前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇項目成本論文范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

項目成本論文范文第1篇

1、保持成本和收益的聯(lián)動關(guān)系。

2、維持成本和收益的一定比例。

成本控制的程序

1、分解預算成本。工程項目中標，以審定的施工圖預算為依據(jù)，確定預算成本。預算成本是對施工圖預算所列價值、按照成本項目的核算內(nèi)容進行分析歸類而得的，其中直接成本的人工費、材料費、機械使用費根據(jù)分部分項工程量和預算單價（定額）計算求得，直接成本的其他直接費、間接成本的施工管理費，按工程類別、計費基礎(chǔ)和取費系數(shù)計算求得。

屬于有專門用途的費用，如間接費、利潤、稅金、概預算定額編制費和勞動定額測定費等，不包括在預算成本內(nèi)，但為便于對比計算，也作為獨立的項目反映。

2、確定計劃成本。計劃成本的確定要從兩個方面考慮，一是按預算成本，二是按可能支出。

在按預算成本確定計劃成本前，一定要先計算稅金、利潤、概預算定編費和定額測定費夠不夠繳納，如果向業(yè)主收取的此四項費用超出應(yīng)向稅務(wù)局、公司和有關(guān)部門繳納的數(shù)額，超出部分可作為暫實現(xiàn)的收入；如果可取的此四項費用小于應(yīng)向稅務(wù)局、公司和有關(guān)部門繳納的數(shù)額，差額部分從直接費或間接費中彌補。

按預算成本確定計劃成本，主要的一點是把不可控費用剔除，然后按照各成本項目的預算成本折算成各成本項目的計劃成本。

在按預算成本確定了初步的計劃成本后，還須按預算工程量、材料用量、機械設(shè)備需用量和實際人工單價、材料采購價、機械設(shè)備使用、租賃單價等因素確定可能支出的計劃成本。

人工費支出計劃成本，要根據(jù)預算總工日數(shù)、內(nèi)部職工平均實際工日工資計算，還可以按照分部分項的工程量和單項工程人工費單價計算人工費支出的計劃成本。

材料費支出計劃成本，可根據(jù)預算材料費減去材料計劃降低額求得。材料計劃降低額的計算，分兩個方面進行，一是價差，即根據(jù)材料預算價和市場采購價的差額計算綜合材料采購降低率，然后乘以預算材料費即可，也可以幾種用量大的主要材料的材料采購降低率代替綜合材料采購降低率，計算材料價差的計劃降低額；二是量差，即根據(jù)以往的經(jīng)驗、采用的工藝、方法先推算出可節(jié)約的主要材料用量比例，再乘以主要材料的用量，便可計算出主要材料量差的計劃降低額。

機械使用費支出計劃成本的測算，分為兩部分，一部分是使用自有機械的折舊大修費、經(jīng)常修理費、操作人員的工資及獎金、燃油及電費等，根據(jù)使用臺數(shù)、有關(guān)資料及經(jīng)驗測算；另一部分是使用租賃機械，根據(jù)需要租賃臺數(shù)及租賃單價分類計算。

按預算成本確定的計劃成本和按可能支出確定的計劃成本對照比較，互相修正，如各成本子項數(shù)額不相接近時，要調(diào)整計劃成本數(shù)額，即如按預算成本確定的計劃成本高于按可能支出確定的計劃成本，以按可能支出確定的計劃成本作為最終的計劃成本，其超出額可彌補其他成本子項支出的不足；如按預算成本確定的計劃成本低于按可能支出確定的計劃成本，要找出原因所在，其差額需從其他成本子項的節(jié)余中彌補，如無法彌補，則從上繳公司的利潤中彌補。這樣則需向公司打報告，申請核減等額的上繳利潤。

計劃成本的確定要實事求是，因為市場經(jīng)濟條件下所承攬的工程項目普遍存在壓級壓價現(xiàn)象，要實現(xiàn)項目贏利，只有控制成本，但成本支出不可能是越低越好，因為實現(xiàn)質(zhì)量目標所要求的成本支出有一最低額度，成本控制只能是在一定的額度區(qū)間進行。

在計劃成本確定的同時，必須制定降低成本的措施與方法，使成本的降低建立在可能與積極的基礎(chǔ)上。

3、實施成本控制。成本控制包括制度控制、定額或指標控制、合同控制等。

制度控制指在成本支出過程中，必須執(zhí)行國家、公司的有關(guān)制度，如財經(jīng)制度、工資含量包干制度等。

定額或指標控制指為了控制項目成本，要求成本支出必須按定額執(zhí)行，沒有定額的，要根據(jù)同類工程耗用情況，結(jié)合本工程的具體情況和節(jié)約要求，制定各項指標，據(jù)以執(zhí)行。如材料用量的控制，應(yīng)以消耗定額為依據(jù)，實行限額領(lǐng)料，沒有消耗定額的材料，要制定領(lǐng)用材料指標。材料購置實際單價超過預算單價，可能的話，要報經(jīng)營部門找業(yè)主簽證或直接找業(yè)主簽證，以便在合同外另結(jié)算工程款。

合同控制即項目部為了達到降低成本的目的，根據(jù)已確定各成本子項的計劃成本，與各專業(yè)管理人員、施工隊長等簽訂成本承包合同，即按照費用歸口管理的要求，確立各部門、各有關(guān)人員的成本管理責任制。

4、進行成本核算。成本核算，要嚴格遵守成本開支范圍，劃清成本費用支出與非成本費用支出的界限，劃清工程項目成本和期間費用的界限。

實際成本中耗用材料的數(shù)量，必須以計算期內(nèi)工程施工中實際耗用量為準，不得以領(lǐng)代耗。已領(lǐng)未耗用的材料，應(yīng)及時辦理退料手續(xù)；需留下期繼續(xù)使用的，應(yīng)辦理假退料手續(xù)。實際成本中按預算價（計劃價）核算耗用材料的價格時，其材料成本差異應(yīng)按月隨同實際耗用材料計入工程成本中，不得在季（年）末一次計算分配。

5、組織成本分析。項目部每月按成本費用項目進行成本分析，提出截止本月項目累計成本實現(xiàn)水平，并逐項分析成本項目節(jié)約或超支情況，尋找原因，之后，根據(jù)成本分析報告，定期或不定期召開項目成本分析會，總結(jié)成本節(jié)約的經(jīng)驗，吸取成本超支的教訓，為下月成本控制提供對策。

6、嚴格成本考核。項目竣工，工程結(jié)算收入與各成本項目的支出數(shù)額最終確定，項目部整理匯總有關(guān)的成本核算資料，報公司審核。根據(jù)公司的審核意見及項目部與各部門、各有關(guān)人員簽訂的成本承包合同，項目部對責任人予以獎罰。如果成本核算和信息反饋及時，在工程施工過程中，分次進行成本考核并獎罰兌現(xiàn)，效果會更好。

成本控制的關(guān)鍵

1、核算口徑一致。預算成本、計劃成本和實際成本的核算范圍、項目設(shè)置和計算口徑，不僅應(yīng)與財經(jīng)制度規(guī)定、施工圖預算、施工預算一致，而且應(yīng)相互一致。

每一工程開工前，統(tǒng)一確定工程項目目錄，據(jù)此確定成本核算對象，成本核算對象確定后，各種原始資料的記錄、核算、上報口徑統(tǒng)一、明晰，預算成本、計劃成本和實際成本才有相互對比、考核、分析的基礎(chǔ)。

項目成本論文范文第2篇

1、施工項目成本控制的原則[1]

眾所周知，施工項目作為一種特殊產(chǎn)品，具有生產(chǎn)的一次性、關(guān)鍵環(huán)節(jié)多、原材料種類繁多、技術(shù)性強、制造周期長、外界干擾因素多等特點。實現(xiàn)成本目標的目的是：合理使用人力物力財力，降低成本，增加收入，以較小的資金投入獲得較大的產(chǎn)出，使項目取得最佳的經(jīng)濟效益。因此在項目成本控制中要遵循以下原則：

（1）全面控制原則

全面控制包括全員和全過程控制：

①全員控制項目成本。全員控制項目成本是考核項目經(jīng)濟效益的綜合性指標，它涉及到與項目形成有關(guān)的各部門、各單位和班組，也與每個職工切身利益有關(guān)。因此項目成本的控制需要大家共同關(guān)心，同時有關(guān)的部門、單位和個人都要肩負成本責任，把成本目標落實到每個部門乃至個人，真正樹立起全員控制的觀念。

②全過程控制項目成本。項目成本的發(fā)生涉及到項目整個周期，因此從投標開始至中標后的實施及竣工驗收交工，都要有成本控制意識。在投標階段做好成本的預測，簽好合同；在中標后的施工過程中，要制訂好成本計劃和成本目標，并采取技術(shù)和經(jīng)濟相結(jié)合的有效手段控制好成本；在竣工驗收階段要辦理工程結(jié)算及追加的合同價款，做好成本的核算和分析，使施工自始至終處于有效控制中。

（2）開源與節(jié)流相結(jié)合的原則

成本控制的目的是提高經(jīng)濟效益，其途徑包括降低成本支出和增加預算收入兩個方面，這就需要在成本形成過程中一方面以收定支，定期進行成本核算和分析，以便及時發(fā)現(xiàn)成本節(jié)、超的原因；另一方面加強合同管理，及時辦理合同外價款的結(jié)算，以提高項目成本的管理水平。

（3）目標管理原則

目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應(yīng)遵循這一原則，即目標設(shè)定、分解，目標的責任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結(jié)果，評價和修正目標，從而形成目標管理的P計劃D實施C檢查A處理的循環(huán)。在實施目標管理過程中，目標的設(shè)定應(yīng)切實可行，具有明確性和可考核性；事后評價做到公正合理。只有將成本控制置于良性循環(huán)中，成本目標才能實現(xiàn)。

（4）責、權(quán)、利相結(jié)合的原則

它是成本控制得以實現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中，項目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負有一定的成本責任，從而形成了整個項目成本控制的責任網(wǎng)絡(luò)。要使成本責任得以落實，責任人應(yīng)享有一定的權(quán)限，即在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)，可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少，對項目成本進行實質(zhì)控制。如物資采購人員在采購材料時，應(yīng)享有選擇供應(yīng)商的權(quán)力，以確保材料成本相對最低。企業(yè)領(lǐng)導對項目經(jīng)理、項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進行定期檢查和考評，要與工資獎金掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責、權(quán)、利相結(jié)合才能使成本控制真正落到實處。

（5）節(jié)約原則

節(jié)約人力、物力、財力是提高經(jīng)濟效益的核心，也是成本控制的一項最重要的基本原則。應(yīng)做好三方面的工作：一是嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準和有關(guān)財務(wù)制度，對各項成本費用的支出進行限制和監(jiān)督；二是提高施工項目科學管理水平、優(yōu)化施工方案、提高生產(chǎn)效率；三是采取預防成本失控的技術(shù)組織，制止可能發(fā)生的浪費，真正做到向管理要效益，向技術(shù)要效率，確保成本目標的實現(xiàn)。

（6）中間控制原則

對一次性的施工項目，竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已成定局，即使發(fā)生了偏差，也不能再糾正。因此，把成本控制的重心放在基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)、裝飾等主要施工階段上，是十分必要的。

（7）例外管理原則

例外管理是西方國家的常用原則。在項目建設(shè)過程中，會有一些不經(jīng)常的“例外”問題，它們往往影響成本目標的實現(xiàn)，對這些“例外”問題，要進行重點檢查，深入分析，并采取相應(yīng)的積極措施進行糾正。

2、施工項目成本控制的有效途徑

施工項目成本控制的方法較多，其有效的途徑可以從降低成本、增加收入兩方面著手，堅持責、權(quán)、利相結(jié)合的原則，確保項目成本目標的實現(xiàn)。

2.1工程投標階段

在此階段應(yīng)根據(jù)工程概況，深入研究招標文件和認真調(diào)查研究施工現(xiàn)場，綜合分析，進行項目的成本預測，為投標決策提供意見。堅持全面控制原則，加強對此階段主要責任部門的管理。

2.2在施工準備階段

應(yīng)結(jié)合實際圖紙的自審、會審和其他相關(guān)資料，傾聽現(xiàn)場施工人員的意見，依據(jù)工期和上級要求，根據(jù)項目的規(guī)模、性質(zhì)、復雜程度、現(xiàn)場條件、裝備情況、人員素質(zhì)等因素，科學地編制強實施性的施工組織設(shè)計，通過多方面的技術(shù)經(jīng)濟比較，從中選擇合理、先進可行的施工方案，保證以最小的資金耗費滿足預定的目標要求。同時，此階段還應(yīng)從工程項目的實際情況出發(fā)，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)組織實施，包括勞動工資津貼、材料供應(yīng)、機械設(shè)備等作為編制依據(jù)，同時還要以各種先進技術(shù)經(jīng)濟定額為參照，針對工程的具體特點而制定項目成本控制計劃，分解目標，劃分責任和權(quán)利，保證目標的實現(xiàn)。

2.3施工階段

以項目經(jīng)理的責任為中心，以施工圖預算、施工預算、勞動定額、材料消耗定額和費用開支標準等對實際發(fā)生的成本費用進行對比，堅持開源節(jié)流的原則實施控制。工程直接成本主要是指在項目成本形成過程中直接構(gòu)成工程實體和有助于工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其他直接費。按照量價分離原則應(yīng)從以下幾個方面著手對工程直接成本進行有效控制。

2.3.1材料成本控制

包括材料用量控制和材料價格控制

（1）材料用量的控制包括堅持按定額確定的材料消費量實行限額領(lǐng)料制度，規(guī)定責任部門，堅持節(jié)約原則，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期、分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料要分析原因，及時采取糾正措施。改進施工技術(shù)，使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料，在對工程進行功能分析與對材料進行性能分析的基礎(chǔ)上，力求用價格低的材料代替價格高的材料，認真計量驗收、堅持余料回收、降低料耗水平，加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放倉儲損耗。

（2）材料價格控制包括：買價控制，通過市場行情的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量的前提下貨比三家，擇優(yōu)購料；運費控制，合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本，考慮資金時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。

2.3.2人工費控制

主要從用工數(shù)量方面進行控制：第一，根據(jù)勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例（一般為5%～10%）承包給領(lǐng)工員或班組，進行包干控制；第二，要提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，合理進行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，精減人員；第三，對技術(shù)含量較低的單位工程可分包給分包商，采取包干控制，降低工費。

2.3.3機械費控制

充分利用現(xiàn)有機械設(shè)備，內(nèi)部合理調(diào)度，盡量避免窩工。加強設(shè)備租賃計劃的管理，減少由施工組織不當引起的設(shè)備閑置，在設(shè)備選型配套中，注意一機多用，加強機械設(shè)備的日常維護保養(yǎng)，保證機械的正常運行。合理安排機械設(shè)備與輔助人員的協(xié)調(diào)配合工作，提高機械生產(chǎn)效率，降低機械成本。

堅持中間控制，著重施工階段的核算。同時在施工階段合理控制工期，組織均衡施工，用好激勵機制，調(diào)動職工節(jié)約的積極性，落實技術(shù)組織措施，及時做好工程變更，加強質(zhì)量管理，堅持例外原則，盡量避免返工。

企業(yè)應(yīng)從市場經(jīng)濟的需要出發(fā)，嚴格按設(shè)計和施工規(guī)范要求進行施工，加強質(zhì)量管理，控制不必要的浪費，以優(yōu)質(zhì)的工程質(zhì)量贏得市場。

2.4竣工交付使用及保修階段

應(yīng)對竣工驗收過程發(fā)生的費用和保修費用進行控制。此時也是對項目全面的總結(jié)評價階段，應(yīng)汲取經(jīng)驗教訓，改進和完善決策水平，達到提高效益的目的，并及時反饋信息，調(diào)整相關(guān)的用工制度和材料、機械使用計劃，增強項目成員的責任心，提高管理水平。

3、結(jié)束語

在當前激烈的市場競爭情況下，為了緩解任務(wù)開發(fā)的難度，改變“只見干活不見效益”的狀況，維持公司持續(xù)性快速發(fā)展，應(yīng)堅持成本核算制度，堅持以效益為中心，最大限度地優(yōu)化資源配置，增強企業(yè)的市場競爭能力，逐步提高企業(yè)的綜合實力和增效能力，最終走上質(zhì)量效益型企業(yè)的發(fā)展道路。

項目成本論文范文第3篇

檢修項目有設(shè)備大修，搶修、維修，房屋、道路的維護等等，檢修工程有著其獨特的特點：工期短，技術(shù)難度大，邊界條件復雜，施工條件不確定甚至內(nèi)容也不能完全確定，“三邊”工程(邊準備、邊設(shè)計、邊施工)較多是檢修工程目前不能回避的現(xiàn)狀。多數(shù)無圖紙檢修工程造價完全依賴于簽證，簽證的工程量的大小決定了工程的造價。我們認為控制好檢修工程造價主要應(yīng)該從以下幾方面考慮：

1.1合同和招投標的管理

合同管理是全過程、動態(tài)、全員的有效協(xié)調(diào)和統(tǒng)一的管理，應(yīng)避免招投標、合同簽訂、施工管理、竣工決算等部門各搞各的相互脫離，簽合同的不招投標，招投標的不管施工，管施工的、管材料的不知合同內(nèi)容，竣工結(jié)算的不知付款方式等現(xiàn)象，造成其內(nèi)部管理相互脫節(jié)割裂，不能組成統(tǒng)一有效反應(yīng)迅速準確的管理體系。招標是選擇好的施工單位，降低工程造價的一種很好的方法。招投標工作是合同管理的基礎(chǔ)，也是合同訂立的一個重要階段，隨著招投標法律的健全，市場的成熟，用招標的方法來選擇質(zhì)量優(yōu)、信譽好、造價低的施工單位，已被廣泛采用。招投標文件是合同的一部分，合同的內(nèi)容主要在招投標中確定，因此招標中招標文件的編制顯得非常重要。

1.2設(shè)計變更和簽證的管理

檢修工程有工期短，技術(shù)難度大，邊界條件復雜，“三邊”工程較多，施工條件不確定，有圖紙和無圖紙之分等特點，決定了檢修工程設(shè)計變更、簽證量較大。無圖紙工程造價結(jié)算的依據(jù)大多數(shù)取決于工程量的簽證，簽證的真實性、準確性、完整性直接影響檢修工程的造價，為此，做好簽證管理，提高簽證質(zhì)量，對控制工程造價起著至關(guān)重要的作用。有圖紙工程的變更應(yīng)先算后變更，對節(jié)約投資降低造價的變更應(yīng)支持。工程量變更不只是圖紙內(nèi)容的改變，如材料改變、設(shè)備參數(shù)修改、施工方法的改變、功能調(diào)整、尺寸變化都屬于工程變更，對變更加以認真審核，免得落入變更的“圈套”。如施工單位在投標時，為了中標將某些子目報得很低，按此報價施工單位獲利很少，甚至虧本，中標后，他會想方設(shè)法鼓動設(shè)計人員或建設(shè)單位改變原有做法，利用盈利的方法代替虧損的方法，以達到其盈利的目的甚至獲取高額利潤，引起投資增加。檢修項目套用檢修定額時，由于檢修定額費用很高，在簽證的工程量中一定要記錄檢修內(nèi)容，以防未按規(guī)定內(nèi)容完成，防止施工單位偷工減料。如明敷穿線管子目工作內(nèi)容包括測位、劃線、打眼、埋螺栓、鋸管、套絲、煨彎、配管、接地、刷漆等，若在施工中未刷漆，那么在簽證時就應(yīng)注明未刷漆；又如道路毛石墊層，該子目中包含鋪毛石和碎石，施工單位會利用施工員不熟悉定額，在簽證時會把毛石碎石分開簽證；再如干包電纜頭制作子目，施工單位往往壓三四個接線端子，端子處纏一層膠帶，接線，就算完成電纜頭的制作，其實它包含了裝手套、包纏絕緣、安裝固定等工序，這是不規(guī)范的，簽證時和施工時都要注意；又如電動機檢查接線內(nèi)容包括配合拆卸電機、檢測絕緣電阻、測量氣隙、調(diào)整電刷、電機干燥、空載試運行等內(nèi)容，施工單位往往只做調(diào)整電刷、測絕緣電阻和空載試運行。上述事例都是施工單位未按要求完成工程量的例子，在簽證時應(yīng)注明，在結(jié)算時扣除相關(guān)費用。當然，那些未按規(guī)范、技術(shù)要求施工的應(yīng)在施工時及時指出并糾正或返工。

1.3工程材料和機具的管理

檢修工程項目的主要材料多為甲方供應(yīng)材料，如鋼材、木材、水泥、備件、設(shè)備及其他安裝主要材料。對于無圖紙工程，這時的材料數(shù)量往往是一個估價數(shù)量，無法準確準備，加上現(xiàn)場可利用拆除的材料，對材料的管理是比較困難。這要求施工人員、材料人員在工程施工時，不僅要對材料的供應(yīng)，分項目分施工單位建立領(lǐng)料臺帳，詳細記錄材料的品種、數(shù)量、規(guī)格型號、領(lǐng)料時間等，還要認真核實利舊材料，并在竣工結(jié)算時作為結(jié)算資料，給相關(guān)部門進行審核、結(jié)算。建設(shè)單位不應(yīng)提供輔助材料。施工單位在施工時往往利用現(xiàn)場方便領(lǐng)取或拿取一些輔材，如螺栓、螺帽、破布、黃油、氧氣、乙炔等等。若在搶修、維修工期較緊時，為了搶工期提供了輔材，應(yīng)登記在冊或辦理領(lǐng)料手續(xù)，竣工驗收時將作為決算資料，財務(wù)結(jié)算扣回這些輔材費用。由于檢修工程是在已建成廠房，現(xiàn)有設(shè)備的基礎(chǔ)上進行的，施工單位經(jīng)常會使用現(xiàn)有的設(shè)備進行施工，如起重機械、電焊機、壓縮空氣等。此時，現(xiàn)場施工人員應(yīng)記錄各機械的使用臺班，并作為決算資料，待決算審核時扣回這部分機械使用費用。在材料結(jié)算時應(yīng)按定額消耗指標量作為結(jié)算基礎(chǔ)，多供的材料應(yīng)以市場價扣回或?qū)⒍喙┎牧贤藥臁ｎI(lǐng)用量小于指標量時應(yīng)考慮施工時是否有利舊材料或工程量有錯誤，有無乙方自供材料(甲方事先認可)，材料結(jié)算應(yīng)做到定額指標量等于乙方領(lǐng)料量等于庫房出庫量。

1.4竣工結(jié)算管理

竣工結(jié)算是工程甲乙雙方都十分重視的工作，要核對竣工資料是否符合合同條件要求，是否在合同范圍之內(nèi)，工程是否驗收合格，是否與竣工圖相符，是否真實準確，有無重復簽證。正確使用合同中約定的結(jié)算方法，計價依據(jù)，取費標準和主材價格，優(yōu)惠與承諾條件等，檢查核對隱蔽工程驗收記錄，有無簽證員簽字。加強各專業(yè)、各造價人員之間的資料交流，防止施工單位將部分子目工程量既在土建中計算，又在安裝中計算。為避免施工單位在結(jié)算過程中，用虛報工程量和高套定額等手段獲取高額利潤的行為，建設(shè)單位可在簽訂施工合同時增加竣工結(jié)算核減量的比例限制條款，注明超過一定審減額度的一定限度時，對施工單位竣工結(jié)算胡編亂造的行為給予一定的經(jīng)濟處罰。綜合上述，檢修工程的造價控制，是一個動態(tài)復雜的管理過程，只有在施工實踐過程中不斷地探索，提高管理水平，才能更好地控制檢修工程成本，節(jié)約開支，降低生產(chǎn)成本提高效益。

二、造價工程師及其作用

造價工程師在工作中是項目造價工作的重要組織者和負責人，具有工程計量審核權(quán)、支付工程進度款審核權(quán)和工程造價審批權(quán)，對維護國家和社會公共利益，維護業(yè)主和承包商利益，維護監(jiān)理單位自身權(quán)益，有著不可替代的地位和作用。造價工程師在工程項目立項決策到竣工投產(chǎn)全過程監(jiān)理工作中，負責編制或?qū)徍送顿Y估算、設(shè)計概算、施工圖預算，以及工程項目的設(shè)計、招投標、施工、結(jié)算等各階段的投資控制工作。造價工程師作為投資控制組負責人，對總監(jiān)負責，做好投資工作的事前、事中、事后控制。防止決算超預算，預算超概算，概算超估算。為完成投資控制的監(jiān)理目標，必須完善投資控制的組織措施，建立健全監(jiān)理組織，明確職責分工及有關(guān)制度，落實投資控制的責任。造價工程師在工程結(jié)算階段的投資控制中．應(yīng)認真及時審核竣工結(jié)算，這是施工階段進行投資控制的重要的環(huán)節(jié)。審核的具體內(nèi)容包括：竣工結(jié)算是否符合合同條款，招投標文件、結(jié)算是否按定額，工程計量規(guī)則和造價主管部門的調(diào)價規(guī)定進行編制。要根據(jù)合同、圖紙、定額及預算書等，對工程變更、工程量增減、材料代換、甲方供應(yīng)材料設(shè)備逐項審核，不重不漏。有疑問時，查看當時的施工日記，并進行現(xiàn)場校核，造價工程師應(yīng)及時掌握施工方法和材料價格對造價的影響．不偏不倚，正確審核竣工結(jié)算，使竣工結(jié)算真實反映工程造價。

項目成本論文范文第4篇

關(guān)鍵詞：成本管理；動態(tài)管理

建筑施工企業(yè)的成本管理，主要是工程項目的成本管理，項目成本是指在工程項目上發(fā)生的全部費用的總和，包括直接成本和間接成本。其中直接成本包括人工費、機械費、材料費和其他直接費用；間接成本包括管理^員工資、辦公費、財產(chǎn)保險費、臨時設(shè)施費等。項目成本管理是對工程項目建設(shè)中所發(fā)生的各項成本，有組織地進行預測、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列的科學管理工作。

1工程項目成本管理存在的主要問題

1.1成本管理意識不強

在目前項目成本管理中，公司級管什么，項目部管什么，責任不明確，雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做，但實際經(jīng)常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預結(jié)算人員，但責任不落實，工作不到位，財務(wù)、材料、合同、計劃統(tǒng)計等部門工作脫節(jié)，有預算無核算，大部分無項目經(jīng)濟分析比較，沒有具體的節(jié)超建議和措施，即使能從結(jié)算上反映項目盈虧，也弄不清盈虧原因。尤其是有些管理人員受傳統(tǒng)觀念影響，成本管理意識不強，缺乏法律意識、責任意識，或者因沒有較大切身利益關(guān)系，要錢不著急；有的雖然意識到要找建設(shè)單位辦理簽證手續(xù)，但遇到建設(shè)單位不愿簽或有意拖的情況，無及時采取措施，干完了活甚至多干了活因無完善必要手續(xù)和證據(jù)而收不回工程款。

1.2人員素質(zhì)不高，責任心不強

目前，我國企業(yè)改革的經(jīng)驗表明，企業(yè)發(fā)展的瓶頸是人才的瓶頸，由于現(xiàn)行體制的制約，企業(yè)不可能在短時間內(nèi)使職工的素質(zhì)提高到能滿足市場規(guī)律的程度。有部分具有施工管理和組織經(jīng)驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高；具有理論知識水平的大學生經(jīng)驗又不足；具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復合型人才不多。另外對于項目，特別是小型項目，人們都有一種臨時觀念，即掙一筆錢走人的思想，組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，只要干了活按月領(lǐng)到工資就行，公司好壞、項目成敗與個人關(guān)系不大，所以干活敷衍了事，得過且過的現(xiàn)象比較普遍，質(zhì)量低下。雖然項目也有責任制，但沒有目標成本分解，責、權(quán)、利落實不到人，則滋長了員工的(包括項目管理人員)消極情緒，加上現(xiàn)場人員流動頻繁，工作不連續(xù)，責任心也難以到位。項目盈利了，人人有份，但沒有獎勵，項目虧本了，人人有責，但沒有處罰，還可以前后推諉，這正好成為一些不負責任者的借口。

1.3材料管理不嚴。浪費現(xiàn)象嚴重

材料費在工程成本中約占60％，是成本能否有效控制的關(guān)鍵。因此，在測算過程中必須慎重合理，考慮到影響成本的多種因素，不僅要保證國家、企業(yè)的利益，而且要充分挖掘項目潛力，調(diào)動全員的積極性，積極運用新技術(shù)，促進增收節(jié)支，提高項目的經(jīng)濟效益。建立健全項目責任成本核算機制，是實施成本控制的中心環(huán)節(jié)。應(yīng)采用量化的方法，將目標責任成本進一步分解到施工管理的各個環(huán)節(jié)，即具體落實到人工費、材料費、機械費、其他直接費和分項負責人身上，最終確保責任成本目標的順利實現(xiàn)。只有正確合理地界定項目的責任成本范圍，并保證分解目標的落實，才能在科學管理的基礎(chǔ)上實現(xiàn)項目成本管理的有效化，材料費用占整個工程造價的60％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度。從倉庫領(lǐng)料有數(shù)，但余料無回收，失竊浪費嚴重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產(chǎn)值，材料、物資過量消耗，機械設(shè)備過度磨損；小型手動工具更無人愛護，有時借出有手續(xù)，返還無驗收；下料計算不準確，損耗率超標。鋼材看管不嚴，遺失時有發(fā)生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應(yīng)量與實際不符；監(jiān)督機制不健全，出了問題往往追不到責任人，這也是造成成本失控的主要原因。

1.4成本核算流于形式，指導意義不大

一般來說，每個項目雖配有預結(jié)算員，但其所從事的工作也只是按圖按現(xiàn)場指令算量，作為結(jié)算依據(jù)之一，在施工過程中沒將成本預算和成本核算結(jié)合起來，由于項目沒有階段成本分析，沒有分部分項成本分析，沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較，因此，對項目施工指導意義不大。加上獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實，成本超支與大多數(shù)人的個人收入無直接掛鉤，因此。管理人員對情況并不十分關(guān)心，不少人根本不知道自己所負責工程部分的計劃成本、預算成本和實際成本情況，只要進度跟得上，總體感覺就很良好。由于沒有分階段分項目成本控制，沒有分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結(jié)算時才知道項目虧損。

2項目成本控制措施

2.1必須強化施工項目成本觀念

建筑施工企業(yè)實行項目管理并以項目經(jīng)理部作為核算單位，要求項目經(jīng)理、項目管理班子和作業(yè)層全體人員都必須具有經(jīng)濟觀念、效益觀念和成本觀念，對項目的盈虧負責，這是一項深化建筑業(yè)體制改革的重大措施。因此，要搞好施工項目成本管理，必須首先對企業(yè)和項目經(jīng)理部人員加強項目成本管理教育，只有在施工項目中培養(yǎng)強烈的成本意識，讓參與施工項目管理與實施的每一個人員都意識到加強施工項目成本管理對施工項目的經(jīng)濟利益及個人收入所產(chǎn)生的重大影響，各項成本管理工作才能在施工項目成本管理中得到貫徹和實施。

2.2建立項目施工成本責任制

項目的成本管理是通過項目經(jīng)理部全體人員來完成的。為有效控制成本，項目經(jīng)理一方面在管理人員的配備上要少而精。而且工作期限上要合理安排；另一方面應(yīng)將成本責任分解落實到各個崗位，落實到專人，并且努力使項目經(jīng)理部的每一位成員盡可能在追求成本目標，以及達到這一目標的手段上取得一致，用統(tǒng)一的規(guī)范和責任約束和指導個人的行動，保證整個項目各項施工活動達到預定的目標。同時，根據(jù)公司對項目經(jīng)理部的獎懲辦法，制定相應(yīng)的獎罰措施，以便對成本進行全過程管理、全員管理、動態(tài)管理，形成一個分工明確、責任到人的成本管理體系，使降低成本成為每一位管理人員的自覺行動。

2.3抓好項目成本管理的基礎(chǔ)工作

成本管理的基礎(chǔ)工作是加強項目成本核算的重要依據(jù)。必須健全定額管理、預算管理、計量和驗收制度以及各種分類賬，按勞動定額簽發(fā)施工任務(wù)書。尤其應(yīng)當制定與不斷完善企業(yè)內(nèi)部的施工定額，因為這是企業(yè)加強成本管理與控制成本的基礎(chǔ)。更是企業(yè)班組成本控制與考核的標準和依據(jù)。各企業(yè)應(yīng)根據(jù)體制、管理機制、施工技術(shù)水平，制定符合企業(yè)管理與施工技術(shù)水平的施工定額，并在執(zhí)行過程中不斷修訂完善，以保證定額水平的先進性。項目開工前要編制出施工圖預算，項目竣工后要按規(guī)定時限準確及時提供竣工決算。一切物資的收、發(fā)、領(lǐng)、退都要按規(guī)定手續(xù)辦理，對庫存物資和現(xiàn)場材料定期進行盤點，保證據(jù)物相符。為下步項目管理人員制定項目成本控制計劃奠定了合理的基礎(chǔ)。

2.4抓好項目成本計劃

施工項目成本計劃是由項目經(jīng)理組織施工管理人員制定出的計劃，它即是對項目施工成本的預測，同時也是項目成本管理的目標，項目成本計劃編制優(yōu)化的過程，也是項目管理人員尋求降低施工項目計劃成本的過程，在制定第一次成本計劃時，項目管理人員依據(jù)初步擬定的施工方案按分部分項落實成本，項目人員根據(jù)項目成本的總匯，將工程施工措施性消耗成本分離，把工程施工措施性消耗作為項目成本控制的重點，組織項目技術(shù)人員和管理人員對工程施工方案進行優(yōu)化改良，把施工措施性消耗降到最低水平，在落實了項目成本計劃后項目管理人員對成本管理目標進行層層分解，使每個參與此項目施工的工作人員都有一個明確的成本目標，這樣項目成本的計劃對于生產(chǎn)過程中耗費控制才能起到其應(yīng)有的作用。同時項目成本計劃為項目管理層考核施工人員的勞動生產(chǎn)率，成本費用的其他支出提供了重要依據(jù)。為以后對項目的實際成本分析核算提供了參考。

2.5做好項目實施中成本控制

項目經(jīng)理部要對項目成本實行全過程的控制，進行成本的動態(tài)管理，對于施工項目成本來說，應(yīng)當特別強調(diào)項目成本的事中和事前控制。在施工準備階段的成本控制，根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制方案，為今后成本控制做好準備。而竣工階段的成本管理由于成本盈虧基本已成定局，即使發(fā)生了誤差，也已經(jīng)來不及糾正，因此，應(yīng)當把成本控制的重心放在主要施工階段上，對成本實行動態(tài)管理，以便于及時發(fā)現(xiàn)問題，采取措施，控制成本。做好成本控制中基礎(chǔ)性工作，制定施工項目成本計劃，只是成本管理的前奏，成本管理的具體實施，還是在施工過程中。

2.6做好施工項目成本分析考核

施工項目成本分析是根據(jù)成本計劃對施工過程中實際消耗進行技術(shù)經(jīng)濟指標對比，檢查計劃的完成情況。分析差異產(chǎn)生的原因，進一步改進施工方法管理手段。

由于工程項目千變?nèi)f化，很少雷同。因此成本分析應(yīng)以分部分項目工程為分析的基本單位，對于工程項目影響成本的可變程度，作出影響程度大小的分析。這樣，在工程項目未開始時，可以根據(jù)現(xiàn)場調(diào)查的情況確定影響因素的種類與程度。在此基礎(chǔ)上，分析歷史數(shù)據(jù)找出其成本的變動程度，可以比較準確地估計出工程成本。不但使成本計劃編制有了很好的依據(jù)，對于工程招投標工作也提供了準確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

在工程施工中。項目管理人員還要按月或按進度進行工程成本分析，便于及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差。同時，按進度進行分析工作為工程的工期成本攤銷可以按實際進度確認工程總成本費用的耗用程度，對項目的總成本目標有比較明確的估計，并且隨著進度的開展，一步步地接近實際總成本。

在工程項目成本分析時，項目管理人員首先在確定勞務(wù)費基礎(chǔ)上，與實際中發(fā)生的獎勵與懲罰費用相結(jié)合，再與計劃人工費用相比較。把人工費按分部分項工程劃分后進行對比，從而確定了人工費對比分析差異。在材料使用中主要考察周轉(zhuǎn)材料和主要材料的費用。分析費用變動的原因，從而對項目管理工作做出分析與評價。

成本分析的另一個重點是對采用新工藝先進施工方法的評價，通過成本分析，對項目管理人員計算出降低的成本，并通過這一手段找出可以持續(xù)操作的固定流程，將新工藝優(yōu)化后固定為生產(chǎn)工藝流程，在優(yōu)化新工藝成本后，找出穩(wěn)定的工藝成本耗費，以充實基礎(chǔ)資料。

項目成本論文范文第5篇

成本控制的效果決定了路橋施工企業(yè)的經(jīng)營效益，因此必須高度重視和落實項目施工過程中的成本控制措施。在制定和落實成本控制措施時應(yīng)當遵循以下四個原則。一是成本最低化原則。成本控制的最終目的，在于通過各種管理手段和措施，達到最大程度降低成本的目的。因此，在實行成本控制時，不僅要挖掘各方面降低成本的可能，還要將這些可能變成現(xiàn)實。二是全面控制原則。成本控制涵蓋工程施工的方方面面，因此在進行成本控制時必須也是全企業(yè)、全員、全過程的控制和管理，這樣才能將影響成本的各方面因素都始終置于控制之中。三是動態(tài)控制原則。施工項目的過程性和漸進性決定了成本控制必須強化對過程的控制。四是目標管理原則。在成本控制中必須預先設(shè)定目標并根據(jù)實際情況情況進行分解和落實，并對目標的責任落實情況進行檢查，及時對目標執(zhí)行情況進行評價和修正，確保施工過程始終符合成本控制的原則和要求。

2路橋工程施工項目成本預測和控制措施

在正常情況下，工程項目的中標價是工程項目造價的控制上限，路橋工程施工企業(yè)需要在此價格內(nèi)采取控制和降低成本的措施和辦法，列出合適的成本預測值，以此控制支出，提高效益。而施工過程中多采取項目部的方式作為基本單位進行管理，因此對項目部的施工成本的預測是重中之重。項目部施工成本主要包括完成該工程清單所需的人工、材料、機械成本以及現(xiàn)場管理成本，在進行成本預測都應(yīng)當對這些方面以及項目部其他方面支出進行全面預測，將所有為組織施工生產(chǎn)經(jīng)營活動所發(fā)生的費用都囊括在內(nèi)。對成本的預測最終應(yīng)當體現(xiàn)在對成本的控制上，而對成本的控制應(yīng)當體現(xiàn)在項目施工的方方面面和各個環(huán)節(jié)。首先要提高工作人員的成本控制意識，通過全員意識的提升，讓全員參與到成本控制工作中來。其次，要對施工工作進行全過程分析，收集好相關(guān)原始資料，通過成本預測、計劃成本編制以及實際成本核算、過程監(jiān)控，用數(shù)據(jù)說話，用數(shù)據(jù)分析問題，找到問題的解決辦法。再次，要處理好成本和工期的關(guān)系，找準工期與成本的最佳結(jié)合點，確保工程質(zhì)量，并注意在竣工之后及時結(jié)算回收工程款。

3路橋工程施工項目成本控制的方法

在具體的施工過程中，一是要從工藝和工序上控制成本。項目成本控制的成效，關(guān)鍵在于作業(yè)層的管理和控制，因此要根據(jù)工程實際，確立施工定額標準，實行承包制，讓職工的經(jīng)濟收入體現(xiàn)工程量的完成情況，以施工方案的優(yōu)化實現(xiàn)控制成本的目的。二是要從質(zhì)量和進度上控制成本。在一般情況下，質(zhì)量、進度和成本三者之間的關(guān)系較為復雜，工期短、質(zhì)量高而又造價低的情況一般都是理想狀態(tài)，在現(xiàn)實施工過程中是少見的。在強調(diào)工程質(zhì)量時，對成本和工期的要求就應(yīng)當相對寬松；而如果強調(diào)工期和成本，則在質(zhì)量方面的要求就應(yīng)當有所降低。從施工企業(yè)而言，正確處理好質(zhì)量控制、成本控制、工期控制三者之間相互制約、相互影響的辯證統(tǒng)一關(guān)系，尋求工期、質(zhì)量、成本以及各種客觀因素和外部要求的結(jié)合點，最理想的狀態(tài)就是以較高的效率和質(zhì)量，滿足技術(shù)和經(jīng)濟方面的要求。三是要對不同的費用類型采用不同的控制辦法。從性質(zhì)而言，費用主要包括人工、材料、機械等不同的類型，在實施成本控制時應(yīng)當根據(jù)不同的類型采取不同的控制措施。在機械方面，要根據(jù)工期的進展，合理使用機械。而對于占較高比例的材料費用，應(yīng)當把住材料的采購、質(zhì)量、運輸、驗收、倉儲、領(lǐng)用以及結(jié)算等各個環(huán)節(jié)，以及在進貨的批量、批次以及進貨運輸距離等方面作好規(guī)劃。

4結(jié)語