、新的財務業績評價指標，以克服傳統指標的缺陷，準確反映公司為股東創造的價值。經濟增加值（EVA）是企業稅后凈營業利潤扣除企業全部資本成本后的余額，通過對財務會計報表等資料加以調整、用于企業經營績效評價的指標，體現了企業的價值創造能力。

（三）作業成本法（ABC）理論

作業成本法是美國學者庫伯（Robin Cooper）和卡普蘭（Robert S Kaplan）1988年提出的以作業為基礎的成本計算方法（Activity Based Costing，簡稱ABC法）。作業成本法的管理思想是資源分配給作業，作業則進一步歸集至成本對象。實質是通過作業流程的歸集，消除不增值作業或減少作業中的浪費，從而為企業提供精確的產品成本核算和報價，為公司戰略和日常經營管理提供決策支持。

基于價值鏈的業財融合預算管理模式借鑒價值鏈和作業成本法的管理思想，以內部價值鏈為基礎，以價值創造為指導思想，實現“業務流”、“資金流”集成的預算管理模式。

三、基于價值鏈的業財融合預算管理模式的主要特征

（一）以公司發展戰略為導向，承接戰略目標

戰略管理大師波特認為戰略的實質是企業所選擇的、可以使其成為卓越組織的特定活動，關注于企業的總體謀劃和未來的長遠規劃。戰略在預算之前形成，它為全面預算的制定提供了一個框架和指導。預算管理將具有長遠性和綜合性特征的戰略目標層層分解，落實到具體的業務規劃以及具體的責任中心和經營期間，使戰略目標具有可操作性。

（二）以價值活動為核心，尋找關鍵驅動因素

企業的資源是有限，必須有效配置和利用資源，為企業創造最大價值。基于價值鏈的業財融合預算管理緊緊圍繞價值活動中的增值活動，識別并量化各業務單元的作業活動，尋找增值作業的關鍵驅動因素，將企業關鍵資源配置給增值作業，合理控制輔作業。

（三）以業務邏輯為主線，強調業務驅動

企業的競爭是圍繞價值鏈的競爭，企業競爭優勢絕不是來源于價值鏈的某個環節，而是來源于整個價值鏈。因此，基于價值鏈的業財融合的預算管理不僅要覆蓋價值鏈中每個環節（尤其是增值活動），更重要的是必須體現不同活動之間的業務邏輯，強調業務驅動預算，從而實現預算的閉環管理。

（四）以動態管理手段，實現業財的充分融合

由于企業的經營環境在不斷變化，預算管理應該適合經營環境動態變化的需要，同時企業價值鏈的各項價值活動也在不斷發生變化，增值活動和非增值活動在不斷變動和相互轉化，因此基于價值鏈的業財融合預算管理模式應該與實踐活動保持動態一致，及時修正預算或業務活動，實現業務與財務的充分融合。

四、基于價值鏈的業財融合預算管理模式的基本架構

基于價值鏈的業財融合預算管理模式基本架構如圖1所示。

（一）企業應細化落實發展戰略到具體的業務規劃

根據電網企業的特點，筆者將電網業務的價值活動劃分為規劃與建設、購電、輸電、變電、配電和售電等六大類 作業。

（二）細化六大類作業到具體的作業活動

按照“金字塔”原理，由上至下從省公司――地市供電局――縣級供電企業逐層進行梳理；然后按照重要性原則篩選核心作業活動；最后根據是否屬于增值活動將細化后的作業分為增值作業和非增值作業。

基于價值鏈的業財融合預算管理模式下作業活動的劃分應遵循以下原則：

1.可描述性原則。BSC管理大師卡普蘭和諾頓在“戰略地圖”中創造性地提出“你不能描述的，就無法管理”。對業務基本要素的描述有助于各級不同專業類型、不同層面的人員能對業務有統一的認識和理解。

2.可衡量性原則。這種衡量可以是具體數量上的（如線路的長度、變壓器的容量、供電客戶的數量等），也可以是綜合指標上的（如供電可靠率、萬元固定資產售電量等）。

3.重要性原則。按照巴萊多定律（二八定律），在任何一組事物中，最重要的只占其中一小部分，約20%；其余80%盡管是多數，卻是次要的。

4.權責明晰原則。業務與業務間應界定清晰，明確管理責任，同一項業務可以有兩個或以上專業部門，但最終責任部門只能有一個。

5.管理幅度可控原則。要結合企業自身的管理實際和需求，適當控制業務細化的幅度，隨著管理的改善和信息化的實施進度逐步深化、細化。

（三）識別作業的關鍵驅動因素

對進入作業活動的各環節進行深入分析，查找引起該項作業產生、調整或結束的影響因素，并進行清晰的描述，再按照重要性和可衡量的原則對影響因素進行篩選，尋找作業的關鍵驅動因素。

（四）形成業務標準和財務標準

分析確定每一個關鍵驅動因素的值，按照是否有“上限”分為“有上限值”的業務標準和“無上限值”的業務標準，其中“有上限值”的業務標準主要是那些國家或上級有嚴格規定或要求，以及結合內部管理要求嚴格控制的作業，這些作業活動的發生只能被允許在一定的量內。“無上限值”的業務標準主要是那些隨著資產規模、客戶數量、用電負荷、人員等增減變化且彈性系數較大的業務。

（五）加強預算的動態管理

對預算進行動態管理，反饋給價值鏈的各業務活動環節，不斷改進優化細化作業、關鍵驅動因素、業務標準和財務標準，實現業務與財務的充分融合。

五、廣東電網公司業財融合的預算管理實踐

近年來，廣東電網公司借鑒國內外先進預算管理經驗，在全面預算管理方面開展了很多探索性的工作，以提升公司價值創造能力為目標，基本建立了戰略導向型預算管理體系，初步實現了業務與財務的融合。

（一）開展“十二五”資本性支出規劃財務評價

圍繞EVA指標建立資本性支出財務評價模型，對項目投資進行財務評價，綜合平衡投資總規模與EVA之間的邏輯關系，尋找最優投資計劃，加強計劃與預算之間的銜接，以實現公司價值的最大化。

（二）建立了部門預算歸口管理責任網絡

引入責任預算管理理念，以省公司各職能部門為責任主體，明確不同組織和崗位應承擔的預算管理職責，并按照其在價值鏈各業務活動環節的角色劃分為歸口管理部門和專業管理部門，從而打破預算以往的專業壁壘，讓對業務更加熟悉、了解的專業部門參與到預算的全過程，專業管理部門提供審核支持，歸口管理部門進行綜合平衡，各部門之間分工合作，初步搭建了業財融合的預算管理組織體系，有效推動了業財融合。

（三）初步建立了供電成本預算編制標準體系

結合公司供電成本管理現狀，對條件成熟、能夠進行標準化管理的成本項目建立標準成本。通過對成本明細項目對應的作業活動進行分析，識別關鍵驅動因素，圍繞各成本明細項目的關鍵驅動因子，制定成本明細項目對應作業活動發生的準入條件及其合理的業務量大小，由各歸口管理部門在業務標準的基礎上，參考社會、行業的有關費用單價，結合公司實際對歷史數據進行反復測算、驗證，制定各成本明細項目的標準成本。

（四）對重點工作編制專項預算

對公司發展戰略中重點關注的領域或事項，以及公司年度重點工作，如電動汽車、節能減排、安全生產、科技開發等編制專項預算，形成多維度預算體系，確保公司戰略的落地。

（五）研究探索實施月度預算

研究探索實施月度預算管理，由基層單位根據公司下達的預算目標，結合年度工作重點和生產經營實際情況，實事求是地做好各項業務計劃的工作安排，并細化至月度，再通過月度預算回歸到年度預算目標上。

六、對廣東電網公司業財融合預算管理的改進建議

綜上可知，廣東電網公司這兩年著力在加強計劃與預算的銜接、部門預算以及標準成本等業財融合方面作了探索研究和實踐應用，取得了一定的成效，但仍需在業務與財務融合的精細化程度和深度上進一步提高和加強。

按照基于價值鏈的業財融合預算管理框架進行分析，廣東電網公司業財融合預算管理有以下幾個方面需要進行改進和完善。

（一）開展EVA考核指標多層面的培訓，提升整體價值創造理念

目前來講公司各層面對EVA的內涵和實質還不是很理解，在基層的班組或科室更是缺失。實際上，EVA并不單純是一個財務的概念，它與公司日常生產經營工作緊密相關，可以說公司的每一項活動在減少EVA的同時也是在創造EVA。因此，如何充分利用現有的資源，如何以最小的資源耗費實現最優的結果是每一個部門、每一位員工都需要在實際工作中思考和實施的問題。

（二）完善部門預算歸口管理責任網絡

一是在現有部門預算歸口管理責任網絡基礎上成立業財融合辦公室，辦公室建議由計劃部和財務部相關人員組成，直接對公司分管預算的領導負責。

二是建立跨專業的標準審查委員會。目前管理模式下，各成本費用項目的標準成本主要是由各專業部門根據自身的管理要求建立的，不可避免地存在一定的局限性和片面性。因此，建立跨專業的標準審查委員會，由其對標準成本的全過程進行全面的把控和審查；然后提交公司預算管理委員會審議。

（三）加強和提高業財融合的深度和廣度

售電業務建立電力需求預測模型。從終端客戶入手，按照用電行業對用電客戶進行市場細分，如大工業用戶、非普工業用戶等，然后對細分市場進行分析，識別細分市場增長的關鍵驅動因素并予以量化，建立電力需求預測模型。

購電業務建立完善經濟調度模型。從上網電廠機組入手，以機組為最小發電單元，分析機組上網電量的關鍵驅動因素，如機組的檢修情況、機組的單位煤消耗量、受來水情況影響等內外部因素，建立經濟調度模型。

電網規劃業務應深入到各條線業務規劃對EVA的影響或貢獻程度，并追溯到具體的支撐項目上。電網建設業務應強化對項目全過程的預算管控，在各個環節全面切入，實現對資源利用的最大化。

（四）建立基于價值鏈的業財融合考核評價機制

建立考核評價機制的目的是進一步激勵、引導和約束業財融合的預算管理模式，促使其實現預期的效果，同時規避風險。業財融合預算管理模式考評機制的重點是：

1.對各歸口責任部門的考核，主要是考核責任部門的履職情況。建議設置的考核指標有業務標準覆蓋率和預算執行偏差率。

2.對預算編制執行單位的考核，主要是考核預算編制是否嚴格執行標準。建議設置的考核指標有預算編制上報準確率。

（五）進一步完善大計劃大預算系統與其他信息系統的集成

完善大計劃大預算信息系統的功能開發和其他信息系統特別是資產全生命周期管理信息系統的集成，實現對企業價值鏈進行管理并詳細記錄價值活動的全過程，從事后分析向業務活動的前端轉移，加強事前預測和事中的實時控制以及動態管理。

七、結語

基于價值鏈的業財融合預算管理模式在價值鏈各業務活動環節引入價值創造理念，消除或減少不增值作業，增加增值作業的資源投入，從而實現對資源利用的最大化。同時，通過對各業務活動環節深入到最小業務單位的作業層面，使得預算管理更加具有科學性和可操作性。本文結合廣東電網公司預算管理實踐進行了初步探索，還需要進行深入研究，以豐富和完善預算管理。

【參考文獻】

業務管理模式范文第2篇

關鍵詞：調控一體化；技術支持體系；電力監控業務管理模式

Abstract: With the rapid economic development, and constantly improve the level of science and technology, China's power industry has made a great extent the progress made ​​important contributions to the development of national economy and improve people's living standards. In recent years, China's distribution network has improved steadily corresponding unattended substations achieved a certain degree of development, which benefit from the power system development but also to the increasingly heavy burden on the operating personnel ; not only that, the drawbacks of the traditional centralized control management is very prominent, can not meet the intensive management needs. Under this situation, to achieve effective regulation of integration to solve these problems. Business management model for the regulation of integrated power monitoring and shallow on the discussion and analysis.

Keywords: regulation of integration; technical support system; power monitoring business management model

中圖分類號：F407.61文獻標識碼：A 文章編號：

1.調控一體化

對于調控一體化來說，它主要指的是通過對原有的變電監控以及變電運行管理進行全面的分離，并將相應的監控業務以及調度業務進行一定程度上的結合，因此來進行對于電網調度以及電網監控的一體化管理的實現。目前狀況下，這種新型的管理模式較為先進，且具有較大的優勢。它能夠使配電網絡故障處理的效率以及日常的操作效率得到較大程度上的提高。

而在目前狀況下，我國主要存在著四種變電運行管理模式，分別是傳統模式、集控站模式、普通監控中心與運維操作站模式以及調控一體化模式。下面我們對這四種變電站管理模式從值班方式、調度下令程序、人員職責以及所占比重四個角度進行一定程度的比較分析。對比見下表：

2.調控一體化電力監控技術支持體系

2.1 所需達到的總體要求

首先，開放性在調控一體化的電力監控技術支持體系之中有著重要的地位與作用，不僅要求支持體系具備開放式的體系結構，同時還要求這一體系擁有十分開放的運行環境，并且還能夠對多種硬件平臺進行十分有效的支持。不僅如此，它還需要對用戶應用軟件程序的開發進行一定程度上的支持。其次，對于調控一體化技術支持系統來說，因為它在整個電力系統之中發揮了十分關鍵的作用，因此對其的維護具有較大的意義。這就給調控一體化支持系統的可維護性提出了個更高更嚴格的要求，要求其能夠具備較高的可維護性，且主要表現在三個方面，分別是硬件系統的可維護性、軟件系統的可維護性以及運行參數的可維護性。

2.2 調度監控自動化系統

對于調控自動化系統來說，它可以實現對于調控一體化對調控運行的相關技術要求進行有效的體現。相關的調度工作人員以及監控工作人員可以對調度自動化系統進行有效的利用，并通過它實現對于電力系統的實時監控。目前狀況下，我國在這一方面已經取得了較大程度上的進步，主要體現在完成第4代電網調度自動化系統。這一系統在很大程度上滿足了相應的安全分區以及防護要求。

3.調控一體化監控處理流程方案

3.1 倒閘操作的相關工作流程

倒閘操作的主要工作步驟以及具體流程如下：

①首先，相關的監控值班人員以及維操隊值班人員需要對調度的操作預令進行有效的接收，在接收完成之后，還需審核預令的準確性。

②其次，相關的監控值班人員需要對調度的動令進行有效的接收，并根據所接收到的調度正令進行遙控操作。

③在完成遙控操作的任務之后，相關的監控值班人員需要將具體的情況對維操隊進行通報，并最終將具體情況匯總與發令調度。

④如果遇到遙控操作失靈的狀況，監控值班人員應當將這一情況及時報告給發令調度。同時，盡快通知維操隊，讓其盡快知道此事。然后，調度進行對于命令的重新發送，將其準確的發送至維操隊，維操隊再根據命令進行現場操作。

3.2 異常及事故處理的相關工作流程

異常及事故處理的主要步驟以及具體流程如下：

①對于監控值班人員來說，他們需要仔細認真的完成自己的工作。一旦遇到受控站異常等情況的發生，首先應當根據自己的知識以及經驗進行自我判斷，并及時將具體情況向相關的設備管轄調度匯報；同時，通知維操隊進行現場設備檢查。而維操隊檢查之后，也需要將檢查的結果及時上報給相關的調度。

②對于維操隊值班人員來說，一旦遇到受控站異常等情況的發生，應當及時進行判斷與分析，并及時將具體情況向相關的設備管轄調度匯報。同時，還應該在一定的時間內通知監控班。

4.結束語

本文主要針對調控一體化電力監控業務管理模式進行淺層次上的研討與分析。首先，大體介紹了調控一體化，將之與其他三種變電運行管理模式進行一定程度的對比。然后重點對調控一體化電力監控技術支持體系以及調控一體化監控處理流程方案進行具體分析。希望此分析能夠給讀者提供參考并帶來幫助。

參考文獻：

[1] 王凱. 調控一體化系統在地區供電局的應用[J]. 云南電力技術, 2010,(05) .

[2] 張紹章. 縣級調控一體化的改造[J]. 農村電氣化, 2011,(02) .

[3] 羅濤,何海英,呂洪波,馮躍龍,詹國紅. 基于全壽命周期理論的電網調控一體化管理模式評價[J]. 華東電力, 2011,(02) .

[4] 丁元喜,羅永利,許云飛. 關于呼倫貝爾電網調控一體化改造的思考[J]. 科技創新導報, 2010,(35) .

業務管理模式范文第3篇

關鍵詞：數字化管理模式；供電企業；電力營銷；作用

一、數字化管理模式在供電企業電力營銷業務中含義和特征

數字化管理模式是以現代化信息管理模式為基礎的，利用計算機和現代化通信設備對信息進行處理和傳遞，將人體一機信息服務系統應用到了實際的營銷業務中，這不僅提高了我國電力企業的現代化建設，同時也提高了我國電力企業營銷業務的科技化管理進程。數字化管理是將企業中的供應鏈管理和信息管理有機的融合在了一起，以計算機技術和網絡技術為基礎，實行數字化的企業電力營銷業務。數字化管理模式不僅將企業中客戶資料、資源數據等一系列企業內部資料信息化、數字化，并且促進了企業營銷管理的可計算性，將企業中的所有管理的量化問題都以管理技術解決，形成一中快速有效的管理模式。數字化管理模式以定量化、綜合化、智能化、集成化、動態化、系統化的管理手段實現了供電企業電力營銷管理的科學化，這同樣是其他管理模式相比的。

二、電力營數字化管理的關鍵技術

1.服務系統創建

服務系統創建的實質就是電力營銷數字化服務系統的創建。該系統是將所需要的服務器結合在一起，利用應用系統設計的技術來創建的，系統的創建是由3方面進行創建的。（1）為了保證系統的正常運行，通常是將兩臺小型的機器結合在一起運行數據服務器的，在運行的同時對磁盤陣列數據實行了儲存，這種方式能有效提高小型機的運行效率和安全性。（2）應用服務器以多臺個人服務器作為系統處理事務的保障，將系統的擴展性處于最大值。（3）將所有數據集中存放在中心數據庫服務器上，然后集中布置服務器，客戶端和數據庫的交互、對象級和數據級的訪問都是以信息通道為媒介的。

2.系統的體系結構

結構系統與服務系統存在不一樣的地方，它有自身獨特的特征，其中電力營銷數字化管理模式的系統結構是由業務處理、數據存儲和應用表示3部分構成的。其中應用表示和業務處理是針對系統的外在進行處理的，而數據的儲存是針對系統的內部研究和應用而進行的，無論是從外部還是內部的系統構建，都是為了使系統的結構更加符合要求。

3.中間件技術

中間件是一種系統軟件，系統是通過它來實現資源共享的，使用中間件能維持不同節點應用進程關系的關系、負載等平衡，還可以調度應用。

4.工作流技術

工作流技術是實現工作進行的更加快速的一門技術，它能快捷地創建和管理工作流，使計算機編程簡單化。

三、電力營銷業務中數字化管理模式的作用和發展現狀

1.數字化管理的作用

將數字化管理應用于供電企業的電力營銷業務中，最顯著體現的作用有兩點。分別是經營管理者和員工工作效率兩方面。（1）經營管理者供電企業在電力營銷業務中采用數字化管理模式能有效地將信息資料進行整合，使供電企業的信息資源的利用率得到了顯著的提高。并且以數字化掛歷模式為基礎的電力營銷業務實現了企業的物資設備等信息資源最優配置，在企業運行中降低了企業的運行成本，為企業搶得了市場的先機，贏得了市場。同時，數字化管理模式加快了企業運行的周期和運行的質量，對資金的流通控制更加緊密，使企業有足夠的流通資金實現資金循環利用。除此以外，數字化管理能迅速了解到顧客的實際需求，以顧客的實際需求為生產的目標，這樣不僅提高了顧客的滿意程度，還實現了按計劃生產的目標。（2）員工工作效率由于數字化管理模式是利用機體合一的方式對企業的電力營銷業務進行管理控制，因此大幅度地降低了企業員工的工作量，并且也大量地縮短了企業管理時間，使企業的人才得到了充分的利用，在某種程度上保證了企業員工的工作質量，體現出了員工的工作核心價值。

2.發展現狀

據資料顯示，目前全球大部分企業都實現了企業管理的數字化，企業的各項管理體系和各項數據都是經過科學的數字化系統分析。但是相對于國外先進的科學技術的利用和應用，我國的數字化管理模式還存在一定的缺陷，尤其是管理中的技術問題和管理層面上的問題。并且由于我國企業數字化管理模式發展水平不一，導致企業的數字化管理不能完整、系統地構建，有一定的缺陷。但是在近年的實踐中，江西供電局也不斷迎合現展需求，借助現代信息技術，實現現代化的數據管理的工作模式，全面提高了信息化的建設水平，同時也提高了城市的農村的電網能力，以遠程監控等技術使電網供電操作更方便可靠，加快了當地的優質電網建設。此外，供電公司響應國家“智能電網管理模式”的號召，努力建立相關的電力營銷數字化管理模式，以新的管理模式來創造出更多的企業利潤，以強大的客戶群體作為企業發展的基礎，同時不斷地更新員工的價值理念，將企業帶入行政管理、人力資源、資金管理、客戶管理等方面的數字化管理模式中，使企業員工的工作軌跡、設備運行狀況、電網結構等信息通過數字化的管理實現高效率的運作，企業的決策能力、管理能力等都隨著數字化管理模式的推行實現了質的飛越。利用數字化管理模式，通過實踐供電公司實現了公司內部的系統集成，外部與客戶的信息、供應商的星系等能保持持久的暢通，促進企業實現了自動化生產、數字化管理和智能化決策。

四、供電企業數字化管理模式的發展策略

通過上述可知，在當前信息化技術時代，信息技術對人們的生產和生活已經產生了深入的影響，供電企業在信息化時代帶來的背景下，也應該積極迎合市場發展的需求，不管創新和改變傳統的企業管理模式和管理理念，應該全面在電力營銷中引進數字化的管理方法。即應該從以下幾個方面著手：

（一）完善數字化管理基礎設施

供電企業首先應該為銷售的數字化發展完善相關的基礎設施，為工作開展提供重要的基礎保障。當前供電企業已經逐步加大在數字化和信息化發展方面的投入，在早期已經逐漸推進并實現一體化發展模式，聯動的工作模式為用戶提供的便利，也為管理工作模式的創新提供的條件。因為，為了進一步實現電力營銷的數字化發展，還應該進一步開發并引進聯動項目的研發方案，對每一個環節做細致的檢查。例如現代先進的數據遷移工作中，由于工足量大，可以引進SPSS18.0等信息軟件，為龐大的數據處理工作提供重要的幫手，減輕工作人員的任務量，提高工作的整體效率。

（二）建立并完善電力銷售數字化模塊

從新時期開始，供電企業逐漸開始注重信息網絡營銷方式的開發，供電公司已經積極推進一體化聯動收費電能表計量的改造方案，并且已經在全國各地推廣開來，已經實現9.8萬戶電能表計量工作的改造，改變傳統的人工服務工作模式，建立了一體化的數字化營銷模式，用戶再也不需要去供電局繳費，直接與現代銀行ATM機相連，繳費、充值更加方便、快捷，并且該繳費的模式已經深受廣大用戶的青睞，獲得一致好評。所以，企業應該進一步建立并完善電力營銷的數字化發展模塊，全面開發電力銷售系統的管理工作，實行一體化聯動管理模式。在實施數字化管理模式時，責任明確到個人，對工作人員和用戶的切身利益提供重要的保障，對事實項目中的自助終端刷卡流程、網絡加密機接口等都要開發到位，并且加強安全防范，防止用戶信息泄露。

（三）提升銷售人員數字化操作技能水平

在單位不斷完善數字化、信息化發展模式的情況下，現代化專業管理隊伍是必不可少的主體，任何信息化的發展都需要操作主體，因此，應該加強整個銷售及管理隊伍的培訓，提升其數字化技術和軟件的操作水平。例如常見的北京行電力軟件開發系統和力控元通開發的銷售軟件等，團隊都應該保持與時俱進，不斷學習，才能保證在敢做中能游刃有余的完成操作，確保工作的準確無誤，為供電企業發展創造更多的財富。總之，供電企業的數字化發展是未來的一個重要趨勢，目前經過實踐的推廣和應用，用戶已經可以持一卡通聯名卡在工行和建行的自助終端上刷卡購電，既方便了居民，也加強了對人、財、物的有序及有效監控管理，是電力專業化管理走向數字化、智能化的良好途徑。未來還應該進一步開展深入的系統提升研究。

五、結語

隨著科學技術的不斷更新，數字化管理模式的應用和發展有廣泛的前景，更高新的技術必然會對企業各項業務的數字化管理帶來新的面貌，為企業的發展注入鮮活的力量。作為企業應該加強對企業管理操作人員的培訓，保證操作人員熟練地技術完成責任內的任務，以過硬的業務能力提高企業的管理水平，并進一步促進企業的發展。伴隨著我國電力市場的不斷改革，電力企業為了增加市場的競爭能力就必須轉變企業的營銷業務模式，以優化、先進的管理模式促進企業的發展和持續進步，使企業在業績和職位上獲得雙贏。

作者:鄔小可 劉敏 單位:國網江西省電力公司鷹潭供電分公司

參考文獻:

業務管理模式范文第4篇

一、DST電器零售業務精益成本管理存在的問題

（一）未妥善處理與供應商之間的關系 DST一直秉承薄利多銷、物美價廉的經營理念，并在該理念的指引下在我國大部分省市和地區鋪設了銷售網絡，擁有一定的市場份額。DST往往會直接與供應商簽訂大筆的采購合同，從而最低化采購成本，不過，DST未能妥善處理好與供應商之間的關系。

零售商通常是靠價格差來獲得利潤的。不過，DST不僅要賺取價格差，還要分掉供應商的一部分利潤。DST借助自身在電器消費領域中的影響力，在不斷壓低采購價的同時，還要求供應商提高返利額度并不斷提高收取的渠道費，從而又多了一項重要的收入。也正是這樣，DST才能夠迅速積累起原始資本，而且借助供應商的資金實現了迅速擴張；規模擴大之后，又進一步擠壓供貨商，所以導致和供應商之間產生很多矛盾。DST主營業務以外的收入產生過程見下圖：

DST依靠自身的市場地位，經常會拖延向供應商支付貨款的時間，有時甚至超過了1年之久，這顯然無償使用了供應商的資金，DST將這些資金用在了銷售渠道的拓展方面。換句話說，DST將自己當成了金融機構，截留高額供應商貨款，并將這些貨款用于自身的發展，相當于一種短期融資行為，只是融資的代價為零，優于任何真正的金融機構，這無疑會令其和供應商的關系不斷惡化，具體過程見圖2。

（二）未形成高度忠誠的顧客群 DST知道顧客對其發展的重要性，在工作中也時刻強調服務質量。可實際情況卻是，DST最讓顧客不滿意的地方之一就是服務質量，不少門店的服務質量都讓顧客非常失望。盡管DST與其它企業承諾的服務都一樣，但顧客卻有這樣的感覺：一旦產品出現了質量問題或者功能異常的時候，要求DST退換貨不但要經過非常復雜的程序，而且也不保證一定能夠退換成功，有時營業員的態度讓人很難接受。這無疑嚴重降低了顧客到DST重復購物的欲望，自然也就很難形成高度忠誠的顧客群了。

（三）未建立高效的物流系統 當前，DST為了提升產品的運送效率，在很多地區都成立了物流中心，通過這些中心直接向顧客配貨，換而言之，就是產品本身不需要進入門店倉庫。現在，DST各門店只要是需要送貨上門的產品，那么就都沒有庫存，只有擺在銷售處的樣機而已。DST的產品配送模式見圖3：

盡管為了提升物流系統運作效率DST進行了很多次改革，但是改革有些片面，因此還有很多問題需要解決：首先，DST的配送模式中產品無需發送到門店的倉庫，顧客只能見到樣機。這無疑使顧客很難做出購買的決定，因為畢竟無法親身感受到產品的各種使用功能，只能看宣傳單張或者聽營業員的介紹。這樣會嚴重降低顧客的購買意欲，從而影響銷售量。其次，既然要采取集中配送的模式，那么DST就必須建立起基于整個配送體系的庫存管理信息系統，并聯網各個門店的系統客戶端。這種信息化建設需要很大的資金投入，為DST造成了一定資金壓力。最后，集中配送的模式雖然導致了很高的成本，但不一定會提升配送效率。當前，我國不少企業在沒有綜合考慮自身條件的情況下就盲目成立配送中心，其實這種做法是很不可取的。要成立配送中心，企業想找到合適的地址很難；另外，若沒有充分考慮運營情況與配送量就自建物流，就算不惜代價花費了巨額資金，可要是達不到規模效應，同樣也是浪費金錢和物流資源而已。

（四）未建設與銷售相符的信息化系統 首先，DST也進行了信息化建設，現在也開發了適合自身運營特點的系統。不過，由于DST最近才開始進行信息化建設，所以信息集成能力還有待提升，管理效率不盡如人意。受限于技術水平，DST總部想要查詢當前的銷售數據需要等待很長時間，數據的傳輸速度非常慢。盡管DST構建了內部網絡，但能在網上查到信息的商品還不到商品總量的1/2，所以，沒有完全發揮出內部網絡應有的功能。

其次，DST依靠發達的銷售網絡以及穩定的市場份額，將每筆訂單的數量都定得很大，因為這樣才能以更低的價格采購。其實DST也曾經摸索過進行信息共享，同時將信息系統與整個供應鏈連接起來，建立進銷存在線查詢機制，從而讓供應商能夠更加合理地安排生產計劃。可惜的是，能實現這樣信息共享的供應商并不多，絕大部分供應商的信息化程度并不高，無法實現信息共享。因為這種信息共享的不足，導致了DST和供應商之間的合作存在一定隔閡，彼此之間的信任程度不高。

最后，網上商城功能不完整。為了迎合消費者的消費習慣，DST也開通了網上商城，不過隨之而來的問題也很多。主要表現為：DST對不同地區的服務存在很大區別，無論是送貨時間、服務程度等都千差萬別，導致消費者十分不滿；退貨程序復雜，一旦消費者想要退貨，就會遇到很多程序上的限制；DST沒能正視網上銷售的重要性，因此，并不重視網上商城的建設與完善，只把它作為了一種宣傳的手段；網上收付款的安全機制不健全，導致存在很高的交易風險。

（五）未打造高素質的工作團隊 當前，DST電器零售業務相關工作人員的整體素質并不高，有一部分人的學歷很低，基本上是運輸與倉儲部的員工。他們對現代企業的管理理念以及技術都非常陌生，本身也沒有很好的學習能力，所以，綜合職業素質相對低下。員工的綜合職業素質不高，肯定會嚴重制約DST的后續發展。

二、DST電器零售業務精益成本管理優化建議

（一）妥善處理與供應商之間的關系 具體如下：

（1）正視供應商的重要性。DST必須正視供應商的重要性。在DST的供應鏈之中，供應商是起始環節，同時也是最重要的環節之一。DST銷售的所有產品的質量都由供應商決定，同時也影響著DST的信譽，進而影響顧客的購買意欲與行為。DST獲取的利潤是建立在顧客購買行為基礎上的，所以，DST應選擇信譽良好的供應商，并給予其足夠的尊重，力爭建立長期穩定的合作關系，從而增強彼此的信任感。

（2）合理分配利益。上面已經提到，DST截留貨款是導致其與供應商關系緊張的重要原因之一。因此，如果想要改善與供應商之間的關系，DST就應該停止這種占用供應商資金的行為。另外，DST應在做好主營業務方面多下功夫，而將渠道費之類的收費降低到合理水平，從而保證供應商也能擁有一定的利潤空間，進而讓他們樂于與DST合作，達到共贏的長遠發展目標。

（3）共享商業信息。DST應該積極建設與供應商實現商業信息共享的信息系統，從而提升供應商對其進銷存的了解程度；DST也能夠及時了解到供應商的生產安排，從而做好生產與銷售的協調工作，不但能夠大幅降低成本，還能提升供應鏈的運作效率。

（二）建立貼心的顧客服務體系 主要有：

（1）做好顧客滿意度調查工作。為了更好地了解顧客的真實需求，提升他們對產品以及服務的滿意程度，DST需要做好顧客滿意度的調查工作。例如，借助電話訪問或者電子郵件發送問卷的形式，真實收集顧客的反饋，了解他們的需求；之后科學分析調查結果，掌握最新的需求變化方向，并針對這種變化安排后續工作。這種做法不但能夠將庫存控制在合理水平，還能有效避免缺貨的情況，從而讓顧客對DST提供的產品以及服務感到滿意。

（2）應用客戶關系管理系統。為了讓顧客覺到DST的服務貼心溫暖，并讓他們感受到消費者是上帝這句話的真諦，DST可以應用系統來強化與顧客之間的信息交流，從而提升他們的滿意度。系統借助協同技術，將顧客作為系統的起點，以顧客全生命周期作為時間序列，分析如何提升顧客的滿意度，從而幫助公司累積更多的忠誠顧客，進而提升公司的核心競爭力。系統的運作流程見圖4。

（三）建立高效物流體系 具體有：

（1）加大物流基礎設施建設力度。DST需要建設高效集約的配送中心，當前這種在大中城市落點配送的模式并不科學，應轉型為區域化配送，覆蓋區域內的所有門店，實行統一配送、統一管理。這種物流配送模式能夠讓DST的配送流程更加科學高效，還能有效降低配送成本，從而讓DST保持住低價的競爭優勢。

（2）改變物流拓展模式。大規模的并購使得DST的經營規模在短時間內擴大了很多，由于門店增加得過于頻密使得物流配送很難完全滿足所有門店的需要。當前，DST都是先開設門店，之后再按照門店的需要設立配送中心。可實際情況是，配送中心的建設明顯落后于門店的開設，造成了門店無法及時配貨，銷售能力提升受阻。這樣就使得DST必須重新設立配送中心，這種重復投資讓DST陷入了發展困境。基于此，DST需要把物流建設擺在前面，設立好配送中心之后，再按照其實際的配送能力選擇適合的門店地址，之后開設門店。如果能夠有高效的物流系統作為支撐，DST未來的發展自然可以事半功倍。

（3）應用物流信息管理系統。DST應根據自身的實際情況，使用物流信息管理系統，實現整個配送過程的信息化。通過系統客戶端，配送中心的員工能夠隨時查詢各類商品的配送以及庫存情況。另外，DST配送部門的員工需要明確公司秉承的經營理念，同時在工作過程中認真負責。應用物流信息管理系統之后的DST配送模式見圖5。

（4）委托第三方物流。當前，我國涌現出了不少現代化的第三方物流企業，其可以為像DST這樣的公司提供具有高度針對性的物流服務。基于此，DST為了更加專注于銷售工作，可以適當改變傳統的公司獨立配送模式，轉為部分委托第三方物流配送。第三方物流具有非常專業的配送經驗，而且配送效率非常高，同時收取的配送費用比公司自己配送還要低一些，因此，是DST公司很好的配送選擇之一。

（四）加快信息化建設進程 具體如下：

（1）完善公司內部的信息管理系統。DST需要完善公司內部的信息管理系統，基于當前使用的系統，借助先進的開發技術與手段，建立自動訂貨以及補貨管理系統。同時，建立顧客意見反饋信息系統，從而了解他們的真正需求，并據此調整訂貨計劃。

（2）實現與供應商信息管理系統的對接。為了更好地實現與供應商的信息互換，DST必須實現與供應商信息管理系統的對接。由于供應商也分為很多種，所以，DST應該采取針對性的信息管理系統對接政策。如果供應商屬于世界知名的跨國電器生產廠商，那么與他們的對接就非常簡單，主要原因在于他們通常都已經建設了相當完善的信息管理系統，DST只要讓這類供應商留出專用的對接口就能實現與其系統對接；如果供應商的信息化程度處于行業的平均水平，那么DST可以與其建立起固定時間間隔傳輸數據的信息互換方式。這種方式可以避免系統對接的環節，直接將信息上載到雙方擁有數據操作權限的公共系統平臺上就可以；如果供應商的信息化程度處于較低水平，那么DST可以留出系統對接口，讓供應商連接到DST的管理信息系統上。當然，供應商的數據查詢權限是由DST設定的，他們只能看到與其相關的各項業務數據，對于其它數據則沒有查看權限。

（3）完善網上商城建設。雖然現在DST已經有了網上商城，可還是有不少方面需要完善。像是顧客感覺商城的可信度不高，因為如果想要退換貨不但程序復雜，而且未必能夠成功。基于這種情況，DST需要完善網上商城的建設，把它作為業績新的增長點，而不僅僅是宣傳的平臺與手段。因此，DST需要完善網上商城的安全性以及退換貨保證等方面，只要是做出的承諾就一定遵守，從而提升顧客對網上商城的信任度，讓他們更加滿意商城提供的產品以及服務。

（五）提升員工團隊綜合素質 一是加大對員工的教育力度。DST可以在公司里選拔出那些工作以及學習能力都很強，并且具有發展潛力的員工參加專業培訓。為了提升員工適應崗位工作的速度，DST需要做好新進員工的崗前培訓。二是引進外部優秀人才。DST應該通過多種渠道引進優秀人才，人才招聘會、校園招聘會都是很好的形式。通過這樣的引進外部人才模式，能夠有效緩解DST當前的人才不足現狀。如果公司急需專業的高素質管理人才，則可以通過獵頭公司快速找到行業中具備良好素質和豐富經驗的職業經理人。三是構建人才激勵體系。為了提升員工的工作積極性以及對公司的歸屬感，DST需要構建人才激勵體系。根據客觀公正的原則，建立內部的獎勵以及晉升制度，從而讓員工在工作中保持更高的熱情，進而提升工作效率，為公司創造更大的價值。

參考文獻：

[1]詹秋梅：《精益思想下的成本管理》，《審計與理財》2005年第S2期。

[2]郭傳剛：《論精益成本管理》，《安慶師范學院學報（社會科學）》2004年第6期。

[3]何瑛：《戰略成本管理研究綜述》，《北京工商大學學報（社會科學）》2004年第1期。

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[5]汪家常：《精益成本管理》，《經濟管理》2003年第3期。

業務管理模式范文第5篇

一、企業財務管理的目標選擇

確定適合目前我國發展的企業財務管理的目標，首先應該明確，究竟哪些利益集團會對財務管理目標造成影響。兼顧各方面的利益，能否選擇出最佳財務管理目標？

在選擇利益集團時候，我們基于這樣的標準：哪些集團對企業有投入，即對企業有資金、勞動或服務方面的投入；哪些集團將要分享企業的收益，即從企業取得諸如工資、獎金、利息、股息和稅收等各種報酬；哪些集團必須承擔企業風險，即當企業失敗時，會承擔一定損失。根據這些標準，影響財務管理目標的利益集團主要有以下四個方面：

（一）所有者。企業的所有者，也就是企業最初的直接投資人，對財務管理的目標影響主要是通過股東大會和董事會來進行的企業重大的財務決策必須經過股東大會或董事會的表決，企業經理的任免也由董事會決定。另外，企業所有者也是企業收益的分享者和企業風險的承擔者，因此，企業所有者對企業財務管理有重大影響。

（二）企業債權人。債權人把資金借給企業后，一般都會采取一定的保護措施，以便按時收取利息，到期收回本金。因此，債權人必然要求企業按照借款合同規定的用途使用資金，并要求企業保持良好的資金結構和適當的償債能力。對于企業來說，必須盡量做到能夠到期償債，維護企業債權人的利益。

（三）企業職工。企業職工包括一般的員工和企業經理人員，他們為企業提供了智力和體力勞動，必然要求取得合理報酬。職工是企業財富的創造者，他們有權分享企業收益；職工的利益與企業的利益緊密相連，當企業失敗時，他們要承擔重大風險，有時甚至比股東承擔的風險還大。因此，在確立財務管理目標時，必須考慮職工的利益。

（四）國家稅務機關。國家為企業提供了各種公共方面的服務，維護企業的社會環境安全，因此要分享企業的收益，要求企業依法納稅。國家作為企業不請自來的利益分享者，帶有強制的色彩，而且分享企業很大份額的利潤，因此，對企業財務決策也會產生影響，進而影響企業財務管理的目標。

企業財務管理目標與這些企業集團利益者密切相關，在某種程度上，這些利益集團相互妥協、共同作用，借此來實現他們的最終目的，也就是保持企業長期穩定發展和企業總價值的不斷增長。所以，把企業價值最大化作為財務管理的目標。企業價值最大化是指通過企業財務上的合理經營，采用最優的財務政策，充分考慮資金的時間價值和風險與報酬的關系，在保證企業長期穩定發展的基礎上使企業總價值最大。

企業價值最大化作為企業財務管理的目標，符合各方面利益集團的要求，能夠最大限度的克服以往各個財務管理目標的缺陷，為實現這一目標，企業財務管理的發展必須與之相適應，尤其是企業財務管理的模式選擇。

二、財務管理模式的選擇

（一）財務管理模式選擇的必要性

建立適應企業發展的財務管理模式，對整個企業集團其起著戰略決策作用。

1.企業制度發展的需要。健全全新的企業制度，要求有一套完整的組織形式，并且在改革產權制度的基礎上，有相應的管理制度和分配制度，這就需要有水平的財務管理加以制約和規范。而在企業制度下，投資者、經營者、勞動者之間的關也需要財務管理對之有效地規范。

2.維護企業資產的需要。企業資產的安全完整需要有嚴謹高效的財務管理。企業制度下，企業的投資主體日趨多元化，如何有效地發揮各投資者資產的最大效能，并確保其安全完整，光靠單一的資產管理法規和制度顯然不夠，必須輔之以必要的財務手段。因為資產管理孤立于財務管理之外，資產管理也就成了空想。從資本金制度角度看，隨著企業制度的建立和完善，企業的經營逐步由資產經營轉向資本經營，實現資本的滾動增值必須要有高效的財務管理，否則，資本保全就沒有保障，更談不上資本增值。

3.市場競爭發展的需要。市場經濟條件下，企業欲在競爭中取勝，避免被淘汰的厄運，這種優勝劣汰機制需要真實可靠的財務管理。沒有有效良好的財務管理，必然會導致企業降低收益，最后被市場淘汰。因此，市場經濟條件下的競爭機制離不開規范化的財務管理，企業的生存發展更需要強化財務管理。（二）企業財務管理發展的幾種模式

目前我國企業的財務管理模式分為“集權型”、“分權型”和“集權和分權結合型”三種。

1．集權型財務管理模式。集權型財務管理模式是公司的所有業務都有企業上級管理部門進行統一控制和統一管理。其特點是大部分財務管理決策權集中于上級主管部門，下級分公司、部門很少涉及到企業的決策權，人、財、物、產、供、銷統一由上級控制，資本籌集、投資、收益分配、資產重組、財務人員任免等重大事項也都由上級統一管理。尤其我國早期傳統的國有企業，管理權限很大程度上被政府和國家控制，導致國有企業財務管理部門虛設，財務管理工作失控，經濟效益低下。隨著市場經濟和企業制度的建立，傳統企業財務管理模式日益顯露出許多問題和弊端。

2．分權型財務管理模式。分權型財務管理模式是指下級部門和子公司擁有充分的財務管理決策權，而上級公司和管理部門以間接管理方式為主的財務體制。各個下級部門和子公司在資本融入及投出和運用、財務收支、財務人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并根據市場環境和公司自身情況作出重大的財務決策。

3．集權和分權結合型財務管理模式。絕對的集權和絕對的分權是沒有的，集團總部指導下的分散管理模式強調分權基礎上的集權，是一種集資金籌集、運用、回收與分配于一體，參與市場競爭，自下而上的多層決策的集權模式。上級公司主要側重對方向性問題的集權，對下級公司的具體事務則可分權，強調結果控制，但不對整個過程進行控制，只是有選擇地對重大問題進行控制，在這種模型設計中，集權、分權程度的把握是集團財務管理的一個難點，若運籌得當，此模型既能發揮集團上級公司財務調控功能，激發下級部門和公司的積極性和創造性，又能有效控制經營者及子公司風險，有利于克服過分集權或分權的缺陷，有利于綜合集權與分權的優勢，是很多集團追求的相對理想模式。

（三）優秀財務管理模式的選擇

現代企業制度的基本特征是“產權清晰，權責明確，政企分開，管理科學”。這為建立科學的財務管理模式的科學依據。隨著市場經濟的發展，企業的組織形式不斷變化，已經由單一的國營企業向集團化和跨國公司等企業組織形式轉化。企業組織形式的多樣化，帶來的是投資主體多元化，利益分配多極化，企業財產所有權與經營權隨之分離。圍繞企業投資主體，自主理財；優化資金管理，確保權益人資產受益、資本保全和增值；體現按資分利、按股分紅原則，合理分配各方收益，維護投資各方合法權益。科學的管理，是使企業投資者、經營者、生產者的積極性得以調動，行為受到約束，利益得到保障的有效途徑。為形成調節所有者、經營者、生產者之間關系的制衡和約束機制，企業財務工作必須運用科學的管理方法，合理預測、指導企業生產經營活動，平衡各方關系，促使企業財務管理模式的逐步建立和完善。