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醫院改革與發展需要研究和解放的問題很多，查核心問題是人力資源的開發管理。人力資源管理理論認為在物質、財務、人力資源中，人力資源是最寶貴的，人力資源管理就是要把人作為一種充滿活力的特殊資源加以利用，實現以人為本，人盡其才，才盡其用。從這個意義上說人力資源管理是醫院管理的核心和興旺之本。

一、醫院人力資源管理的基本涵義

人力資源是與自然資源相對應的，是以人的生命機體為載體的社會資源，是指一定組織范圍內人口總量中所蘊涵的勞動能力的總和。關于"人力資源管理"許多專家學者對此都有過解釋，歸納起來其基本涵義大體可以概括為"人力資源管理"，是指通過教育、培訓、激勵和使用等途徑，開發人的潛能，提高人的素質，調動人的積極性，發揮好人的作用，它包括人的知識、品德、技能、經驗、智力、體力等方面的素質的綜合體現。并通過管理人力資源，將有效地組織衛生人力群體，促進衛生人力的合理流動和衛生人力群體結構的優化組合，發揮各成員的積極性、能動性和積極性。人力資源管理就是要以"人"為中心，尋求"人"與"工作"相互作用的契合點，將"人"的發展與醫院的發展有機的聯系起來。根據目前我國公立醫院的特點，醫院人力資源包括衛生技術人員、工程技術人員、工勤人員和行政管理人員。其中衛生技術人員是醫院人力資源的主體，是完成醫院醫療任務的基本力量。

二、醫院人力資源管理的基本職能

人力資源管理的宗旨就是使每個員工在各個工作崗位上都各顯其能，各盡其才，也就是最大程度地發揮每個人的才能，并使每個人的才能全面地朝著有利于達到組織目標的方向發揮，確保組織目標的實現。

人力資源管理的基本職能是使各個本來分散的個人和具有不同能力，不同個性的人組織成一個有共同目標的相互協調的整體。而這一整體的能力無論在數量上，還是在質量上都大大超出原有成員的能力總和，并創造有利于發揮每個員工積極性的各種環境和條件。

人力資源管理的基本精神，是要充分發揮蘊藏在組織內員工的極大干勁和潛能，產生以一當十，以十當千的乘數效應。現代管理學認為，一個企業或部門的發展不光來自經濟的財富，而且還來自人的力量，管理者的職能就是要善于誘導和強化這種力量，努力實現組織目標。

人力資源管理還應具有充分挖掘、培養人才及管理使用人才的職能。在人力資源管理過程中，管理者要善于發現組織內的拔尖人物，以他的優異成果作為動力，促使某種新人才的產生，使組織內每個人的才能不停留在原來的水平上，從而也促使其他員工不斷完善和增強自己的才能。

人力資源管理的職能中還應包括建立健全、公開、平等、競爭、擇優的用人機制，創造有利于優秀人才脫穎而出的環境條件，讓組織內員工的使用安排達到"位置適合于人，人也適合于位置的要求"，正如英國格言所說："合適的人在合適的位置上"。

人力資源管理的另一職能，是制定各種規章制度，獎懲條例和辦法，充分發揮和利用組織內人員的優點，抵制其缺點的發展。

三、醫院人力資源管理的模式

（一）單位管理與區域聯手相結合，實現資源共享

資源共享是管理科學中的一個基本要求，同樣也適用于醫療人力資源管理。這是因為一方面醫療人力資源專業性強，一所醫院往往很難儲備各專業陣容很強的人力資源；另一方面，一所醫院所擁有陣容強大，力量雄厚的特色專業，特色人才，由于門診病源的隨機性，有時也可能由于病源不足而使資源閑置。因此，要更好地發揮現有醫療人力資源的作用，打破醫院封閉，走向社會，實現區域聯合，資源共享，不失為是一種理性的選擇。

（二）分塊管理與分層管理相結合，拓寬資源領域

分塊管理，是指醫療單位各部門對本部門人力資源的管理。分層管理，是指醫療單位對本單位各層次人力資源進行分層管理，一般而言，醫療單位的人力資源通常可分三個層次：高級、中級和初級。由于醫療學科的相通性和各學科之間的關聯性，達到一定層次的醫療人力資源，特別是拔尖人才，應沖破部門科室的小范圍管理，由醫院直接管理或醫院直接管理與部門管理相結合，進行跨學科、跨部門兼職工作和研究。如目前部分醫院開展的專家門診，就沖破了門診和病房的小部門界限。這樣既可通過拓寬研究領域，加強學科交流，起到知識互補，觸類旁通，進一步提升本學科、本專業醫療水平的作用，又可充分利用現有的高級人力資源，為鄰近學科、鄰近專業的建設和發展提供幫助。

（三）按崗管理與按人管理相結合，盤活資源總量

為創造良好的醫療人力資源共享環境，醫療單位及各部門在管理活動中可采用按崗管理或按人管理相結合的模式，有的工作，特別是醫療輔助部門的工作，按崗位完成的工作量和質量支付報酬，不具體管理該崗位的從業人數和工作時間。有的工作則可按人員（主要是相對固定的外聘人員）管理，以談判工資制的方式確定相對固定的月工資報酬；沒有固定的工作崗位，工作任務的輕重隨病源變化而隨時變化。還有的工作可按崗位、按人管理，既管理人員又管理其工作崗位。這部分崗位和人員目前在醫療單位占大多數，隨著市場化程度的提高，以后將逐漸減少。

（四）消耗管理與增值管理相結合，提升資源質量

作為一種資源，人們的概念中往往就是消耗和利用。醫療人力資源與其他資源不同，在使用過程中，只要方法得當，不僅不會消耗殆盡，反而會得到增值和提升。這種增值提升是指醫療人員對醫療經驗的積累，醫療知識的擴充和醫療技術的提高，從而提升整個醫療水平。因此，在醫療人力資源的管理模式中，要考慮資源的增值、提升問題。作為管理部門，不能為追求眼前利益而一味地強調消耗使用，而應當在消耗使用過程中給予一定的空余時間，讓其體會經驗，擴充知識，化解難題，必要時還應提供進修學習的機會，使消耗使用和增值提升得到有機結合，從而逐步提高醫療人力資源的層次水平。

（五）過程管理與績效管理相結合，發揮資源的最大效能

過程管理是指醫療人力資源效能發揮過程的管理，人力資源效能的發揮過程與其他資源亦有不同，它除了本能的一面以外，還具有發揮主觀能動性和創造性的一面。有科學家研究認為，當一個人的主觀能動性和創造性得到充分發揮時，其效能的發揮可達到自身應有效能的80%―90%；而當一個人的主觀能動性和創造性不能得到發揮時，其效能的發揮只有自身應有效能的20%―30%。因此，在醫療人力資源效能發揮過程的管理中，一方面要用人所長，充分發揮人的長處；另一方面要注意對人的主觀能動性，創造性的激勵和調動，應從人本原理出發，尊重人、愛護人、關心人。要強化人的自主性、能動性和創造性，多做服務和保障工作，少加束縛和干涉，要創造寬松的工作環境。同時要強化對最終績效的考核和管理。在過程管理與績效管理二者之間，應把績效管理放在主要位置，以最終的社會效益和經濟效益為衡量每一位醫療人員工作表現和工作業績的主要標準。并據此發放相應的工作報酬，公正、公平、獎優罰劣，適當拉開檔次，以真正起到激勵作用。

(六)穩定管理與動態管理相結合，實行資源的優勝劣汰

崗位競爭的結合必然帶來一個單位醫療人力資源的富裕與短缺。有的崗位人員富裕了，有的崗位人才短缺了，富裕的人員除了醫療單位內部循環消化外，必然有一部分要輸出本醫療單位，進入社會再就業。短缺的人才除了單位內部培養外，需要向社會引進，這就需要進行能進能出的動態管理。然而，就一個醫療單位來說，為了醫療業務的正常開展，有一支相對穩定的醫療人員隊伍也是必要的。目前，還不適宜醫療人員大進大出，需要有相對穩定隊伍的管理模式，實行穩定管理。不過，在保持隊伍相對穩定的同時，為了建立起真正的競爭、激勵機制，促進醫療人員潛能的發揮和自身素質的提高，必須采用動態管理模式，暢通人員進出渠道，實行優勝劣汰。

四、醫院人力資源管理需把握的幾個問題

人力資源作為醫院資源的最關鍵的資源是最活躍和最積極的生產要素，并且在醫院的經營管理中醫院人力資源是至關重要的。因此我們在加強醫院人力資源管理中要注意把握好以下幾個方面：

（一）建立公開、平等、競爭、擇優的選人用人制度

選人用人是搞好醫院人力資源管理的第一關，只有建立公開、平等、競爭、擇優的選人用人制度，并通過實實在在的實施，選拔和使用于所需崗位相適應的優秀人才，才能為諸如薪酬待遇、培訓發展等其他人力資源管理工作奠定良好的基礎。

要做到公開、平等、競爭、擇優的選人用人，必須做好工作分析、崗位評價、制定崗位說明書和崗位規范等基礎工作，同時在選拔人才時要嚴格按照招聘程序運作和完成規定的考試、考核、考察內容，這樣才能確保選拔和招聘到高素質的優秀人才

（二）建立職責明確崗位責任制

醫院要有一個高效的運行機制，必須要建立相應的適合本院特點的組織體系和崗位設置，也就是我們常說的要堅持按需設崗、精簡高效。做到崗位職責明確，任職條件清楚，權限使用清晰。要真正做到這些就必須使員工的能力與崗位要求相匹配。

員工能力與崗位要求相匹配，就是指一個人的知識、專業、能力、經驗、特長與興趣均與其所在崗位所需知識、專業、能力、經驗、特長相適應，使員工個人能在該崗位上獲得知識才能的極大發揮并感到愉快。同時，使該崗位的職責能夠充分履行并與上下配合協調，使醫院整體獲得最大的效益。

（三）建立合理的人才梯隊

人才的合理配置是醫院人力資源管理的重要環節，根據醫院不同的發展規模和要求，進行崗位設置和需求分析，使人才結構和崗位需求相適應。不僅培養和造就出滿足醫院發展戰略要求的高級衛生人才，還要重視培養潛在的后備人才，全面提高醫務人員的整體素質，形成高素質、有活力的人才梯隊，建立起精干、高效、適應現代醫學科學發展的專業技術人員隊伍和懂經營、會管理的管理隊伍。醫學人才和管理人才兩支隊伍都要建設和培養，推行干部競聘上崗、交流輪崗、職務任期、定期考核等制度，努力建設高素質的干部隊伍。

（四）建立科學、合理的績效考核制度

在醫院人力資源管理中，績效考核是對醫院員工勞動付出的一種回報，同時也是支付薪酬的重要依據。績效考核就是醫院用一套系統的、規范的程序和方法對員工在醫療服務工作中所表現出來的工作態度、工作能力和工作業績等，進行以事實為依據的評價，并使評價以及評價之后的人力資源管理有助于醫院經營目標和員工個人發展目標的實現。

目前，醫院在實施績效考核中，重點是要針對醫生、護士和管理人員等不同類別和層次的人員，確定不同的績效考核內容和指標，根據行業特點，把不同崗位的責任、技術勞動的復雜和承擔風險的程度、工作量的大小等不同情況，將管理要素、技術要素的責任要素一并納入考核要素，并把考核結果作為員工晉級、聘任、培訓、教育以及薪酬分配的依據，通過績效考核來切實調動員工的工作積極性和挖掘他們的潛力。

（五）建立有效的人力資源激勵機制和制約機制

激勵機制就是通過外在刺激來達到調動人的內在積極性的一種機制。馬斯洛需要層次理論認為人類從低到高有五個層級的需要，即生理需要、安全需要、社會需要、自尊需要和自我實現需要。因而不同人對不同激勵方式的反應是不同的。要激勵人的行為就必須滿足不同人的不同層次的需求。因此對于醫院人力資源的激勵就必須設立不同的激勵計劃。激勵可分為物質激勵與精神激勵。物質激勵主要是給予與其職位和貢獻相符的薪酬待遇；精神激勵主要是創造良好的工作氛圍，授予各種榮譽稱號和對做出突出貢獻的人給予不同形式的獎勵。有效的激勵機制不僅可以調動員工的積極性，激發他們的創造力，而且可以增強醫院的凝聚力，提高醫院在市場中的整體競爭能力，進而促進醫院的不斷發展和效益增長。

制約機制即約束機制，就是要求醫院員工在醫療服務工作中的行為要符合職業道德規范和醫院規章制度，使其行為具有合法性和道德性。只有制約機制與激勵機制的相互配套與應合，才有可能獲得預想的管理效果。

隨著醫療體制改革的不斷深入和市場經濟的不斷完善，人才競爭的日趨激烈，醫院經營環境的不斷復雜化，醫院作為知識密集型的特殊行業，人力資源賦予了極其重要的戰略意義，只有通過采取合理的人力資源政策，形成有效地人力資源管理機制，醫院才能始終保持生機和活力，增強在激烈市場競爭中的競爭實力。