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【摘要】在世界經濟形勢多變的大背景下，中國理論界和企業界都深刻地體會到：企業持久競爭優勢來自人力資源，企業最重要的財富是全體員工的智慧。當戰略人力資源管理精髓在世界風行，中國企業在盲目中迫不及待的把這個理論應用于實踐，成效不大，暴露出的問題日益明顯。縱觀這一過程，總覺得管理者手段不夠成熟。原因是多方面的，最重要的原因在于人力資源管理者忽視了考察人力資源的特性并識別這種特性的戰略作用。這樣一來，在實施人力資源管理活動時缺乏合理的戰略指導。為了解決出現的問題，本文從戰略管理的角度，借用資源學派的觀點分析人力資源的特性和在為企業獲取持久競爭優勢時所發揮的戰略作用，旨在提高管理者的認識，探討合理應用戰略人力資源管理理論應注意的問題。【關鍵詞】中國企業人力資源戰略人力資源管理1【Title】DiscussChineseCompaniesputthe【Abstract】AlthoughChinaresearchersandmanagersonhumanresourcehavethebetterrecognitionresourcesplaytheimportantdevelopmentofenterprises.Allofusknow:themostimportantresourcesistheemployeesinthecompany.WhenStrategicHumanResourcesManagementisusedwidelyintheworld,WeChinesecompaniesalsolearntoputitintopractice.ButmanycorporatedecisionsdonotreflectthisbeliefinsomeChinacompanies.Thesedifficultiesmoreandmoredaybyday.Thereasonsbeyondmoreaspects.Ithinkthemostimportantreasonisthemanagersofthehumanresourcesmanagementdepartmentinthecompaniesoftendon’tknowhowtostudythehumanresourcesfromeconomicalpoints.Thisarticleanalyzestheroleofhumanresourcesingainingcompetitiveadvantagefromtheanglesofvalue,rarenessandimitationofhumanresourcesinaccordancewiththeResourcesBased-Viewofstrategicmanagement,andalsodiscussesthereasonsthatsomeactivitiesofhumanresourcescannothelptheenterprisesgainthesustainablecompetitiveadvantageandthestrategiesandtasksonhowenterprisesdevelopandmanagehumanresourceforturningitintoasourceofacquiringthesustainablecompetitiveadvantage.【Keywords】Chinacompanies;HumanResources;StrategicHumanResourcesManagement【文獻綜述】一、研究的目的和意義當今國際企業界紅極一時的戰略人力資源管理(StrategicHumanResourceManagement,SHUM)理念，由于外資企業的大量涌入和推動，開始被中國理論界和企業界關注。近年來，不斷有學者在該領域進行積極的探討和研究。企業家們也致力于將其應用于實踐。一夜間許多企業紛紛行動，在沒有任何準備和變化的情況下，直接就把人事部改成了人力資源管理部門，以此突出人力資源在企業中的戰略地位，原來的人事經理也搖身一變成了人力資源部的部門經理。結果這些企業麻煩不斷，戰略人力資源管理政策幾乎執行不下去，慢慢的退回到傳統的人事管理階段。戰略人力資源管理理論在世界上的成功例子有很多，而在我國卻遭遇了許多前所未有的困難，應當說與中國企業的歷史發展背景、經營環境和中國企業界對人力資源及其管理理論的認識發展過程均有關系，由于人力資源管理本身在我國企業中才剛剛起步，理論界有關“戰略人力資源”的解釋和界定，仍未形成一個明確和達成共識的概念，缺少一套適合我國企業發展的完整理論，大多數企業僅僅參照的是國外人力資源管理的經驗，存在許多盲目性。所以對戰略人力資源管理理論的研究具有極強的理論意義。理論研究的缺乏使得我國企業對戰略人力資源理論的應用還停留在模仿和起步的階段，我國企業面對戰略人力資源管理能提高持久競爭優勢的誘惑，紛紛采取行動，過于急切和僵硬的照搬照抄，理所當然會出現問題和難堪局面。企業出現的諸多問題，亟待解決。這樣，對戰略人力資源管理理論的探討又具有很強的現實意義和發展前途。二、國內外研究動態戰略人力資源管理理念由美國人在經歷了國內經濟的大變動后率先提出。上世紀七十年代中期到八十年代，美國的經濟環境發生了前所未有的變化：爆發石油危機；發生匯率危機；國內市場由單純進口變為被迫空前開放，日本和德國產品由循序導入到蜂擁而至，對美國經濟造成了強烈的沖擊。這首先表現在一些國民經濟的支柱行業，如汽車行業發生了危機。美國的老爺車、大型轎車耗油量太大，開始不適應于新環境，在市場上無法與日本、德國制造的小車較量。這個問題被美國企業界警覺，他們通過嚴謹的調查和細致的分析發現，癥結不是一個簡單的技術手段問題，而是人起著決定性的作用，美國公司發現自己最大的競爭對手――日本企業，通過和睦的勞工關系，小組團隊的組織形式，具有高度凝聚力的團隊合作精神，懂人情味、注重個人發展的企業文化，把經理、工人的作用和積極性充分發揮出來，培養了員工對企業的忠誠感情，極大地提高了勞動生產率。這種以人為本的競爭理念，使得許多日本企業特別是本田、豐田、日產等汽車公司于八十年代在美國突然崛起，對美國企業造成了巨大的沖擊和挑戰。在這種情況下，美國企業迫切需要一種新的管理理論來指導自己，打敗競爭對手，戰略性人力資源管理在美國應運而生。美國理論界，以資源為基礎的觀點（Resource-BasedView，RBV）從二十世紀八十年代開始興起，探討企業之間為何會產生績效上的差異以及企業如何達到或保持競爭優勢。一九八四年,Barney提出持續性競爭優勢的資源理論模型和分析框架。明確指出企業可以通過比競爭對手更有效的使用資源來獲得競爭優勢，當這種競爭優勢不易模仿時，企業就獲得了持久競爭優勢。持久優勢來源于具有特殊性質的資源，能給企業帶來價值，在競爭中稀有，不易模仿，不可替代，這種資源就是人！從二十世紀九十年代中期開始，RBV日益為人力資源管理領域關注和采納，研究者試圖建立企業人力資源影響企業績效的機制框架。RBV的發展，顯著的影響了戰略管理和人力資源管理領域，架起了兩者之間的橋梁。美國學者歸納出日本企業人本主義制度的戰略基礎是：能力、品質、技能、教育程度、完成任務的適應性和崗位工作績效等，并指出應全面、客觀的分析人力資源的特性，對人的戰略價值高度重視，在企業人力資源價值觀的指導下，將人力資源戰略從企業整體戰略中分解出來進行分層次管理，從而為企業贏得人力資源競爭優勢，并最終轉化為企業競爭優勢的一種人力資源管理。這樣，真正意義上的戰略人力資源管理理論于二十世紀九十年代在美國理論界成熟起來。近幾年來，學者們都努力尋求建立SHRM研究領域的理論基礎和實踐方法，使得這個領域的發展更加迅速，研究成果也十分令世人矚目。隨著對這一思想的研究與探討日趨深入，實踐家們便不斷嘗試將它應用于實踐，經過多次測試，取得了顯著的成效，被歐、美、日等國家的許多企業證明是獲得可持續競爭優勢的最佳途徑。先進國家對戰略人力資源管理各方面都得到了很好的應用，使得該理論一時間風靡全球，隨著經濟的增長，該理論逐漸朝著理論體系系統化方向發展，預計在今后相當長一段時間內仍會處于各種人力資源理論的前沿地位。我國對戰略人力資源管理理論的初步了解基本上始于二十世紀九十年代末期。雖然起步較晚，發展卻很快，短短幾年時間內，各人力資源理論受到激烈的探討和大力地推廣，研究成果不斷涌現。我國人才學專家王通訊從人才學角度對人力資源管理的重要性，人才的培養等作了充分的論述。南京大學王群等人從人才的能力和綜合素質角度對科技人才進行了研究，并在對大量科技人才進行測評的基礎上，建立了多層次科技人才動態多維度測評及其群體優化專家系統。尤其值得一提的，我國著名人力資源管理專家南京大學趙曙明教授，近幾年來一直在戰略人力資源管理方面進行積極的探索。趙教授在國家自然科學基金的重點資助下，長期從事“人力資源管理與企業績效的關系”這一戰略人力資源管理核心問題的研究。研究中，他設法揭開人力資源管理與企業效益之間關系的謎底，回答“人力資源管理對企業績效的影響是如何發生的?”、“不同層次的相關因素對這些影響會產生什么作用?”等問題，從而建立起人力資源管理作用于企業績效的基本理論框架，并以此作為其新作《人力資源管理研究》的主體內容。這一成果的發表無疑是開創性的，它代表著我國企業人力資源管理研究的先進水平，并標志著我國人力資源管理研究真正跨入了戰略人力資源管理時代［1］。三、本文的主要觀點和內容pp中國理論界戰略人力資源管理的諸多研究成果，使得國內的管理水平邁上了新臺階。但是，由于在應用戰略人力資源管理理論時，管理者本身的素質沒有通過任何正規的培訓得到改造和提升，而人力資源管理活動的執行、戰略的制定等關系企業發展大局的重大事件都是由管理者來完成的。所以我個人認為中國企業失敗的根本原因在于人力資源管理的主體。企業直接過渡本身是不科學的，管理主體應在企業由人事管理向人力資源管理過渡階段起彌補作用，幫助企業人力資源管理循序轉變，而我國企業的管理者大多未真正從思想上脫離傳統人事管理觀念的束縛，管理方式和方法都過于陳舊［2］，例如當企業調整經營戰略，如削減企業生產成本時，管理者首先想到的，采取的調整措施總是降低勞動報酬支出，削減福利，減少培訓開支和裁減人員等。人力資源管理的核心功能僅僅停留在控制人力成本上，而不是增加企業各方面的產出，員工成了可以任意使用和舍棄的資源。由此我們可以看出，管理者對人力資源的戰略性、戰略人力資源的工作績效激勵，企業獲取競爭優勢的核心人力資源等方面都缺乏充分的認識、定位和研究，使得戰略人力資源管理理論的應用難以展開。介于此，筆者通過閱讀大量文獻資料，歸納總結、對比分析并運用他人的研究成果認識到：中國企業出現困難的本質原因在于企業人力資源管理者，沒有從思想上去系統認識戰略人力資源管理理論，不能以資源學派的觀點識別人力資源的特性并定位人力資源的戰略性，開展人力資源活動時無法針對性的開發具有持久競爭優勢的人力資源特性，制定的人力資源管理戰略往往不適合企業長遠發展需要。所以一旦當企業要實現降低成本這一戰略目標時，管理者采取了最直接和短期內最見成效的辦法――降低人力成本。這樣，人力資源管理的許多功能沒有得到有效地發揮，導致了人力資源管理者行為短期化傾向。①基于以上認識，文章將分為三個部分，嚴格按照提出問題，分析問題和解決問題的邏輯思路來安排內容。第一部分以舉例的形式擺出現象，得出現象所述并非真正意義上戰略人力資源管理理論的應用這一結論。第二部分分析原因，指出出現問題的根本原因在于管理者本身，通過對四種特性及其戰略作用的分析來設法糾正管理者認識上的偏差。第三部分提出應用戰略人力資源管理理論時應注意的問題。目前大多數有關戰略人力資源管理理論的文獻都主要從宏觀環境、經營傳統等方面來作討論，本文則側重于對人力資源管理者的主觀認識和行為活動進行探討，明確指出企業持久競爭優勢本質上來自人力資源，而不是人力資源管理活動。提出人力資源管理者行為短期化概念，并在文章中對該概念進行了簡明的闡述。注釋：①p趙曙民，人力資源管理研究[M]，復旦大學出版社，2002，229-300作者依據趙教授在著作中的觀點，相對于職業經理人行為短期化而提出的概念，根本區別在于職業經理人往往傾向于個人利益而影響企業整體或長遠利益，而人力資源管理者則注重企業短期利益，重視短期經營目標，沒有將長期利益放在首位。參考文獻：[1]p李佑頤，趙曙明，劉洪.人力資源管理的戰略作用[J].中國人力資源開發，2002，（9）：9-12.[2]p林文，王麟.人力資源管理理念的革新（管理新知）[N].p市場報，200年4月24日：第五版.[3]p李澤.p戰略人力資源的4P管理模式[J].p經濟管理，2001，（8）：32-35.[4]p邱瓊，鐘秀斌.p新創高新技術企業人力資源優勢探析[J].中國軟科學，2002，（9）：46-49.[5]p李鵬.對戰略人力資源管理的應用問題的探討[J].企業管理縱橫，2001，（3）：26-29.[6]p林澤炎.激活人力資源：制度與思路[J].中外企業管理導報，2002，（8）：32.[7]p加里?德斯勒.人力資源管理[M].第七版.北京：人民大學出版社，2001.[8]p王小林.企業人力資源管理“七忌”[J].WORLDMARKET，2003，（7）：49.[9]p田效勛.你會盤點人力資源嗎？[J].中外管理，2002，（3）：42-44.[10]p趙曙明.人力資源管理研究[M].第一版.上海：復旦大學出版社，2002.221-245.p【正文】引言：在國際競爭日益激烈，不確定因素逐漸增多的經營環境下，人力資源管理的重要性日益增強，許多中國企業已經認識到人力資源是最具有競爭優勢的資源。外部環境不斷變化，企業要想取得持久競爭優勢，就不能僅僅依靠傳統金融資本的運營，還必須靠“經營”人力資源來維持優勢和培育競爭力[1]。戰略人力資源管理理論應用于中國企業勢在必行，但由于管理者認識上的偏差，問題隨之而來。例如，某電訊公司因業務發展在香港開通了一查詢臺，依據形勢，2000年初著手人事部的改造，導入戰略人力資源管理理念，出臺一系列體現人本主義思想的政策。隨著經營環境的變化，公司出現一些困難，員工成本過高影響到公司的利益。管理者違背事前的人事政策，開始裁員，甚至將整個查詢臺搬遷到深圳，使得香港查詢臺的員工面臨失業問題。由于查詢臺的高度控制化和系統化，每樣工作都有一定的標準和工作程序，而標準和程序已由工程師設計，并不需要普通員工參與，他們只從事一些短時間和重復性的工作。管理者用人時以吸引策略為主，幾乎不對普通員工進行培訓，只重視一些技術上的常規操作和訓練，員工績效評估重視短期的表現，不提供員工工作保障，不重視內部晉升制。由于工作的簡單，員工的流失并不會在短時間內就使企業有經營危險或瀕臨倒閉的威脅，導致了管理者行為短期化傾向，把員工視作可以任意使用和舍棄的資源，卻忽視了人力資源具有可引導性，管理者用不同的激發方式就可能造就不同的人才，而且人力資源本身是一個系統，員工之間互相影響，互相關聯。部分員工被解雇，勢必影響到其他員工的情緒，可能使企業總體運營出現困難局面。中國企業人力資源管理者在應用先進理論的同時，又采納傳統人事制度，是只重視短期，不注重長遠的表現。除開歷史背景、經營環境等客觀因素，我個人認為原因有兩方面的：人力資源本身和人力資源管理者本身。人力資源實質上涵蓋企業內所有員工過去、現在和將來智慧的存量水平①，具有系統性和復雜性。同時戰略人力資源管理涉及到軟性②和人性化問題，常常難以把握，通常不能用定性方法來處理，導致管理者在應用時往往顧此失彼，出現偏差。所以人力資源管理者必須在思想上充分認識到這一點，研究人力資源的特性，為戰略人力資源理論的全面實行提供基礎。一、實施戰略人力資源管理理論前，管理者應充分認識到人力資源的特性戰略人力資源管理(StrategicHumanResourcespManagement，SHRM)的定義很多，至今尚未完全統一。目前，學術理論界較多的贊成資源學派代表人物Wrightp&pMcmanhan在1992年下的定義，即為實現企業目標，在全面分析人力資源特性的基礎上，將人力資源戰略從企業總體經營戰略中分離出來分層管理所進行和采取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為［2］。按照定義，實施戰略人力資源管理理論首要的任務是認識人力資源的特性。依據資源學派的觀點管理者應充分認識人力資源區別于其它資源的四種特性及其戰略意義。1.識別人力資源價值性，提高企業績效根據經濟學的觀點，一種資源要引起經濟主體對其的需求欲望，就必須首先具有經濟價值。沒有經濟價值是無法構成需求欲望的[3]。人力資源作為企業的一項特殊的資源，其價值是它能為企業帶來價值增值，具體體現在人力資源活動能降低企業成本或增加企業效益等方面。例如，對員工進行技術培訓可以降低產品廢品率、提高產品質量；企業通過與員工建立良好的合作關系，公平而公正的對待他們，可以增加員工的努力程度，從而導致企業取得更高的效率，激發員工更多的創新則會使企業獲取持久競爭優勢等。事實上，人力資源的價值性是區別于企業其他物質資源的根本特性，意味著人的價值可以通過培訓、教育、經驗等方法或手段得到升值，而這種升值會給企業帶來巨大的回報和效益。價值性的戰略意義在于提高企業的績效。企業的績效通常是通過向顧客有效地提供產品和服務體現出來的[4]。而人力資源從根本上可以認為就是設計、生產和提供這些產品和服務的人員[5]。由于價值性的存在，使得人力資源可以通過培訓、激勵、團隊合作、文化導向等方法提高企業績效。因此從戰略上來講，對人力資源不能像管理資金、技術和其它資源那樣，而應該進行“經營”，即合理開發、利用并認真培養和提高。2.識別人力資源的可引導性，否則企業人力資本會無法有效擴充人力資源的另一特殊性在于可以通過培育、塑造等手段加以引導，朝著所希望的方向發展。科斯指出，企業本質是一種資源配置的機制，企業與市場是兩種可以互相替代的資源配置方式。企業體系與價格體系的根本差別在于是否用自覺的權威去指導資源配置[6]。因此，可以說，企業間的具體差別就體現在企業控制的資源和配置資源的能力上。資源和能力是企業競爭優勢的深層來源。人力資源不僅作為生產要素參與企業的投入，生產和產出活動，而且配置和管理著生產要素及各運行環節，可以說企業的一切活動都以人力資源為主體和推動力，因此，企業之間的競爭歸根到底是企業人力資源優劣之間的競爭，誰能正確運用、引導人力資源，誰就是獲勝者。人力資源又是各種生產要素中最積極﹑最活躍的要素，另一方面也說明它有一定的情緒性。這決定著它可以加以引導，并且引導方法不同，結果也會截然不同。領導者的素質和意志將起直接的決定作用。領導者需要充分認識企業的人力資源，對不同個性的人用不同的方法。尤其要給予十分關注的是對企業發展能起特殊作用的人。這些人在企業人力資源系統中，擁有某些核心知識，掌握一定特殊技能，處于企業經營管理系統的關鍵崗位上。相對于企業一般人力資源，具有某種程度的專用性和不可替代性。因此管理者必須在充分認識引導性的基礎上對自己的人力資源有深刻的認識、精確的定位和周密的部署。引導性的戰略意義體現在擴展人力資本，人力資本是企業人力資源的全部價值，它由企業中的人以及這些人能用于工作的能力所構成。人力資源具有價值增值性和可引導性，使得人力資源管理活動通過有效的方法和手段可以不斷增強企業的人力資本。如積極提高企業中人力資源的能力，尤其是提高企業將來發展所必須的那些技能。管理者的激發性措施是否有效，將決定著人的能力能否得到開發和使用，能否通過傳播、學習等方法使企業內的其他員工也具有這方面的部分能力③，從而使得所有員工都得到發展，人力資本得到大幅度擴展。3.識別人力資源的不可模仿性，才能保證企業持久發展在信息技術高速發展的推動下，企業外部環境的變化速度加快，使得市場環境十分活躍和開放。在商務行為中表現為學習競爭對手的先進經驗或模仿其商業行為，諸如價格、產品、廣告創意、營銷策略等。比如，企業通過降價取得市場上的競爭優勢，如果這種策略生效的話，競爭對手就可能效仿，領先優勢很快就會失去。像上世紀末由家電巨頭之一長虹率先發動的降價風暴，其他企業跟風而來，引發了中國家電行業最大規模的價格戰，不僅使長虹因降價取得的市場競爭優勢消失，還極大的挫傷了中國家電業的發展。如果獲取競爭優勢是通過價格、營銷等手段來營造的，通常難以維持，對于企業而言又不可能將自己任何有特色的經營之道都用知識產權加以保護。在這種情況下，人力資源不可模仿性的存在為企業解決難題提供了可行性。事實上，競爭企業要研究和模仿對手的人力資源活動是比較困難的。對其它企業的人力資源考察時，由于無法深入到企業內部，許多問題只能進行模糊處理，況且人力資源活動往往與企業的發展狀況和企業固有的文化背景相聯系，是復雜難以辨識的系統，即便是研究透了，照搬別人的也不一定合適。所以企業的人力資源活動必須能開發和培養難以被競爭對手模仿的人力資源特性。這種特性應該是難以描述的、不易摸索規律的、甚至是難以讓外人發覺的，它不易在企業間傳播和復制，因而又具有不可交易的隱性特性。不可模仿性的戰略意義體現在保證企業持久發展。要使企業持續發展就意味著必須擁有能使企業獲得長期﹑穩定的超額利潤的優勢。在商戰中任何營銷策略可以被模仿，任何技術創新可以被學習，一個企業能蕓蕓眾生區別出來，最根本的是擁有特別的人才將同樣的事情完成得與眾不同[7]。4.全面認識人力資源的系統性，否則會導致企業總體運營失調人力資源是個系統的整體，因為人與人之間可以通過溝通、學習、合作等方式將同一件事完成的結果不同。企業中的任何一個人不是獨立存在的，不同的人對同一個現象的思考方式和態度會截然不同。取長補短和合作就顯得尤為重要。人力資源系統的內在凝聚作用使得工作中的相互配合、協調、團隊合作得以實現。一個人的行為首先將影響他周圍的人，所以管理者要重視個別起特殊作用的人，也應該充分關注他所在的團隊，在運用人力資源時，通過系統的調配來實現人盡其才，使人力資源通過內部和外部力量的共同作用成為一個有機系統。特定的一套能夠有效運營且競爭能力良好的人力資源系統，是一種無形資產，當它深入到企業各階層并滲透到組織運作機構的每個部分時能夠增加企業的實力，創造持久的價值，成為企業持久競爭優勢的構造者。人力資源系統及其營造的企業文化氛圍是根據企業的具體情況和發展歷史而形成的，它體現了企業的文化和長期發展而形成的獨特風格。它的戰略意義在于塑造企業文化，使企業總體運營得更加有效，保證企業持久發展。通過對人力資源四個特性的分析，我們知道對人力資源本身的認識是十分不容易的。如果在認識上都不完全的話，運用時會更加困難，失誤便會頻頻出現。所以，中國企業的人力資源管理者首先要解決認識上的偏差，理性的從資源學派的角度全面認識企業的人力資源，高度重視人力資源的可引導性，系統的把握全局，合理部署，正確運用。二、合理運用戰略人力資源管理理論應注意的問題對人力資源特性的認識旨在提高管理者的認識水平，解決應用前的問題。以下我們探討應用中應注意的問題。1.掌握企業員工的價值及在獲取競爭優勢中的作用人力資源成為企業成功關鍵性因素的原因在于它可以使企業獲取持久競爭優勢。盡管一個企業所有員工對企業成功都是有貢獻的，但各種員工發揮作用的重要程度是有區別的，有些人為競爭優勢提供了比其他人更大的杠桿作用，如果這種杠桿作用沒有引起管理者足夠的重視，不僅會挫傷員工的積極性，而且會給企業帶來極大的損失。這就要求管理者獨具慧眼，發現企業特殊技能的掌握者。所以，人力資源管理者必須全面掌握每個員工的個人價值，包括員工在企業所從事的工作類別屬性，工作給企業帶來的利益，工作是否能給企業帶來持久競爭優勢，員工在工作中是如何發揮獲取競爭優勢的作用的，以及這種作用的大小和影響程度等情況［8］。簡單的說就是分析員工為企業創造價值的方式和測評價值的大小，并在此基礎上視情況給各類員工不同的待遇，提供不同的培訓方式，使所有的員工都在企業里有發展機會，絕不能隨心所欲的解雇普通員工，把他們視作任意舍棄的資源。2.熟知企業人力資源管理的經濟效果，充分發揮激發作用人力資源管理者全面了解員工在企業中創造價值的方式和現期價值的大小后，必須仔細考察這種價值是否還具有擴大可能，即價值的潛在作用。經濟的變化和發展時刻在進行，企業要在多變的經營環境中盡早適應并走持續發展之路，必須對自己現有的優勢進行不斷的維護和修補，使這種優勢始終保持著一種動態的領先水平。在這種要求下，員工創造的價值是否具有擴大的可能就顯得特別重要。盡管人力資源具有可激發性，但是這種激發性能否實現或最大程度的實現還在于管理者。人力資源管理者必須本著不斷為企業挖掘能帶來競爭優勢的人力資源源泉這一原則，用人力資源管理的措施使員工價值產生的效果更大即利用人力資源管理活動使人力資源創造價值。通常可以運用兩種方式來實現：(1)通過激發員工對企業的感情來創造價值人力資源管理活動能直接影響員工的技能，可以為企業創造價值；調整人力資源實施策略能幫助企業開發或培養員工的凝聚力，責任感和認同感，使他們愿意為實現組織目標而發揮自己最大的潛能，并以企業的發展為自己的發展，與企業同生死、共存亡。也就是說，人力資源管理者要深刻認識到人力資源的巨大情緒作用。用正確的方法培養員工對企業的感情能給企業帶來優勢，如果處理不當，同樣會給企業招致不少麻煩。(2)通過提高人力資源管理活動本身的效率來創造價值企業在提高員工工作效率的同時往往忽視對本部門績效的考察。低效率的人力資源管理活動是多余甚至有害的，以高成本或低質量的人力資源管理活動去滿足企業需要會對企業經濟效益產生負面影響。所以，人力資源管理者需要評估各項人力資源管理活動的質量和效率，針對問題，做出行動，以此提高企業各方面的管理效率，保持競爭優勢。人力資源可激發性的存在，還要求管理者根據當前情況，估計人力資源建立未來組織的能力。了解當前企業內外人力資源管理情況和人力資源系統的運行狀況固然重要，但是一個企業要保持持久發展，必須具有持久優勢，歸根到底就是企業人力資源未來的發展方向、趨勢、以及發展的潛力和這種潛力對構建未來企業發展所能提供的能力，人力資源管理不能只適合企業當前發展的需要，應當更加重視人力資源的長期規劃，人力資源管理者扮演著企業戰略制定者的角色，必須考慮得更遠、更深。隨著企業的不斷發展和壯大，企業的經營戰略也會跟著不斷改變。人力資源管理者必須了解現有人力資源價值是否有跟隨企業發展而不斷提升的動力和潛力。動力需要管理者通過花樣翻新的激勵手段制造，而潛力則要由管理者在對員工全面認識的基礎上識別和激發。同時，人力資源管理者應視企業核心產業的發展變化，勞動力市場競爭態勢，企業需要的人才技能變化等情況，適時做好人才培訓和人才引入工作以保證企業活動能時刻受到人力資源管理活動的支持，保證人力資源系統本身的有效運行。只有這樣才能使企業的人力資源及其管理實踐符合企業的發展和時代的潮流，并在行業中脫穎而出，獨具優勢。3.考察競爭對手的人力資源情況，營造自身優勢，促進本企業發展盡管競爭對手的人力資源情況不容易被人識別，也不宜去模仿，但并不就是說對競爭企業的人力資源采取不聞不問的態度，在當今競爭如此激烈的經營環境里，知己知彼十分重要，企業絕不能忽視對競爭對手情況的考察。因為它能幫助企業識別自身優勢，優勢往往要通過比較才能體現出來，所以只有在了解自身的同時，十分關注別人，在對比中及時發現自己的長處，并將這種優勢加以保護，以防止他人模仿。同時，研究競爭對手也有助于企業發現自己的劣勢。企業有些潛在的缺點往往不易被人所察覺，這就需要深刻的觀察競爭對手的情況，很多時候，競爭對手的優勢便是自身的劣勢。優勢較劣勢容易被人發覺，所以關注他人的優勢無疑將有利于企業診斷潛在的劣勢，以及時采取措施盡快改進，防患于未然，同時也有助于企業不斷的開拓創新，爭取競爭優勢。除此之外，考察對手的人力資源情況還可以幫助企業獲得行業最新的人力資源信息，輔助企業決策活動的進行。4.有效實施系統管理，強化人力資源系統的協同作用在分析出“敵我”人力資源情況后，人力資源管理者要從系統性來全面把握戰略人力資源管理觀念。企業為了獲得可持續競爭優勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等應該構成一種戰略系統，這是基于人力資源本身的系統性來考慮的。在實際工作中，要把各種人力資源管理政策或實踐措施整和成一個有機整體，并且和企業其他方面的運行機制相一致，以創造一種協同效果。前面我們談到人力資源系統是企業的無形資產，某些環節難以觀察和接近，給人一種“只能意會，不能言傳”的感覺，令競爭對手難以模仿。即使某些環節﹑運行方式可以觀察到，但要把握各部分的聯系和“度”是十分困難的[9]。正是由于系統各組成部分的相互聯系性和復雜性，即使競爭對手想要效仿，也須花費相當多的時間和精力去開發這種系統和結構，這樣就使本企業能夠保持一個相對較長時間的競爭優勢。因此，人力資源管理者應把握好各環節的整體性和關聯性，把它們合理地整合，制定出系統性的戰略文本，全面發揮戰略人力資源管理的作用。總之，結合以上所談到的人力資源的特性，人力資源管理對企業競爭力的戰略意義充分說明：人力資源是提高企業持久競爭優勢的關鍵。企業獨有的人力資源運行模式和行為方式不容易被競爭對手模仿，即使模仿也不一定得到較好的影響，因為人力資源是一個特殊的系統，是根據企業的具體情況和發展歷史而形成的。人力資源管理本身是一個復雜的活動，要想從眾多的個體現象中總結出規律，做出最適合提高企業競爭力的決策，將是十分困難而又深奧的事情。我們的人力資源管理者要深刻認識到這些情況，在全面分析自己和競爭對手人力資源運用狀況的基礎上，盡快建立一套能夠適應企業發展和提高企業競爭力的人力資源管理系統，在未來更加激烈的競爭中，保證、促進企業的長遠發展。三、結束語文章從目前中國許多企業對戰略人力資源管理理論運用存在嚴重問題這一現象入手，指出這些企業人力資源管理的功能僅僅局限于成本控制，甚至退回到傳統人事管理階段是因為人力資源管理者沒有認識到人力資源的特性，以及這種特性對企業的戰略貢獻，制定的人力資源管理戰略不適用于企業的發展，不能科學的指導管理者的行動。為了解決這一問題，文章通過對企業人力資源特性的分析，闡明人力資源對企業有四方面的戰略意義，指出企業應當根據人力資源的特點和戰略意義，全面把握各員工在企業獲取持久競爭優勢過程中的貢獻程度，在認真分析企業自身和競爭對手的人力資源狀況并預測、估計企業人力資源潛在“獲利”能力的情況下，運用系統的觀點制定符合本企業發展的人力資源戰略，在不斷創新中保持并提升企業持久競爭優勢。當然，隨著經濟的發展，我國大部分企業都已經認識到了戰略人力資源管理理論的重大作用，但是許多企業由于管理者的素質問題導致應用這一理論時產生了較嚴重的偏差。企業領導人從戰略意義上全面且充分的認識人力資源還需要一個很長的過程，所以理論界結合中國的文化在戰略人力資源管理領域進行研究和跟蹤，將是很有價值和前途的。應當指出：經濟的發展依靠企業發展來實現，文章只限于對一些中國企業在戰略人力資源管理應用方面存在的問題作討論。事實上戰略人力資源管理理論的內涵決不僅僅只限于這些，隨著經濟的發展，企業國際化趨勢也越來越成為時代的主流。企業的國際化經營意味著必須追求全球戰略一體化，這就要求企業實行全球戰略人力資源管理(GeographicStrategicHumanResourcesManagement)［10］。簡單說就是在全球化視野和在全球范圍內進行人力資源配置，培育全球人力資源觀念，成為全球企業。全球企業在建立面向21世紀的人力資源管理戰略時，必須著力培養企業的全球觀念、協作與團隊精神、全球溝通、開發全球經理人員和全球知識工作者。由于國際上這方面的研究尚不十分成熟，文章暫不贅述。注釋：①p王永龍，當代西方的戰略人力資源管理［J］，經濟管理，2003，（4），25-27王永龍教授在他的文章中提到：企業的人力資源不僅僅指現有人力資源，不是流量概念，而是在積累中形成的一個系統，它不斷發展，具有構建企業未來的能力。②p趙曙民，人力資源管理研究[M]，復旦大學出版社，2002，212-219趙曙民教授指出人力資源管理分為軟性和硬性管理兩類，硬性人力資源管理強調管理和被管理，屬于傳統人力管理范疇；而軟性人力資源管理則強調對人的“經營”，他認為經營更能體現人的可激發性，屬于戰略人力資源管理范疇。③p趙曙民，人力資源管理研究[M]，復旦大學出版社，2002，212-219特殊技能很難全面推廣，也沒有必要普及。【參考文獻】[1]p王永龍.當代西方的戰略人力資源管理[J].p經濟管理，2003，（4）：29-34.[2]p譚勁松.p企業戰略管理的兩大學派[J].p工業企業管理，1998，（9）：122-124.[3]p王一江，孔繁敏.p現代企業中的人力資源管理[M].第一版.上海：上海人民出版社，1998.29-33.[4]p黎化民.人力資本管理:以員工核心能力為本[N].p計算機世界，2003年3月16日：第一版.[5]p趙曙民.人力資源管理研究[M].第一版.上海：復旦大學出版社，2002，227-290.[6]p高艷，趙守國.p企業人力資源管理的戰略選擇[J].p中國軟科學，2002，（6）：48-52.[7]p申剛正.現代人力資源管理的發展趨勢[N].DayeeConsulting，2003年3月16日：第二版.[8]p勞倫斯.S.克雷曼.人力資源管理[M].孫非譯.北京：機械工業出版社，1999.344-378.[9]p張維迎.博弈論與信息經濟學[M].第一版.上海：上海三聯書店，上海人民出版社，1996.239-245.[10]p李佑頤，趙曙明，劉洪.人力資源管理的戰略作用[J].中國人力資源開發，2002，（9）：9-12.[11]p林文，王麟.人力資源管理理念的革新（管理新知）[N].市場報，2003年4月24日：第五版.[12]p李澤.p戰略人力資源的4P管理模式[J].經濟管理，2001，（8）：32-35.[13]p邱瓊，鐘秀斌.p新創高新技術企業人力資源優勢探析[J].中國軟科學，2002，（9）：46-49.