前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇藥廠年終總結(jié)范文，相信會(huì)為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

藥廠年終總結(jié)范文第1篇

魯信天一根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)打造的內(nèi)部管理體系在同行間廣受關(guān)注和好評(píng)，這期商學(xué)院就讓我們一起，請專門負(fù)責(zé)內(nèi)部管理工作的魯信天一副總經(jīng)理劉兆力為我們講講魯信天一的內(nèi)部管理經(jīng)驗(yàn)。

結(jié)合實(shí)際，動(dòng)態(tài)調(diào)整

根據(jù)理論知識(shí)，并結(jié)合自身實(shí)際情況不斷對管理進(jìn)行調(diào)整和修正，使之成為一個(gè)動(dòng)態(tài)體系，是魯信天一在內(nèi)部管理上堅(jiān)持的最重要法則。

很多包裝企業(yè)都在運(yùn)用以考核為主的績效激勵(lì)體系，魯信天一最初采用的績效激勵(lì)體系就是建立在計(jì)件制基礎(chǔ)上的考核體系，“件數(shù)”是衡量企業(yè)員工績效的主要標(biāo)準(zhǔn)。但隨著企業(yè)發(fā)展，魯信天一發(fā)現(xiàn)這種考核標(biāo)準(zhǔn)會(huì)使員工只重視產(chǎn)品的數(shù)量，而忽視質(zhì)量、損耗等多個(gè)重要因素，因此，魯信天一決定對之前的考核體系進(jìn)行調(diào)整。

劉兆力為我們舉了個(gè)例子：“比如原來計(jì)件考核時(shí)，工資按照‘分’來計(jì)算，即把件換成分。假設(shè)一分是25元，那不管員工干得好壞、質(zhì)量如何，每分拿到的錢都一樣，這樣員工難免只顧提高產(chǎn)量。”針對該情況，魯信天一綜合產(chǎn)量、質(zhì)量和消耗（包括紙張、油墨等的消耗）等生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的多個(gè)因素作為績效考核標(biāo)準(zhǔn)，對員工績效進(jìn)行排名。“以前平均的每分25元可能就變成前四名是27元、后四名是23元。就是說，干同樣的活兒，質(zhì)量、產(chǎn)量、消耗不一樣，工資也有差別。這樣一來，員工既關(guān)心產(chǎn)量，也關(guān)心質(zhì)量和消耗，在保證生產(chǎn)效率的同時(shí)大大提高了產(chǎn)品質(zhì)量，降低了生產(chǎn)成本。”

除了在考核標(biāo)準(zhǔn)上進(jìn)行調(diào)整，魯信天一還根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)靈活調(diào)整管理策略。魯信天一的主要客戶是藥廠，而藥廠的生產(chǎn)有比較明顯的淡旺季，由于冬天藥品易存放且市場需求量大，為旺季；夏天則屬于藥品的消耗階段，為淡季。作為藥廠的配套服務(wù)行業(yè)，藥品包裝企業(yè)也呈現(xiàn)出較明顯的淡旺季特點(diǎn)：九月到來年四月是旺季，即主要運(yùn)行期；四五月份到八月底是淡季，為企業(yè)休整期。為了盡量縮短產(chǎn)品的存放時(shí)間，減少庫存費(fèi)用，就要把握藥廠的需求，盡量減少提前生產(chǎn)。根據(jù)這個(gè)規(guī)律，魯信天一的考核標(biāo)準(zhǔn)也“因季節(jié)而異”：冬天訂單多的時(shí)候，產(chǎn)量成為整個(gè)生產(chǎn)過程中的突出矛盾，激勵(lì)大家在考核中提高產(chǎn)量的比例，以保證交貨；淡季的時(shí)候則相對提高質(zhì)量、消耗的考核比例，利用訂單較少的機(jī)會(huì)對管理進(jìn)行總結(jié)，對設(shè)備進(jìn)行維修，對員工進(jìn)行培訓(xùn)，為旺季的發(fā)展積蓄力量。

從個(gè)人到團(tuán)隊(duì)，考核體系全覆蓋

計(jì)件考核每個(gè)月都有排名，月排名累積后自然生成年排名，年終考核時(shí)無需再單獨(dú)進(jìn)行評(píng)選，都是靠平時(shí)的“數(shù)據(jù)說話”。但這種一是一、二是二的計(jì)件考核只涉及員工個(gè)人，于是魯信天一在將計(jì)件考核標(biāo)準(zhǔn)隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整的動(dòng)態(tài)過程中，還將考核從個(gè)人延伸到團(tuán)隊(duì)——每個(gè)月除了對員工進(jìn)行計(jì)件考核，還對班組進(jìn)行考核，使班組形成團(tuán)隊(duì)意識(shí)。舉例來說，雖然印刷環(huán)節(jié)中機(jī)長、副機(jī)長和助手因職位不同，每一分對應(yīng)的錢都不一樣，但如果該組在部門排名中位列第一的話，相同職務(wù)每分對應(yīng)的錢要比其他組都高。

除了班組考核，部門考核也被提上日程。魯信天一目前有九個(gè)部門：總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部和審計(jì)部屬于綜合管理部門，此外還有生產(chǎn)部、供儲(chǔ)部、銷售公司、印前部和質(zhì)檢部。每月進(jìn)行的部門考核中，公司對部門的考核占20%，包括紀(jì)律、制度執(zhí)行、計(jì)劃完成等整體情況；剩下的80%按照流程，由部門之間進(jìn)行考核，互相打分。比如，以前當(dāng)生產(chǎn)部生產(chǎn)某種產(chǎn)品時(shí)，發(fā)現(xiàn)紙張沒跟上，考核時(shí)會(huì)投訴供儲(chǔ)部；供儲(chǔ)部則以紙張沒跟上不怨自己，而是資金短缺、沒錢買紙為由進(jìn)行回應(yīng)；財(cái)務(wù)部又稱是因?yàn)樽约旱牧鲃?dòng)資金不夠……部門間互相踢皮球、推卸責(zé)任的情況時(shí)有發(fā)生。部門考核評(píng)分制推行后，各部門的怨言和理由通通無效，供儲(chǔ)部耽誤生產(chǎn)部的原材料使用，就只能被扣分。這種方式看似“不講理”，卻把責(zé)任和權(quán)力下放到了各部門，讓各部門更好地進(jìn)行自我管理，把職責(zé)范圍內(nèi)的事情做好。每個(gè)月通過對各部門的考核排出名次，同樣，每年根據(jù)每月的排名進(jìn)行總排名。

隨著計(jì)件考核和班組、部門考核的逐步完善，管理崗位等非計(jì)件工種也被納入考核體系。根據(jù)非計(jì)件考核員工分管的工作性質(zhì)和具體工作職責(zé)提出指標(biāo)，制定評(píng)價(jià)和衡量標(biāo)準(zhǔn)。以8分為基準(zhǔn)，每月進(jìn)行考核，考核結(jié)果由每月四百元的浮動(dòng)工資體現(xiàn)。如供儲(chǔ)部門負(fù)責(zé)原材料調(diào)度的員工，雖不能按計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)對其進(jìn)行績效考核，但部門出現(xiàn)問題時(shí)，分管工作的員工也要擔(dān)責(zé)。這樣一來，把部門的指標(biāo)分解到每個(gè)員工，使部門的考核和個(gè)人工作業(yè)績掛鉤，實(shí)現(xiàn)了利益全覆蓋。

每個(gè)部門和每個(gè)班組都是單獨(dú)的利益共存體，整個(gè)公司又是一個(gè)大的利益共存體，由此，魯信天一全覆蓋的積分競賽績效考核體系得以形成。

“將質(zhì)量把控進(jìn)行內(nèi)部市場化，各部門間的互檢和專檢充分結(jié)合是我們內(nèi)部管理中質(zhì)量把控環(huán)節(jié)的重要內(nèi)容，也能比較生動(dòng)地體現(xiàn)公司作為利益共同體的特點(diǎn)。”劉兆力說。在魯信天一，每個(gè)部門、每個(gè)人、每道工序之間都互相連通，形成一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的質(zhì)量把控體系。這種方式將生產(chǎn)過程的前后端緊密結(jié)合，把質(zhì)量問題最大程度地控制在了企業(yè)內(nèi)部，大大降低了產(chǎn)品的廢品率，提高了質(zhì)量水平。

“有錢大家賺”，口惠且實(shí)至

魯信天一推行金星、銀星制度，每年會(huì)根據(jù)年排名選出二十多位金銀星員工，在來年對其進(jìn)行工資獎(jiǎng)勵(lì)。比如某員工2012年被考核為金星員工，則2013年該員工每個(gè)月都會(huì)得到200元的獎(jiǎng)勵(lì)。為了留住骨干，魯信天一還實(shí)行期權(quán)工資獎(jiǎng)勵(lì)制度，即承諾在被評(píng)為金銀星的五年后，每個(gè)月會(huì)得到500元作為期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。除此之外，金銀星員工還有個(gè)特殊待遇：旅游獎(jiǎng)勵(lì)，即除了全體員工每年一次的旅游，公司還組織金銀星員工單獨(dú)旅游。談到這個(gè)制度，劉兆力笑著說：“這個(gè)待遇公司領(lǐng)導(dǎo)都享受不到呢，但公司制定這個(gè)制度就是為了激勵(lì)員工，把獎(jiǎng)勵(lì)真正落到實(shí)處大家才會(huì)更有干勁兒！”

同其他包裝企業(yè)一樣，魯信天一的員工福利中也包括過節(jié)費(fèi)，但在這一點(diǎn)上同樣可以看出魯信天一內(nèi)部管理的獨(dú)特之處：公司所有人員分為六個(gè)層次，即包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理在內(nèi)的高層領(lǐng)導(dǎo)，部門經(jīng)理等中層領(lǐng)導(dǎo)，金銀星員工，工作五年以上的員工，工作兩年以上的員工……每個(gè)層次員工的福利待遇都不一樣，金銀星員工屬于二級(jí)骨干，享受的福利待遇也比其他員工相對好很多。該管理制度的出臺(tái)既是為了留住骨干，提高優(yōu)秀員工對企業(yè)的忠誠度，也是為了激勵(lì)其他員工，形成爭優(yōu)評(píng)先的良好氛圍。

作為一家國營企業(yè)，“有錢要讓自己的員工賺”，在管理體制上比民營企業(yè)還民主，是魯信天一內(nèi)部管理成功的又一力證。

對于一些客戶要求非常嚴(yán)格的產(chǎn)品，魯信天一最初采用全檢工序以保證產(chǎn)品質(zhì)量，派專人從模切后的產(chǎn)品中挑選不合格產(chǎn)品。雖然安排了幾十人專門從事該工作，但效果并不好。主要是由于不合格產(chǎn)品的概率非常小，加上人工控制的水平本來就不穩(wěn)定，稍不注意就可能漏掉“目標(biāo)”。于是，魯信天一購進(jìn)了一臺(tái)品檢機(jī)，對糊盒過程中出現(xiàn)斑點(diǎn)、劃痕、內(nèi)粘、外粘等問題的不合格產(chǎn)品進(jìn)行篩查。對于花費(fèi)兩百萬購置設(shè)備，劉兆力覺得很值得：“買設(shè)備是花了些錢，但以前在這個(gè)環(huán)節(jié)上的幾十名員工可以補(bǔ)充到其他急需人員的工序上，總賬算下來，成本還節(jié)省許多。省下的成本會(huì)分?jǐn)偟絾T工工資上，‘有錢大家賺’嘛，這樣大家在新的崗位上也會(huì)更努力工作。”

除此之外，魯信天一每年還設(shè)立管理創(chuàng)新獎(jiǎng)，鼓勵(lì)員工發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，承諾只要員工提出的好點(diǎn)子被公司采納，就予以獎(jiǎng)勵(lì)。公司設(shè)立專門小組對創(chuàng)新獎(jiǎng)進(jìn)行評(píng)議，年終總結(jié)時(shí)予以獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)金從幾千元到一萬元不等。這些內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)措施推行以來，魯信天一的人員流動(dòng)率越來越低，尤其是金銀星等骨干員工隊(duì)伍非常穩(wěn)定。