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［摘要］構建突發公共衛生事件醫療人力資源管理的4R模型，分別從縮減階段、預備階段、反應階段和恢復階段，辨析公立醫院應對突發公共衛生事件中存在的問題，嘗試提出針對性的改進策略，以期為我國突發公共衛生事件醫療人力資源管理的發展提供參考。

［關鍵詞］4R理論;突發公共衛生事件;醫療人力資源管理

突發公共衛生事件是指突然發生，造成或者可能造成社會公眾健康嚴重損害的重大傳染病疫情、群體性不明原因疾病、重大食物和職業中毒以及其他嚴重影響公眾健康的事件，具有事件成因的多樣性、發生的突發性、發展的不確定性和嚴重的危害性等特點。應對突發公共衛生事件是醫院的重要職責，而人力資源作為醫院應對突發公共衛生事件的第一資源，需從人員管理、人員調配、人員保障等方面做好充足準備［1］。如何科學高效地進行人力資源管理，以保證在應急狀態下的人員數量、專業組合以及分布達到最優配置，以便有效預防和妥善處置突發公共衛生事件，至關重要［2］。本文應用4R理論，對公立醫院應對突發公共衛生事件時在人力資源管理方面存在的問題進行探討，嘗試提出具有針對性的改進策略，旨在為我國突發公共衛生事件醫療人力資源的發展提供有價值的參考。

1突發公共衛生事件醫療人力資源管理的4R模型構建

本文將羅伯特•希斯提出的危機管理4R模型:縮減(Reduction)、預警(Readiness)、反應(Response)、恢復(Recovery)用于突發公共衛生事件時的醫療人力資源管理［3］，具體分析如下:第一階段:縮減階段。主要指獲取突發公共衛生事件相關信息，確定醫療人力資源管理的重點，開展風險評估，并對突發公共衛生事件進行風險分級，編制相應等級的應急處置預案，最大化降低組織脆弱性。第二階段:預警階段。主要指做好突發公共衛生事件處置的準備與預防，一旦發生突發公共衛生事件，立即根據風險等級，啟動相應的醫療人力資源管理預案，努力將損害降到最小。第三階段:反應階段。主要指突發公共衛生事件處置中間階段，做好應急預案的深化落實，努力將危機風險降到最低，并查找上一階段處置過程中的優缺點，改進相關方案、流程。第四階段:恢復階段。在反應階段的基礎上，及時總結復盤，盡快調整補充相應人、財、物，使醫療人力資源管理能力恢復常態，制定人力資源可持續發展計劃，避免出現危機的次生影響。

2基于4R模型的突發公共衛生事件醫療人力資源管理問題

2．1縮減階段

在縮減階段，醫院從常規運行迅速轉向應急管理，人力資源管理在面對風險初期的沖擊時容易出現以下問題:

①人員管理及調配面對極大挑戰［4］。無論是醫院運營管理活動，還是醫院的正常診療活動都會因應急性人員調配而產生動蕩，為醫療質量安全帶來潛在風險。

②醫院崗位性質特殊，防控難度大［2］。由于醫院場所的特殊性，醫院內不僅有醫療人員、患者，更多的是陪護家屬、護工、物業、保衛等第三方工作人員，所以醫療場所具備較高流動性，人員分布復雜且多變。

2．2預警階段

在預警階段，需要快速準確判斷突發公共衛生事件風險等級，醫院人力資源管理容易出現以下問題:

①急需學科人才梯隊，人員數量、結構面臨考驗。面對突發公共衛生事件的突發性和不確定性，醫院在常態化下的人員梯隊難以滿足應急現狀，如何及時、有效地補充梯隊需要，建立跨科室人員機動調配機制。

②由于前期不了解疾病傳播規律，突發公共衛生事件具有難以預測性，醫務人員自身的生命健康會受到嚴重威脅，醫務人員的應急能力受到很大挑戰。

③突發公共衛生事件往往會帶來激增的工作壓力以及非常大的工作強度，使得醫務人員不能顧全家庭或親人的被動思緒極易轉化成悲觀消極的感情。

2．3反應階段

在反應階段，為做好應急預案的深化落實，對人力資源應急管理的全方位延展，努力將危機風險降到最低，亟需解決以下問題:

①前期部門間的學科壁壘，往往使醫院應對突發公共衛生事件時效率不高、資源無法發揮最大效益。

②反應階段往往會暴露部分醫務人員在執行醫療人力資源管理過程中，應對危機的素質不高、能力不足。③在應對突發公共衛生事件時，由于醫務人員數量龐大、專業種類不甚相同，同時具有較強流動性，這部分醫療人力資源數據管理難度較大、準確性不高，如何安全合規使用，做到精確調配醫療人力資源是一大考驗。

2．4恢復階段

在恢復階段，做好醫療人力資源管理的可持續發展，避免后續出現危機的次生影響，如應急人才儲備不足等。

3基于4R模型的突發公共衛生事件醫療人力資源管理對策分析

3．1縮減階段

①在醫療人員管理及調配方面，制訂符合醫院實際情況的人力資源應急預案。堅持預防為主、協調配合的原則，統一指揮、分級負責，明確人事部門角色擔當，并細化具體措施。首先，迅速規整人員，以確保醫院有足夠的救治力量;同時，明確重點科室，加強對重點科室醫務人員管理，確保責任到人、措施到位，能夠迅速有效處置各種醫療救治情況;隨后，有計劃地調配重點科室以外人員增強診療力量，最大限度地降低突發事件對民眾造成的生命和財產危害。

②在醫院內人員流動方面，針對不同群體采取多種形式。一是從醫管層面，建議降低患者家屬探視時間，必要情況需要陪護人員的，一般不得頻繁更換;二是縮減醫務工作人員外出行程，非必要緊急不得離開本市，暫停尚未開展的進修及訪問活動，對申請離開本市的，逐一通知取消行程，對曾離開本市并返回的，報告旅行史及身體情況;三是對本院全體職工、第三方工作人員的體溫進行實時監測，針對流動性較高的崗位如第三方人員，要求每天人員進出變動需隨體溫實時上報。

3．2預警階段

①為解決急需學科人才梯隊人員數量、結構問題，李君學者提出“金字塔”式支援模型，即“前線－重點臨床部門－其他臨床部門－行政后勤保障”型支援體系［4］。即前線由急需重點科室的醫護專家及骨干人員構成，其他科室的醫務人員組成二、三梯隊隨時準備輪替前線人員，保障前線人員定期輪休，行政后勤人員在接受專業培訓后，按需輔助臨床部門，提供支持服務。

②為保護醫務人員生命健康、提高應急能力，需要對突發公共衛生事件的應對知識體系實時培訓。一是感染防控知識培訓，對感染防控知識要做到了然于胸;二是定期開展實踐操作、模擬演練等各種形式的“實戰”培訓，有助于維持醫務人員高水平的應急能力［5］。

③為疏導醫務人員的緊張情緒，給予其人文關懷及心理照護。建議:一是合理安排作息時間。結合每日實際工作負荷，動態調整各崗位醫務人員數量，制定人員配置預案，既滿足醫療服務需求，又保障醫務人員休息時間，通過調休、輪休、補休等方式安排強制休息。二是關注員工們的心理動態，發動志愿者經專業培訓后建立心理熱線，有針對性地開展干預和心理疏導，減輕醫務人員心理壓力。三是建立“愛心聯絡人”，幫助投身于前線的醫務人員解決家庭的后顧之憂。

3．3反應階段

①通過應對突發公共衛生事件，打破部門間的學科壁壘，建立跨部門、跨學科的彈性調配機制［6］，嘗試建立健全多學科協作機制，提高醫院的管理效率及醫療質量和醫療安全。

②為提高醫務人員應對危機時的能力，將日常培訓跟緊落實，同時注意培訓反饋。一方面，通過及時有效的培訓，提高員工應對危機的素質和能力;另一方面，在前饋階段，了解員工在這一階段最需要補齊的短板是什么，有針對性地分批培訓比統一制式培訓更有效果［7］。在后饋階段，了解員工對此次培訓的滿意度及獲得感，有助于更好地開展下一階段培訓工作。長此以往，將培訓工作規范化、系統化，無論是對提升人力資源管理能力還是調動員工積極性，都有積極意義。

③為確保數據信息的安全合規使用，就像在醫院上“拉張網”，以各科室(或者各小組)為責任單元，實時上報該單元的人員變動情況，同時更替到基礎人員總庫中，保證數據是動態準確的，建立數據安全使用制度，實行責任人簽字制度，并保持為應急響應提供準確人員信息，做到精準調配。

3．4恢復階段

做好人才儲備，關注重點應急學科的人才梯隊搭建［8］。突發公共衛生事件不僅是對危機決策能力、組織應對能力、指揮協調能力、危機化解能力的考驗，也是對醫院綜合實力的檢驗。因此，要牢固樹立“人才資源是第一資源”的觀念，從醫院的長遠發展和應急醫療等方面人手，構筑人力資源支撐體系，儲備一定的人才，同時搭建科學合理的人才梯隊，形成適應各學科發展的人才遞補方案，以備更充分地應對突發公共衛生事件。在突發公共衛生事件應對期，人才宣講與招聘工作實際處于收縮狀態，為了避免應聘人員跨省流動，應探索宣講招聘的多樣性。首先根據各科室實際需求及醫院運營數據等綜合指數，調整醫院招聘計劃，通過網絡宣講、網絡面試的形式，進行有針對性的招聘與入職培訓［9］，既避免面試人員的省際間流動，也避免與醫院員工面對面接觸，降低交叉感染風險，同時更保障醫院的人才梯隊補充與建設進程［10］。

【參考文獻】

［1］楊向宏．醫院人力資源管理措施研究［J］．中外企業文化，2020，612(11):203－204．

［2］董瑩，許明輝，戴洪鵬，等．突發公共衛生事件時公立醫院人力資源管理策略［J］．經濟師，2020(9):261－262，265．

［3］程悅軒．基于4R理論的校園暴力襲擊事件的危機管理探究［J］．經營與管理，2020(2):103－107．

［4］李君，李莉．應急狀態下的醫院人力資源管理策略［J］．中國衛生人才，2020(4):18－20．

作者：葉迎   單位：天津市第三中心醫院人事處