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一、戴爾在中國

戴爾計算機公司1984年由邁克爾·戴爾創(chuàng)立,經(jīng)過短短20多年,目前已成為全球第二大電腦產(chǎn)品供應(yīng)商,躋身業(yè)內(nèi)主要制造商之列。在競爭激烈的高科技產(chǎn)業(yè),戴爾公司能夠取得持續(xù)的高速增長,在很大程度上是由于該公司創(chuàng)新性地運用了直接商業(yè)模式(DirectBusinessModel,簡稱直銷模式)。

1994年戴爾進(jìn)入中國市場,1998年9月,戴爾在中國宣布直銷。戴爾公司在宣布直銷時,曾被認(rèn)為不符合中國國情,不會取得成功,但直銷仍成為戴爾的利器。戴爾在中國市場的策略除了利用其品牌效應(yīng)外,就是通過直銷模式支持全線產(chǎn)品的低價銷售。按單生產(chǎn)、“零庫存”和摒棄中間環(huán)節(jié)都為戴爾的低價策略提供了條件。目前,戴爾在中國的市場占有率大約為8.4%左右,排在聯(lián)想、方正、惠普之后,列第四位。

但是,戴爾在中國的直銷試驗絕非順風(fēng)順?biāo)?遭遇到很多的困難。如中國人習(xí)慣于眼見為實和一手交錢一手交貨的傳統(tǒng)消費方式,對電話或網(wǎng)上訂購、先行付款的直銷方式難以很快認(rèn)同;中國包括運輸與通訊在內(nèi)的基礎(chǔ)設(shè)施落后,金融業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化程度低,制約了物流和電子商務(wù)等的發(fā)展;戴爾的直銷模式在中國的一二三級城市取得了一定成功,在四五六級市場的配送卻是一個難題,而目前電腦產(chǎn)品的中心正向這類市場轉(zhuǎn)移;戴爾在中國銷量的近90%來自于大型商業(yè)客戶,中小企業(yè)客戶以及眾多的的個體消費者一直是戴爾的銷售瓶頸。

世紀(jì)之初,國內(nèi)連篇累牘地介紹這種銷售方式的優(yōu)勢所在,并為其在中國推廣獻(xiàn)計獻(xiàn)策。但是,自2005年以來,戴爾遭遇一系列困難,對其直銷的批評和詬病也鋪天蓋地而來。而2007年后戴爾的一些舉措也似乎預(yù)示著該公司正在放棄這種曾使之輝煌的營銷方式。

二、問題的實質(zhì)

很多分析人士把戴爾目前的困境歸咎于其曾賴以成功的直銷模式,但問題的實質(zhì)卻遠(yuǎn)沒有這樣簡單。

首先,戴爾的企業(yè)文化存在著較為嚴(yán)重的缺失。戴爾主要通過低價戰(zhàn)略來占領(lǐng)市場,成本控制對公司至關(guān)重要,但戴爾的過度壓縮成本,直接導(dǎo)致客戶滿意度下降,與消費者的關(guān)系疏遠(yuǎn),對戴爾服務(wù)日益增多的投訴就是極好的例證。雖然在戴爾的“黃金三原則中”宣稱“與客戶結(jié)盟”,但戴爾實際上只注重銷售,售后服務(wù)滯后。

在戴爾公司內(nèi)部,實質(zhì)上推行“利潤至上”,完全以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向,公司短期行為比較多。業(yè)績好就留下,業(yè)績不好走人。戴爾不重視對員工的培訓(xùn),而似乎更熱衷于“挖”其他公司的人才。一些在中國的戴爾員工,甚至認(rèn)為戴爾沒有企業(yè)文化,只是把人當(dāng)作公司的“零件”。不久前披露的戴爾員工偽造訂單虛報業(yè)績的情況更證實了這樣的論斷。

其次,固守僵化的營銷模式使戴爾失去了創(chuàng)新的動力。依靠“直銷”這種現(xiàn)代營銷手段,戴爾取得了階段性成功,但往昔的輝煌卻成為當(dāng)前的桎梏,戴爾沉浸于過去的成就,一味復(fù)制其在美國大獲成功的商業(yè)模式,卻忽略了海外市場的復(fù)雜性與本土化。在部分市場遭遇直銷水土不服后,戴爾仍固執(zhí)地堅守“直銷”,未能及時調(diào)整發(fā)展策略。

最后,中國市場的特殊性使戴爾面臨的問題更為復(fù)雜和困難。面對復(fù)雜多變的中國市場,戴爾統(tǒng)一化的直銷模式受到了較大的限制,其運作效率遠(yuǎn)不如在美國。如在美國,戴爾依靠的是低成本和低價格,但在中國,戴爾產(chǎn)品的定價雖低于國外知名品牌,卻高于國內(nèi)品牌。喪失了價格優(yōu)勢的戴爾,要想打敗聯(lián)想等國內(nèi)品牌,從其手中搶奪中國市場的份額,無疑是極其困難的。

此外,戴爾在中國市場的所謂“灰色渠道”也凸顯了問題的復(fù)雜性。一些大的商業(yè)用戶,先從戴爾以折扣價格進(jìn)貨,再分批賣給消費者,獲取其中的價差,所售價格甚至低于零售價,而且又是現(xiàn)貨,“灰色渠道”就此產(chǎn)生。戴爾在執(zhí)行中采取了默許的態(tài)度,因為經(jīng)銷商能夠彌補戴爾直銷的一些不足。這樣,標(biāo)榜堅持直銷的戴爾實際上一直在中國容忍分銷的存在。

三、建議與對策

面對當(dāng)前遭遇的困難,很多分析家指出,戴爾不能再固守傳統(tǒng)的直銷方式,而急需營銷手段的創(chuàng)新,這種論斷沒有錯。但有些人進(jìn)而提出,戴爾應(yīng)該用一種“壯士斷臂”的勇氣去推廣分銷模式,這卻是將戴爾引入歧途。筆者擬對戴爾目前的狀況提出個人的幾點建議:

首先,戴爾需要轉(zhuǎn)變思想,改造觀念,締造屬于自己的企業(yè)文化。戴爾要真正以客戶的需求為導(dǎo)向,重新打造與客戶及其員工的關(guān)系,而不能完全以利益為驅(qū)動。企業(yè)成功的關(guān)鍵在于其企業(yè)文化,杰出而成功的企業(yè)都有強有力的企業(yè)文化,商業(yè)化運營成功而文化匱乏的戴爾亟待加強此方面工作。

其次,直銷模式需要“堅持”。直銷是戴爾的核心競爭力,一提到戴爾,人們馬上想到的是直銷,反之亦然。如果像有些人建議的那樣,戴爾此時在中國市場上進(jìn)行渠道化,戴爾就是放棄自己最核心的競爭力,就是按照競爭對手的游戲規(guī)則在競爭,以己之短,攻敵之長。正如一位分析師所說的,戴爾的直銷模式是與生俱來的,對此所能做的只是努力改進(jìn)它,而不是拋棄它。因此,戴爾不應(yīng)放棄直銷模式,直銷模式在過去也并非不成功。只不過是在目前的市場狀況下,戴爾除了直銷模式以外還需要其他方面的東西來補充。

再次,需要整肅“灰色渠道”。中國市場的“灰色渠道”對戴爾的銷售貢獻(xiàn)很大,但同時其對戴爾的危害也是巨大的。“灰色渠道”是中國市場的特定產(chǎn)物,它在很大程度上彌補了戴爾銷售的不足,所以,應(yīng)采取謹(jǐn)慎措施,盡可能地使這些渠道正規(guī)化,成為戴爾的有力補充。

最后,跨國公司的本土化才是最終出路。在跨國企業(yè)的全球擴(kuò)張過程中,大多數(shù)企業(yè)一般都將其在本國獲得的成功經(jīng)營模式復(fù)制或移植到海外市場。戴爾就試圖在中國復(fù)制它在美國所采用的一貫的經(jīng)營模式,雖取得了部分成功,但也屢屢碰壁。對跨國公司來說,其海外擴(kuò)張最核心的戰(zhàn)略就是實現(xiàn)本土化,而其本土化進(jìn)程的順利與否,實質(zhì)上也就是該企業(yè)能否取得成功的標(biāo)準(zhǔn)。