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目前最好的商業模式范文第1篇

“張欣的商業模式出現了問題。”優勢資本管理合伙人、執行總裁吳克忠剖析道，如果張欣把配菜品種標準化，讓各個機構在菜單上做選擇題，那么菜品的源頭就能得到良好的控制，剩下的只是企業選擇的問題了，“等企業選好菜的品種，張欣這里的配菜也基本做好了，可以完成高效的運作”。

采用了這個建議，張欣“力不從心”的現狀得到了良好的解決，這其實就是商業模式的力量。“企業生存與否，能否發展壯大，和商業模式有著密不可分的關系。”

商業模式就是資源整合

在吳克忠看來，并不是每個人都知道商業模式的真正內涵。“商業模式最早是從IT界延伸出的概念。由于如家、攜程、分眾等企業對傳統盈利模式有較大變革，因此形成了商業模式的標桿，并被各個行業所模仿，商業模式的概念也開始普及。”

事實上，每個企業都有自己的商業模式。“所謂的商業模式，就是把各種資源整合在一起，找尋其中的共贏點，并形成一種商業利益的交易方式。它是一種資源配置，把原本放錯地方的資源放在對的地方。”也正因此，商業模式的作用在于把企業的營銷模式和資本市場進行對接，它既能推助營銷模式把產品做好，又能促成企業后期規模擴大時與資本市場的“親密接觸”。

在長期專注于傳統行業IPO的吳克忠看來，“很多傳統行業從來不仔細思考自身的商業模式，企業在發展過程中，也或多或少都存在著問題。”他介紹，那是因為太多企業家并沒有考慮到商業模式的三要素：可復制性、打造競爭力、形成共贏機制。

“為什么廚師越好，做得越有特色的餐飲店倒得越快？就是因為這樣的餐飲店無法形成標準化，只是依賴于廚師的力量而不能快速復制。”吳克忠認為，沒有廚師的餐飲才能把規模做大，“肯德基、麥當勞之所以能遍地開花就是這個道理，這也是中國的小肥羊、海底撈火鍋企業能不斷擴大規模的原因所在。”

當然，僅有可復制性還不夠。“不少在網上做代運營的企業，雖然可以復制，但是沒有競爭力。”這種為“他人作嫁衣裳”的模式，規模做得越大，很可能成就了被代運營的企業，卻做“死”了自己。

不僅如此，企業的發展要形成可持續性，還要形成共贏機制。“企業要考慮到上游、下游、合作伙伴、員工以及企業本身的利益，將其捆綁在一起實現共贏。”吳克忠介紹，前幾年團購市場雖然很大，卻因沒有實現共贏機制而“折戟”。“上下游、員工都賺錢了，就是企業本身不賺錢，所以大片倒掉是正常的。”

從打獵型到圈養型

雖然每個企業的商業模式都不太一樣，都具有可創新的點，但在吳克忠看來，企業在做頂層設計時，應該“設計”成一個圈養型企業，而不是一個打獵型的企業。

“打獵型的企業以制造業居多，猶如獵物打一個就少一個，這些企業賣一個產品就少一個客戶，其發展是不可持續的；而圈養型的企業，是靠持續不斷的服務而獲得利潤，就像把獵物養起來保證源源不斷的供應。”吳克忠介紹，這就是手機供應商和電信運營商的區別。

就連目前賣得最好的蘋果手機也一樣，雖然通過不斷地更新換代以便對這種打獵型的模式進行突破，但每天都要擔心下一個產品是否賣得好，因為它終究是打獵型的企業。

目前最好的商業模式范文第2篇

曾高調宣布投資Papi醬，進入“網紅”領域的羅輯思維，與Papi醬度過了僅幾個月的蜜月期后便宣告緣盡。

今年3月，Papi醬獲得了1200萬元的融資，其中天使投資人徐小平創立的真格基金和羅輯思維各出資500萬元，其余的200萬元來自光源資本和星途資本，此次融資占股權比例12%，Papi醬團隊持有剩余88%的股權。但工商資料顯示，僅4個月后，Papi醬團隊CEO楊銘名下的北京春雨聽雷網絡科技有限公司便發生了信息變更，股東由楊銘、姜逸磊、羅輯思維運營實體北京思維造物投資管理有限公司等變更為楊銘名下的另一家公司徐州春雨聽雷網絡有限公司獨資。在8月29日的一次信息變更中，北京思維造物投資管理有限公司被從徐州春雨聽雷網絡有限公司的股東名單中刪去，有消息稱，羅輯思維所持有的股權被真格基金接手。

羅輯思維團隊對這場“分手”的解釋是：“不是我們投得不好，我們投的是很好的公司，但就是因為他們太好，投資上我們可能要賺很多錢，就容易受到誘惑。”CEO李天田解釋說，投資這件事情要畫句號，羅輯思維應把注意力集中到自己的事情上。但就在剛剛與Papi醬團隊牽手時，羅振宇專門制作了一期《羅輯思維》節目，信心滿滿地表示要將Papi醬捧成一個有影響力的“網紅”。這場持續不到半年的合作，究竟出現了什么問題？

“網紅經濟”尷尬癥：變現難、商業模式不可持續 短暫“蜜月”后，邏輯思維與Papi醬宣布分手。

“任何一場投資都是因為在這個領域里看到了機會。”前國際數據公司（IDC）中國區總裁、北京飛馬旅發起人郭昕接受《中國經濟周刊》采訪分析，羅輯思維團隊有可能意識到“網紅經濟”一時還找不到特別靠譜的商業模式，從現金流考慮，決定撤股。

郭昕認為，“網紅”究竟能否形成可持續的商業模式，現在還不得而知。“至少目前我們還看不到已被驗證為可行的解決方案。”

此前一段時間，不少投資界人士都對“網紅”的投資價值表達過懷疑態度。前央視主持人、現紫牛基金合伙人張泉靈就曾表示，不是所有“網紅”都值得投資，對于生命周期比較短的“網紅”，投資人是沒有辦法去投資的。從投資者的角度來說，他們更傾向于投資長效內容。

能否形成較長的生命周期，成為眾多“網紅”要過的一大難關。“互聯網領域有一個經典的摩爾定律，意思是說，隨著技術的發展，每過18個月性能就提高一倍，且價格不變。但這個定律現在有被打破的趨勢。”郭昕說，“網紅”的生命周期遠遠短于18個月，有些“網紅”尚未形成生命周期便會“夭折”。“投資人的心態也在改變。過去有人覺得商業模式有機會就會投，但現在他們在關注商業模式的同時也關注現金流。如果僅僅出于‘跑馬占地’拿錢卡位的考慮，是很難拿到投資的。”

第二個難關便是“網紅”商業模式是否成立。郭昕認為，可行的商業模式是與其他產業相結合，而不是一直飄在半空的“空中樓閣”。目前眾多“網紅”收入的主要來源之一是觀眾的打賞和禮物，而這根本無法填補日常運營的巨大費用;另一個來源是廣告合同，Papi醬的例子最為典型。

楊銘告訴《中國經濟周刊》記者，Papi醬目前的主要收入來源就是廣告，包括品牌植入視頻中和Papi醬以藝人身份拍攝電視廣告片兩種方式。“截至目前，品牌商對于播放數據非常滿意。”楊銘說。

據悉，今年4月21日，麗人麗妝以2200萬元的價格拍得Papi醬的貼片廣告一次，而這個價格在“網紅”中已屬鳳毛麟角。

“與電商或教育產業結合是一個可選項”，郭昕認為，避免“網紅”成為“空中樓閣”的辦法，就是讓“網紅”不只是飄在線上，而是與生活中的實際需求相結合，例如與電商、教育和醫療相結合。“現在大多數人關注‘網紅’都是出于娛樂或者獵奇心理，一旦人們在實際生活需求中也離不開‘網紅’，‘網紅’就成功了。”

“網紅經濟”出現一段時間以來，有評論稱其流量并未大規模衰減，但變現能力已大不如前，出現了“叫好不叫座”的情形。Papi醬是否也遇到類似情況？楊銘否認了這一說法。“這種情況據我所知并沒有出現，Papi醬已有數個播放量上億的視頻，與閑趣品牌的合作視頻播放量也已上億。團隊對于變現并沒有一味求高求快，而是會有所克制。優質內容的持續生產永遠是最重要的。”

流量變現一直是重大課題。“目前公認的最好的變現方式是電商，教育也是可選項，但馬馬虎虎。”郭昕說，這也是為什么眾多“網紅”背后都擁有淘寶店并在直播過程中大肆推銷自家商品的原因。“人們在互聯網上都有一種免費思維，認為它理應是免費的，現在的‘網紅’也是如此，一旦開始收費，絕大多數人就不會去看直播了。”他認為，人們目前對網絡直播以及各種“網紅”的關注度還停留在新鮮感及獵奇心理階段，但考驗一種商業模式最好的方式是看變現能力，“叫好不叫座”是商業模式不成熟的鐵證。“網紅”目前距離賺錢和盈利“八字還沒一撇”。從經驗上講，Papi醬引以為豪的廣告收入也并非最佳解決方案，畢竟廣告在產業中的占比也有限，“好的變現方式是與其他產業結合，最好落地成為實物交換的商業模式，進入人們實際生活的需求之中。”

“江郎才盡”之后怎么辦？

與羅輯思維相似，Papi醬也標榜自身為“內容創業”，其內容以吐槽為主。當生活中已無槽可吐，或者人們對“網紅”的認知已被固化，失去新鮮感，“江郎才盡”之后是否就是商業模式的覆滅？

楊銘對《中國經濟周刊》記者表示：“‘網紅’能持續發展是要靠作品說話的，尤其是對于以內容為主導的短視頻創作者。有人格魅力，能戳到大眾心理的‘痛點’的‘網紅’，商業化路徑也就好走一些。”他認為，“網紅”在商業化之后的可持續發展，有三個決定性因素：優質內容的持續生產能力;行業的敏感度，眼光的長遠和準確度;不滿足現狀，永遠都探索突破點的創新意識。

郭昕則認為，作為任何個體，哪怕是偉大的藝術天才，“江郎才盡”也不可避免，但互聯網的存在使“網紅”“不是一個人在戰斗”，有了突破物理空間對信息傳播限制的可能。“羅輯思維和Papi醬背后都有一個團隊在支撐，其內容是團隊的能力生產出來的，對知識的獲取非常開放，毫無障礙，其背后解讀和組合各種信息的邏輯才是內容創業者的核心競爭力。”郭昕分析，互聯網上內容創業者真正的角色是加工器、篩選器和放大器，自身并不是產生信息和知識的源頭。“就吐槽來說，人人都知道狗咬人不是新聞，人咬狗才是新聞，如果沒有對豐富信息的歸納和重組，然后賦予其新思想和新思維的能力，大家都雷同，受眾也就見怪不怪了。”

“洗牌”正在發生，

超八成網紅在紅海中廝殺

第三方數據顯示，目前國內直播平臺中，女性主播人數已達百萬級別，并仍在迅速膨脹，直播活躍時間也放大到每天24小時，內容涉及游戲電競、生活娛樂、工作教育等諸多領域。市場是否能容納如此多的“網紅”？互聯網上經常上演的激烈廝殺是否也會發生在這個領域？

在郭昕的觀察中，該領域已經進入“洗牌”階段。

“第一種 ‘洗牌’是，不斷有人退出，同時不斷有新晉者，總量基本恒定，這是正在發生的。”郭昕說，獵奇心理還會在一段時間內生效，各種特殊技能的表演，比如彎腰、劈叉等直播會你方唱罷我登場，快進快出;但垂直領域內的一些主播，比如體育，會長時間維持較高的活躍度。“體育評論屬于有真實生活做基礎，而且內容素材源源不斷的直播，每天都有新的比賽可評，很多受眾平時就愛看球。這一領域的主播大約占百分之十幾，剩下的那些雷同產品便在這以外的紅海中競爭。”

在郭昕看來，一年之后，另外一種形式的“洗牌”將開始：新晉者越來越少，競爭幾乎只發生在存量當中。“未來就看誰最先與產業有很好的結合，從產業那里獲得原動力，解決人們真實生活中的需求，‘網紅’在傳播和廣告上的價值上都會提升，之后便產生正常的運營和現金流，再往后甚至可以參與對既有產業的改造和升級。”

目前最好的商業模式范文第3篇

人類經歷了一次次的信息革命，從1946年第一臺電腦誕生，到現在每個人帶一個可以移動的設備的移動互聯網時代，我們正在經歷互聯網產業信息化，經歷信息時代的又一場變革。

目前國內的互聯網公司，上市的有40家，最牛的兩家是百度和騰訊，4月24日，百度的市值470億美金，騰訊是475億美金。這兩家公司的創立時間都不長，很多人在互聯網創業時，都會有個夢想：自己能不能是下一個百度？

互聯網企業簡單分，可以分為平臺類企業、應用型企業、為產業提供服務的企業。平臺類企業，像凡客等，是在平臺上賣產品或者服務，必須要長期對客戶提供有黏性的互聯網服務；應用型企業，像網易做游戲非常好，是非常典型的創意于用戶企業，其產品本身是否滿足用戶的需求，品質、性價等很重要；產業服務型企業是服務的專業化。目前，大家所有關注焦點都在第一類，即平臺型企業，也是比較典型的互聯網企業。

互聯網包括移動互聯網，本質是信息的傳遞，更多、更快、更便宜。聯網核心解決的是營銷問題，把好的產品、信息提供給消費者。我們總結一句話：互聯網，包括移動互聯網的本質是傳輸信息渠道，通過對用戶提供有價值的信息，影響、促進或達成用戶消費。

達成用戶消費其實就是電子商務。這句話對普通創業者可能很簡單，但是必須要去想清楚這句話的意義。把互聯網商業模式進一步拆開解釋，我總結了6個字母，UISCML，下面具體來講講。

U是USER，用戶。不管你是通過社交工具還是垂直網站，能吸引到什么樣的用戶，用戶有什么特征，這是整個互聯網模式當中的基礎。互聯網的模式是營銷式，是把所有的產品通過渠道來影響用戶，把信息傳遞給用戶的，所以用戶的數量和質量是整個商業模式的關鍵。像騰訊、百度等典型的互聯網企業，有一定用戶后，盈利模式是可以進行衍生的。以騰訊為例，2011年騰訊的游戲市場增長了30%多，其他所有游戲公司加起來的增長率沒有它高。所以，我們可以看到自己的用戶對互聯網商業模式的價值。又比如，很多人使用搜狐的產品搜狗輸入法，它是非常典型的互聯網產品，通過它捆綁搜狐瀏覽器，再捆綁導航、搜索等。過去大家講得比較多的商業模式是SOCIAL、MOBILE和LOCAL，很多人忽略了USER目標用戶。用戶量，包括信息對用戶消費者的影響力，這是在互聯網模式中非常重要的，但是提的人少。

I是IMPACT，信息影響力。是指你獲得用戶、向用戶傳遞信息，或者用戶之間傳遞信息，信息對用戶消費的影響力是怎么樣的？是否能誘導用戶進行消費，消費包括信息是否能直接引導消費，消費的總額，這些都是信息的價值。

S是SOCIAL，社區。WEB1.0是門戶或者垂直網站，這樣的企業招十幾、幾百個編輯可以形成社區，但是如果市場上有比較多的網站，市場會分流。通過網民產生內容，是非常重要的互聯網生意模型。像百度最早是搜索，當時也有很多搜索引擎，百度比別人好是它的搜索里有“知道”，就是由人產生的內容，也是一個問答社區。其他搜索引擎想跟百度競爭，非常非常困難，因為那些人回答的問題已經在那里了，別的地方很難去產生。WEB2.0是非常典型的社交網絡，你去了新浪微博就不太可能去別的地方。

C是COMMERCE，是電子商務或者叫交易。如果你影響了用戶的消費，最靠近用戶的環節是最有價值的。舉例來說，新浪是品牌廣告，百度是信息廣告，你在新浪看到品牌會去百度搜索，最后在淘寶交易，淘寶就是最靠近用戶的。越靠近交易流程的末端，你的信息是越有價值。

很多人認為淘寶是電子商務公司，其實它是媒體公司，2011年淘寶的88億收入有30億是淘寶商城（現在叫天貓）的交易費。這是非常典型的媒體型公司。在我看來，淘寶未來一定是中國最大的媒體公司。2011年我國廣告市場增長了57.3%，淘寶增長了將近150%，還會持續增長。百度目前的增長率高于淘寶，因為它的盤子比較大。對于創業者來講，如果你的信息能夠指導交易，靠近交易模式末端，你的商業模式就越好。

M是MOBILE，移動。移動互聯網的時代到來了，越來越多的人在PC上的時間越來越少，艾瑞有數據，我們從2006年的7月1日正式搜集中國網民的行為數據，2010年是PC時代的最后一個黃金年，2011年開始網民的紅利期基本結束，2011年之前中國網民在WEB的時間不斷增加，而且增加得很快，2011年初開始停滯，很多媒體的訪問量不再增加，但是媒體的手機端口流量在不斷增加。新浪微博2011年初的手機微博信息量占百分之二十幾，到年底已經超過百分之五十，一年間新浪微博在移動互聯網的信息量增加了一倍，PC還是在漲，但是對整個盤子來說基本停滯。2009年~2011年移動互聯網市場的增長勢頭，恰似1997年~2000年PC時代的增長，現在是移動互聯網市場的爆發期，蘊藏很多創業機會。在這個信息時代的創業機會，如果跟移動互聯網沒有關系的話，可以說你的商業設計是有問題的。

L是LOCAL，本地化。LOCAL的地域化不是說本地，是說地理屬性，是指地域化的。像美國比較火的AirBnB是租房子的，可以省去中間環節，這是屬于地域化的，LOCATION可以非常有效地幫助完成地域問題。

總結下，考量商業模式先看以下信息要素：U（用戶）、I（信息影響力）、S（社交），即是否由用戶自己產生內容，把社交關系留在你的社區里。然后是C（交易），你是否接近交易的末期，在你網站產生交易是最好的。具備這些，你的商業模式是比較健康的。M（移動）是趨勢的要素，是否能平滑順利地在移動互聯網上，是否能結合手機的典型特征，還有L本地化特征。UISCML組成了影響互聯網模式的核心，即信息渠道。創業者的商業模式可以從這6個要素上去打分。

有了好的商業模式，要去找好的團隊，如果是互聯網營銷模式，一定是產品經理導向的，除了馬云、張朝陽不是，像馬化騰、丁磊、李彥宏等都是好的產品經理。如果是產品模式，一定要找資源導向，經驗導向，游戲的話一定是游戲開發。

所以，互聯網創業成功的要素簡單來講就是：選準團隊，進入適合的行業，在行業的早期進入。

在移動互聯網中，最肥的一塊是信息引導消費者消費，這部分大部分機會已經沒有了。因為很多關系鏈、很多機會沉淀在PC互聯網的公司，雖然它們會晚一步才做App。對于創業者來說，可以更多關注細分領域，結合本地化特征，做與服務相關的應用。如地域化的產品：蔬菜配送、送餐；地域化服務：教育、醫療。大多數機會，你看到的時候，其實已經沒有機會了，已經有很多人做出領先的產品了。一般來說，在產品的萌芽期，市場沒有熟知品牌的時候，是你進入到市場的時機。不要看到成功的企業做搜索，你也學著去做。什么是在萌芽期？根據你對哪個領域有經驗，或者你對什么有興趣，再結合目前的市場環境進行分析。一定要考慮：適合移動互聯網嗎？能夠順滑地導入消費嗎？

目前最好的商業模式范文第4篇

提到無人機，我想到了這兩年好萊塢越來越流行的一類戰爭片。一般這個套路：為追殺頭目，美軍用無人機追蹤，通過和衛星定位的配合，無人機攜帶導彈飛到家門口，將后者老巢炸得稀巴爛，也一命嗚呼。

好萊塢片子一般都是反戰的，片子末尾，美軍后方的無人機操作人員全部都懺悔了。他們擁有全球最牛的無人機，殺人于千里之外，但終歸會濫殺無辜。

這些片子讓我想到一個問題：電影里的無人機，和咱們成天熱炒的中國企業的無人機，到底有什么區別？

實際上，區別太大了，這幾乎是兩個物種。大片里那是軍用無人機，而我們的企業成天說的無人機不過是“航空模型”。

當然，我不是說“航模”毫無用處，它們也是有一定市場的“耐用消費品”。比如，電視臺要航拍紀錄片，再也不用租昂貴的直升飛機了，攝影發燒友也多了一樣有用的工具。此外，這些“航模”也可以作道具，教育幼兒園小朋友從小要當科學家。

顯然，真正的無人機，它的核心技術遠不是這些“航模”可望其項背的。比如，超遠距離的精準操控技術、強大的續航能力以及背后的鋰電池研發。它們才是高科技，而“航模公司”在這方面，顯然距世界一流還很遠。

但是，我們也不應該過分苛責這些中國企業。無人機是“中國式創新”的典型，這種創新應該是循序漸進的，更是“實用主義”的。

首先，它必須先要獲得商業上的成功，只有商業成功了，企業才能生存。比方說在財務上，有一個很重要的衡量企業創新動能的指標叫做研銷比，即研發支出占據銷售總額的比例。企業研銷比越高，那么它的技術就越有進步的可能。

有較大的研發投入，前提是必須有足夠的銷售收入，換言之，市場份額是第一位的，是基礎。企業必須要先搶占市場，才能有加碼研發的可能，這是一個以商業模式為核心的創新邏輯。

無人機市場的商業模式并不復雜。為什么中國企業做到“世界第一”？首先肯定是中國獨有的低成本，但另一方面，商業模式創新更不可或缺。

從競爭策略上來說，中國企業最先用低成本殺入“消費級”無人機市場，通過嚴格的成本控制成為“價格殺手”。只要對手一進入這一由中國企業霸占的價格區間，便會立刻被殺掉，從而保持市場的霸主地位。

某種意義上講，這也是一種創新。“中國式創新”不一定是技術的，更多的時候，它是商業層面的。

在經濟學界，有一個名詞叫“全要素生產率”。它是衡量一個經濟體經濟質量和生產效率的第一指標。什么是全要素生產率？簡單說，就是在不增加要素（人力、資本）投入的前提下，社會、產業和企業的產出有所增加。

提高全要素生產率途徑兩個：一是技術進步，即單位生產要素創造財富變多，那么整體的社會福利也就增加了。與此同時，土地、自然資源的消耗變得沒有那么多，環境污染也變小，勞動者也不再那么累。

提高全要素生產率，第二個手段是商業模式創新，本質上是優化要素的組合方式。目前而言，中國絕大多數創新企業都還處在這個階段，它們是最成功的商業企業，未必是最好的技術掌握者。

目前最好的商業模式范文第5篇

文一波認為，未來五年行業成十倍增長，都有可能。同時他也指出現在不是行業并購最好時機的局限性所在。他認為，首先，環保產業和互聯網技術企業不同，由于現有企業的時間不夠長，穩定性不夠，其發展的不確定性風險因素尚多。其次，估值是一個問題。目前大家對這個產業還存在著過高的預期。

文一波稱，中國現在的環保產業和過去已經不能同日而語，包括與國外企業的競爭上。目前，PE投資、產業并購這些機會都已經顯現。將來還會使行業企業結構進一步得以優化。“在這種格局下，民營企業還是可以多一些團結，不僅僅是抱團取暖，還可以組建一些產業聯盟、資產聯盟等，做一些實實在在的事情。通過這種股權結構的關聯關系，從單個小的個體做成一個大的股權公司。”

“我堅信未來最大的環保企業一定是在中國。”文一波稱，中國環保企業的一些優點是威立雅、蘇伊士等同行業世界五百強企業所不具備的，比如我們的“游擊戰”水平，比如我們的效率、敏感性以及商業模式、性價比。