前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇品牌策略的好處范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

品牌策略的好處范文第1篇

何謂“雙重品牌”？

“雙重品牌是企業的產品在使用同一個主品牌的同時，依據市場的不同細分，消費人群的不同定義，產品的個性特征以及產品的價值特色而使用不同的副品牌。”

“雙重品牌策略有利于企業對品牌覆蓋范圍的放大；

雙重品牌策略有利于企業對產品、市場網絡進行深度開發；

雙重品牌策略有利于企業對市場進一步細分，實現銷售最大化；

雙重品牌策略有利于提高品牌的無形資產；

雙重品牌策略有利于滿足不同消費層次消費者的需求；

雙重品牌策略有利于品牌個性的突出和品牌識別的加強；”

這完全是主觀的想法！讓我們看看在市場上取得成功的白酒。如水井坊，單一品牌戰略；茅臺，單一品牌戰略；國窖1573，單一品牌戰略……

大凡成功的白酒品牌，基本上都是單一品牌戰略，這里講的是產品品牌而非企業品牌。作為一個企業而言，完全可以根據不同的細分市場開發不同的品牌。

針對文中提到的雙重品牌策略的好處，本人百思不得其解！

這位“白酒營銷專家”只是從企業的角度來定義品牌，卻將消費者全然拋在腦后，這種品牌規劃理念也許會有些效果，但肯定是短期的，而不是具有長久生命力的品牌策略。

首先，一個品牌如果不能取得消費者認同，在消費者頭腦中不能占據一塊位置，那這個品牌又如何才能保持競爭力呢？畢竟是消費者產生購買行為之后這個品牌才具有在市場上存在的意義。而沒有取得消費者認同的品牌，消費者在購買的時候又如何會想到呢？所以，雙重品牌戰略雖然能暫時節省企業資源，卻不能建立在消費者品牌中的認知。因為，消費者通常只能接受一個品牌的單一性認知。比如，茅臺是最好的酒，水井坊是最貴的白酒，絕對伏特加是最貴的伏特加，法國的紅酒是最正宗的紅酒等等。而進行雙品牌戰略，新品牌必然分化母品牌的認知，而新品牌在母品牌的掩蓋下也很難確立自己在消費者心中的地位。這和在一個蒼天大樹下面種植一棵樹，卻很難再長成第二棵蒼天大樹一樣的道理。作者在文中提到，福星酒就很好利用金六福品牌的影響力，進行品牌塑造。實際上，大家發現沒有，福星酒并沒有多大的市場空間，福星酒也不可能成長為第二個金六福。試想，如果將水井坊改成“全興”，是否會有現在的成功？

其次，不要試圖開發新品牌去滿足不同層次消費者的需求。這主要是要怪競爭對手，因為在你開發新品牌之前，已經有競爭對手占據了那一塊市場。比如董酒，為了滿足消費者需求相繼開發出醬香董酒、濃香董酒，并且從幾塊錢到幾百元，共32個品種都有，號稱是要建立讓全國人民都喝得起的白酒品牌，然而，結果呢？結果是只能怪現在是市場經濟，不是計劃經濟，生不逢時，這么美好的愿望卻不被廣大人民接受，已經停產三年了！

現在完全是一個供大于求的年代，不要打著滿足消費者需求的幌子，最終，企業開發品牌的目的就是為了占領市場，獲取利潤！對于一個企業開發新品牌而言，不是在于滿足消費者的需求，因為已經有成百上千的品牌在滿足消費者需求，消費者并不缺你，關鍵是你要告訴消費者你與競爭對手有何不同，最終，將競爭對手從消費者頭腦里移開，讓你的品牌去占據那一塊位置！

再次，“雙重品牌策略有利于品牌個性的突出和品牌識別的加強”更是無稽之談！品牌識別是什么？不僅僅是品牌知名度，不僅僅是視覺識別，真正的品牌識別是心理識別。在現在信息爆炸的社會，消費者每天接觸的信息數以千計，如何才能讓消費者記住你？你必須要將信息削尖，如同一顆釘子一樣釘進消費者頭腦，才有可能真正建立起品牌識別，而唯一性是最能強化品牌識別的。每當增加一個副品牌就會透支一次主品牌的識別。比如，原來福氣就是金六福，而現在呢？福氣還有福星酒，也就是福星酒搶走的是金六福的市場份額！市場非當沒有細分，反而左手打右臉！

品牌策略的好處范文第2篇

“企業大小是相對的”

大量中小企業決策者認為，自己的企業規模不夠大，還不需要做品牌。這當然是錯誤的。最直接的原因是，企業規模的大小是相對的，而不是絕對的。比如，對于一般的鄉村來說，銷售額1000萬的企業在村子里可以算是大企業了，但是相對于整個世界來說，1000萬元的企業在全球只能算是一個小企業。也就是說，企業的規模需要結合具體的地理環境來看待，當然，也需要結合具體的行業環境來評判。比如，有的行業在起步階段，銷售額達到1000萬元的企業就算是大規模，如廣告業。但是有的行業在成熟之后，銷售額達到10個億的企業也只能算是小企業，如鋼鐵業。這樣分析，我們便不難理解，企業規模大小是相對的，只要企業存在就需要做品牌，并且應該做品牌，而不能說企業到了銷售額10億元的就要做品牌，1000萬元的就不需要做品牌了。

因“企”制宜制定品牌策略

盡管說只要企業存在就需要做品牌，但是企業必須認清自己的現狀和發展趨勢、社會發展趨勢、行業發展趨勢以及消費者興趣發展趨勢等等。簡單的說就是，10億元的企業有10億元的做法，1000萬元的企業有1000萬元的做法。即，做品牌必須根據企業的綜合實力來做。相反，如果不切實際的采取拔苗助長似的品牌策略，拿10億元企業的品牌策略，不分青紅皂白的套用在1000萬元的企業上，其結果必然是把企業推向“死亡之路”。為什么不少中國中小企業做品牌失敗了，其中不乏拔苗助長的原因，而且占有相當大的比重。

因此，中小企業必須因“企”制宜的制定品牌策略，做好品牌定位、品牌命名、品牌傳播和品牌微調工作，并適時對員工進行必要的品牌培訓，以更加有效的執行品牌策略。當然，最基礎的是品牌定位，這一步一定要“精準”，否則其后的工作都將功虧一簣。

做公關先于做廣告

與具備實力的品牌策劃公司合作，利用公關塑造品牌是一個趨勢，而且很適合中小企業資金少、缺乏人才、實力不強的普遍狀況。因為，利用公關塑造品牌的成本要比利用廣告轟炸低很多，而且公關更有助于快速有效的提高品牌知名度。筆者操作的一個企業，其每年的公關費用還不到高速公路一塊路牌廣告的費用。但是，該企業卻在公關的作用下，短時間內異軍突起，品牌迅速沖出“重圍”，帶動銷售翻番，并進一步促進人才引進。目前該企業綜合實力已經躋身行業前列，品牌知名度和美譽度更是位居行業前三甲，讓業界驚嘆。當然，廣告對于維護品牌的重要作用一定不能忽略，中小企業發展到一定階段，具備一定的實力后，可以考慮用廣告的方式來維護自己的品牌形象。不過決策者得切記，企業“必須具備一定的實力”，否則極有可能遭遇品牌“猝死”。

做品牌要持之以恒

塑造一個強勢品牌要比引進一臺先進設備困難得多，它需要持之以恒，但企業決策者必須深謀遠慮，才能逐漸掌控市場主動權，以推動企業的發展，成就一個卓越的品牌。事實上，任何一家強盛的大企業，他們成長壯大的歷史無不與其品牌建設有著緊密的關系。我國的中小企業應該從中學習，以堅持品牌創新，塑造出自己的強勢品牌，提高自己的核心競爭力。

相關鏈接

21家藥企入選優勢企業品牌

近期，《中國經營報》選擇了世界500強企業中在華有較大業務量的百余家企業，以及在國內上市公司人氣指數前100名企業共同進行了一次人氣指數的調查，在入選的234家企業中，醫藥類企業共21家，占總數的近10%左右。

品牌策略的好處范文第3篇

關鍵詞：品牌 品牌策略

品牌是一個企業為其產品所規定的名稱、術語、標記、符號、圖案或這些要素的組合，它使得企業的產品或服務能夠與競爭對手相區別。日本索尼、精工、豐田、資生堂、松下等國際知名品牌，以其獨特的品牌策略打造企業的競爭優勢，樹立了在國際市場中強勢品牌的地位，其品牌運作模式與策略值得研究和借鑒。

索尼公司的單一品牌與延伸策略

索尼公司從一個小作坊起家，多年來，公司將“SONY”這一品牌從錄音機、收音機延伸至電視機、錄像機、隨身聽、攝錄放一體機、數碼照相機等系列電子產品領域。索尼公司在推出新產品和改進型號方面是全世界最高效的公司之一，平均每天推出4種新產品，每年推出1000多種，其中800種是原有產品的改進型。公司在科研開發上的經費投入占營業額的6%以上。

多年來，索尼公司單一品牌延伸策略的優勢在于：利用已經樹立的市場形象介紹新產品容易贏得消費者好感；索尼品牌經過多年的使用，已被顧客熟悉，消費群體穩定，給新產品冠以“SONY”老牌號容易被消費者認可、接受；借用原有品牌比重新培育一個新品牌更經濟，可以節省一大筆品牌宣傳推廣費用。具體分析，索尼公司單一品牌延伸的特點主要體現在以下方面：

保持品牌的核心價值

樹立名牌形象需要企業對品牌宣傳推廣進行大量的長期的投資，而品牌延伸卻極易動搖品牌的定位。當一個品牌成為定位準確、個性鮮明的著名品牌以后，它的名稱便蘊涵著某種感彩。這時，品牌名稱的意義除了代表物以外，還給消費者留下一些特別的印象、感覺和暗示，這便是品牌的個性特征和核心價值。索尼實施品牌延伸策略注意不損害品牌的核心價值，其一貫奉行的多品一牌策略，不斷強化著SONY品牌個性統一的市場形象。

增加品牌的人性化、個性化內涵

品牌因其代表特有產品的屬性而首先能夠給消費者帶來核心利益的滿足。索尼的品牌運作強調，僅有利益訴求的品牌特征是不夠的，企業還應該考慮：在哪些方面進行持續性的投資才能從眾多的競爭者中脫穎而出，這就是有特色的產品和服務；強勢品牌要通過其特殊的、個性化色彩十分鮮明的價值承諾來招攬和維持顧客的品牌，例如，給品牌賦予人性化的特征，包括友好、謹慎、自信、果斷等。索尼公司一直致力于體現產品的輕巧特性，堅信人們購買的是知名、可信的品牌，而不是一種單純的電子產品的信念。

重視保留品牌的忠誠客戶

索尼強調在品牌延伸之前要研究消費心理、洞悉消費行為。如果從更深的層面分析，企業真正的無形資產是品牌忠誠度，沒有忠誠的品牌消費者，品牌不過就是一件普通的商標或一個識別標記。國外許多研究資料表明，品牌價值與忠誠度密切相關，企業吸引新顧客的成本是留住一個原有顧客成本的5-6倍。

精工的不同檔次與定位品牌策略

日本精工面向不同的目標顧客群，推出了不同檔次與定位的四個品牌：拉塞爾(Lasule)、精工（Seiko）、琶莎(Pulsar)及洛斯(Lorus)。四種品牌的不同定位面向不同收入的消費者群體。在金字塔頂尖的“拉塞爾”，既現代又不乏古典味，最高售價為900美元；接下來是更有運動味的“精工”，最高售價為600美元；“琶莎”明顯針對追求時尚的女性市場，而“洛斯”則意在吸引剛開始自食其力，只能購買100美元以下的第一塊手表的年輕人。

企業采用多品牌策略的好處是：各品牌具有不同的個性和利益點，能吸引不同的消費者；在賣場為企業爭得更多的貨架空間；給低品牌忠誠者提供更多的選擇；鼓勵企業內部合理競爭。

從精工企業的四個品牌的不同定位中也可以看出，精工品牌針對一個較廣泛的市場，而其他三個品牌則針對三種更特殊的市場。這對支持和維護精工這個主品牌起到了相當大的作用。1988年，據美國著名的Landor公司對美國、日本、歐洲最有實力的品牌名稱的調查結果顯示，精工與可口可樂、IBM和麥當勞等一起，位居全球十大頂尖品牌之列。

豐田公司的階段性品牌策略

日本最大的汽車制造商豐田汽車工業公司在發展的各個不同歷史階段，推出以不同品牌命名的產品，以快速的產品換型擊敗了美歐競爭對手。早期的“豐田”、“皇冠”、“光環”、“花冠”汽車名噪一時，近年的“克雷西達”、“凌志”等豪華汽車也極負盛名。到90年代初，它年產汽車已接近500萬輛，擊敗了福特汽車公司，名列世界第二，汽車出口比例接近50%。讓我們回顧一下豐田半個世紀以來的發展歷程。

1955年1月，公司推出第一部“皇冠”（Crown）轎車，實現了豐田佐吉“領導潮流之先”和豐田喜一郎“要把質優價廉的小轎車擠進世界行列”的諾言。“皇冠”（Crown）轎車自投放市場以來，銷售勢頭一直很旺。

20世紀50年代末期，日本汽車市場出現了供不應求的局面，增加產量滿足需求成為當務之急。1959年新廠“元町工廠”建成投產，1957年推出了發動機排量為1000CC的“光冠”（Corona）轎車，產能迅速擴張。

1961年，日本通產省提出了汽車大眾化的構想，為此，豐田公司于1996年10月開始生產“花冠”（Corolla）轎車。由于其物美價廉而受到消費者的厚愛，產量年年遞增，1974年以來長期保持世界汽車產量第一，被譽為日本大眾國民車，也是20世紀豐田公司開發的主流車型。2000年8月，第九代“花冠”（Corolla）轎車在東京亮相，轎車采用了目前最先進的汽車技術，不僅車體輕、加速快、排量小、耗油低、駕駛更安全舒適，而且采用了大量可再回收利用的新型材料，成為符合新世紀發展要求的環保汽車。

而豐田公司的“塞爾西奧”則是被譽為是勝過“奔馳”的超級豪華車。1997年10月，豐田公司又推出了世界第一輛電力――汽油兩用車“普利維斯”，積極致力于環保事業。

凌志（lexus）品牌是豐田公司20世紀90年代推出的代表豐田汽車新一代產品的“旗艦”品牌，直接定位于豪華轎車，是豐田汽車家族的佼佼者。它線條流暢、造型完美、內飾豪華，乘坐舒適而且平衡性極佳。凌志車上市時幾乎橫掃了世界豪華轎車市場，在美國上市的第一年，僅有90個經銷商經銷，銷售量為16000輛，而第二年便達到75000輛，與在高檔車市場苦心經營了多年的寶馬車業績持平。凌志也因此成為豐田和整個日本汽車業的第一品牌。在中國，凌志也一直深受用戶的喜愛，保持著豐田車系和進口車銷售額第一的記錄。

豐田公司階段性品牌的推出與其持續的產品開發創新是相適應的，即適應時代要求，及時開發生產更適合消費者需求的新車型。以新品牌命名的新車型總是以其更先進的技術性滿足消費者更高層次的需求。無論是在創建初期采取對國外汽車的仿制，還是在20世紀50～60年代后采取完全自主開發新產品或改進、延伸原有產品，這種策略始終得到了貫徹執行。

豐田公司幾乎每隔兩年就做一次小規模的產品改進，每四年進行一次全新的產品換代更新。這樣高頻率的產品開發與調整，使豐田擁有完整的產品組合。無論轎車、客車、卡車、貨車，品種齊全，而且每個種類中都有若干系列，像轎車有皇冠牌、大眾牌等，每個系列的產品又分不同的型號。豐田汽車產品組合在廣度、長度、深度上都有擴張和延伸，使顧客能夠根據需要選擇合適的種類、系列和型號的產品。

資生堂公司的內外品牌策略

世界知名化妝品生產企業資生堂公司的品牌體系如圖1所示。

資生堂化妝品品牌戰略的展開，分為“資生堂內品牌”和“資生堂外品牌”兩大類。“資生堂內品牌”的中心是重視與顧客溝通的咨詢服務品牌和化妝品品牌，這里包括與價值層相吻合的“大眾領導型品牌”以及起著創造新價值作用的“國際品牌”。“大眾領導型品牌”著重于“在更廣泛的顧客范圍內，更多地奉獻資生堂能提供的價值”；“國際品牌”注重的是“面向21世紀，突破國與國的界限，創造全球價值”。

資生堂的一般化妝品品牌群，都是在店鋪無咨詢的低價格產品以及男性用洗浴水。1992年3月開始銷售5大品牌41種商品，大多在連鎖店、專賣店以及便民店銷售。

“資生堂外品牌”是指資生堂以外的品牌，即在店鋪或在商品的生產商、銷售商標志上不寫出資生堂，在大眾廣告中也沒有資生堂的信息，是一種完全與資生堂形象相分離的品牌。這種商品的流通渠道，既存的零售企業是不準經營的，一般都是由連鎖折扣店銷售。原因在于這類商品很難與資生堂品牌商品區分開來，比如對于那些對外資企業化妝品的動向比較敏感的顧客層，資生堂自身不直接經營，而是交給其他公司開展營銷，從商品企劃、制造、銷售等活動全部由其他公司進行，不受資生堂的約束，可以針對特定顧客層自由地采取經營策略。

資生堂多品牌戰略的展開，特別是一些以“資生堂外品牌”形式進行的品牌開發，成功地實現了與資生堂的差別化。也就是說，它企業化的戰略與自社會化戰略相比投資要小得多，而且由于消費者是從零開始認識的，促進了零售商的努力。盡管這種戰略在一定意義上存在著一些不合理或不自然的做法。但從將來會實現與其成本相吻合的利益來講，這可以稱之為極具價值的品牌戰略。

松下公司的全球統一品牌策略

國內品牌National和國際品牌Panasonic

松下電器擁有兩個英文品牌名稱。在產品的市場推廣中，松下在日本國內使用National，在海外使用Panasonic。National品牌的誕生先于Panasonic，讓我們來了解一下兩個品牌產生的歷史。

松下公司創始人松下幸之助做學徒時經常看到報紙上寫著“International”這個英文單詞，查字典后得知是“國際的”的意思，把“Inter”去掉，“National”是“國民的”意思。“National”作為時代用語有一種時髦的感覺，而且使自己的產品成為國民必需品是松下最終的奮斗目標。所以在銷售炮彈型車燈時，松下公司初次使用“National”作為商標品牌，體現了松下幸之助以民族產業為驕傲，以國家昌盛為已任的奮斗目標。

隨著企業的不斷壯大，松下電器的產品開始銷售到世界各地。National品牌強調的是國民性，而非世界性，顯然不符合松下產品國際化的背景，因此，松下果斷推出了Panasonic作為海外產品的商標，利用Panasonic樹立起良好的品牌形象，推出新產品占領市場。

推行全球統一品牌Panasonic

松下電器為提高全球市場競爭力和品牌價值，在 2003 年開始將 “Panasonic”作為全球品牌進行統一 , 并把“Panasonic ideas for life”作為全球品牌口號，其意義是：全球松下集團員工要團結一致、通過研究開發、制造、銷售、服務，為全世界的顧客不斷提供有價值的商品和服務，為實現朝氣蓬勃的夢想、星羅棋布的數字網絡社會、為人類繁榮和社會發展、為保護地球環境實現人類與地球共存的社會做出貢獻。這也標志著松下公司在新的時代、新的體制下為實現向“全球 N0.1 企業”挑戰而在品牌策略上所做出的積極創新。

隨著日本松下電器全球第一款Panasonic品牌冰箱在上海的亮相，松下電器(中國)有限公司的新任董事長伊勢富一宣布，松下的全球第一品牌正式全面啟動。2004年3月起，Panasonic將全面取代National，National將淡出人們的視野。

松下作為著名的國際公司，在實行了多年的雙品牌戰略之后，選擇了單一的綜合品牌Panasonic。松下的中國公司新任董事長說明了松下公司這一重大品牌戰略決策的根本原因是：松下旗下的Panasonic和National，經常會混淆用戶的品牌概念，大大分散了松下的品牌資源，不利于增強松下的整體競爭力。因此，松下決定使用Panasonic作為全球海外市場統一的品牌商標。

松下由多品牌戰略轉變成單一的綜合性品牌戰略，可充分發揮綜合性品牌戰略的優勢：節省品牌建設的費用投入；集中所有資源全力塑造統一品牌，增強綜合品牌在目標市場中的知名度、美譽度和聯想度；以統一的品牌形象確立市場定位，使其個性更鮮明；以綜合品牌整合公司的各種資源，建立與松下公司國際市場地位相稱的強勢品牌的統一形象。

綜合以上分析可看出日本知名國際企業的品牌策略各具特色：索尼公司以單一品牌在電子產品領域實現了深度延伸；精工手表以不同品牌分隔了產品服務的目標顧客群和價格定位；豐田公司階段性推出不同品牌弘揚了公司的創新精神，滿足了不同時期顧客的需求與偏好；資生堂公司則以內外有別的品牌戰略實現了差異化營銷和品牌價值的最大利用，贏得了更廣泛的消費群體；松下公司從多品牌策略轉向統一品牌策略以建立全球統一的品牌形象。日本這些國際知名企業的品牌運作經驗值得我國企業借鑒。

參考文獻：

1.近藤文男,中野安編著.日美營銷創新[M].經濟管理出版社，2000

2.武齊,彭程主編.索尼中國.中國經濟出版社，2003

3.夏年喜.豐田經營秘訣.改革出版社，1997

4.財部誠一.松下電器に明日はあるか[M].PHP研究所,2001

品牌策略的好處范文第4篇

冷酸靈的品牌延伸之痛

重慶登康口腔護理用品股份有限公司，是以原重慶牙膏廠為主發起人，于2001年12月14日完成股份制改造的西南地區最大的，以牙膏為主的口腔護理用品生產基地。1979年，原重慶牙膏廠推出了“素美”牌牙膏，1987年廠里新的領導班子上任后，又推出了“素美牌” 冷酸靈脫敏牙膏（藥物牙膏），因其特有的功能定位，該產品一經問世就大受歡迎。此后，“素美”不斷弱化，“冷酸靈”逐漸成為該產品的主要標志。經過十多年的不懈努力，2002年，“冷酸靈”終于獲得“中國馳名商標”和“中國名牌” 的稱號。這對于登康人來說無疑是一筆寶貴的財富。

作為以牙膏生產為主的企業，到1995年時，原重慶牙膏廠95%以上的收入來源于牙膏，光是“冷酸靈”一個品牌的牙膏就占到企業收入的90%以上。而當時，“冷酸靈牙膏”只有一個香型：水果香型，產品規格只有兩個：140克和65克。95年之后的牙膏市場，強大的國內外對手已經在市場上展開了激烈的競爭，重慶牙膏廠的銷售業績不斷下降，廠領導意識到重慶牙膏廠的根本出路在于市場創新，產品創新，品牌創新。也就是在這個時候，“冷酸靈”品牌延伸空間狹窄的問題開始暴露出來。企業在品牌名稱上明顯的“脫敏”訴求成為了品牌創新的最大絆腳石，在品牌建設前期大力塑造出的“脫敏專家”定位，加上“冷熱酸甜，想吃就吃”的廣告語已經深入人心。“冷酸靈”這個曾經為產品打開銷路立下汗馬功勞的品牌名稱到這時漸漸顯示出了先天的致命缺陷。面對這個難題，有片區銷售經理提出，在原有品牌上做文章，因其市場定位的局限而難于獲得較大的突破，應該開發出全新的牙膏品牌去奪取牙膏領域的其他陣地。

借助2001年企業改制的契機，重慶牙膏廠正式推出了全新的企業品牌“登康”，在原有基礎上進一步完善了企業CI形象識別系統。同時，“登康”也作為產品品牌開始全面推向市場。

無奈的品牌規劃修正

從推出“登康”品牌的那天起，登康公司就開始小心翼翼的管理著新老兩個品牌的發展與規劃。二者關系的處理成為了首先要解決的問題。登康公司品牌圖譜規劃如下圖所示：

從登康公司現在的選擇上看，使用的是雙品牌戰略，以“冷酸靈”和“登康”兩個品牌共同開拓市場，支撐企業的發展。但是，當我們仔細分析這個品牌關系圖譜的時候，就不難發現登康公司在品牌戰略上所面臨的兩難境地。

我們可以這樣解讀這幅發展規劃圖。首先，登康公司把“冷酸靈”作為其當前的牙膏品牌與牙刷品牌。

第一，在牙膏領域，因為其品牌名稱與功效都定位在“脫敏”上，顧而產品線只能沿著這個方向拓展，即在“脫敏”的基礎上進行改良。在登康公司2004年冷酸靈廣告中，“抗過敏，更有效”依然是其廣告訴求。而牙膏領域的其他細分市場將依靠“四新”以及以后新發展的品牌去占領。

第二， 在牙刷領域，“登康”品牌的三面牙刷相對于“冷酸靈”品牌的平面牙刷而言，占據了更高端的市場位置，代表了更先進的技術成果，“冷酸靈”在牙刷領域面臨的是一個很尷尬的品牌延伸。很明顯，公司為“登康”牌牙刷今后的發展樹立了更好的科技領先的形象。

第三， 作為具有明顯“脫敏”訴求的牙膏品牌延伸到牙刷品牌，先放開品牌名稱與產品本身對不上號的疑問不說，拓展本身似乎反映出公司希望充分利用已有的知名品牌，但因條件限制又擔心影響品牌核心識別的矛盾心理。

第四， “冷酸靈”品牌下的產品規劃也就局限于這兩類，再無別的新產品納入其中。

再看“登康”品牌下所囊括的產品類別。作為企業名稱，同時也是更全面的口腔護理產品品牌，“登康”明顯具有更大的后發優勢。在這個品牌下，提供了更為豐富的產品。

第一，公司近幾年在新領域開發的產品，例如漱口膠，速白套裝，三面牙刷等，都放在“登康”這個品牌下推向市場。這些產品都是在產品線擴展戰略思想指導下推出的“種子業務”，公司必將全力打造其成為幾年后的重要利潤來源。

第二， 在蘊涵著企業更大發展雄心的大日化產品和跨行業經營上，公司同樣選擇了以“登康”作為品牌向外出擊。這表明“登康”將成為公司的戰略品牌，擁有更廣闊的發展空間和更強大的資源支持，也更具有生命力。

第三，在登康公司網站的“公司概況”里明確提出：“力爭在5到10年內將新‘登康’品牌打造成為中國乃至全球馳名品牌。”從實際的廣告宣傳來看，登康公司在所有產品的廣告片結尾，都無一例外的突出了“登康”的品牌名稱與LOGO，一場打造“登康”強勢品牌的計劃正在逐步實施當中。

通過上面的分析，我們可以看到，目前的雙品牌戰略是登康公司在對自身前期品牌規劃失誤的一個修正結果。從產品與品牌的結合方式分析，從品牌的角度看，“冷酸靈”所涉及的是部分產品的部分領域，而“登康”才是滿足公司長期發展規劃下的統一品牌。從產品的角度看，在牙膏領域盡管有“冷酸靈”的強勢表現，但無奈先天的局限，公司規劃的是做多品牌策略；在牙刷領域公司選擇的是雙品牌策略；在其他領域公司又是選擇的統一品牌策略。深究下如此錯綜復雜的產品與品牌對應關系，相信也是登康的無奈之舉。

曾經帶給公司巨大榮耀的“冷酸靈”現在卻成為了公司品牌戰略的一塊心病，表面的風光下隱藏著品牌管理的難題，公司正在為早年的規劃缺失付出代價，個中滋味也許只有登康人自己心里最清楚。

品牌命名與品牌擴展空間的關系

為什么“冷酸靈”在品牌發展中會遭遇如此尷尬的境地呢?

實際上，“冷酸靈”命名方式本身并沒有錯，錯的是公司沒有理順品牌命名與品牌擴展空間的關系就倉促的推出了一個具有限制性的名稱。而品牌命名與品牌擴展空間關系的實質又在于品牌名稱決策與品牌戰略決策的關系沒有搞清楚。雖然二者是品牌化決策中企業面臨的兩個不同挑戰，但他們卻有緊密的內在聯系，其中一方的選擇會對另一方的選擇產生導向作用。因為對這一關鍵問題考慮不周全就盲目命名，直接導致現在品牌延伸困難，品牌擴展空間狹窄，不得不花大力氣塑造一個全新的品牌“登康”，再從這點出發進行相關的產品及品牌拓展。

其實，從品牌命名的角度，按照是否在名稱中突出產品某一特性的標準，可以將命名方式大致分為兩類：一類是“中性”命名；一類是“顯性”命名。“中性”命名方式不追求在品牌名稱上對單一產品的獨特賣點訴求，適合于統一品牌戰略或者主副品牌戰略。“顯性”命名方式則恰恰相反，從名稱上把產品的獨特性表達出來，更適合于多品牌戰略。

對于選擇“中性”的命名方式還是“顯性”的命名方式，廠家在品牌前期規劃階段就應該考慮清楚。不突出功能性，選擇一個“中性”的名稱，好處在于可以自己去詮釋品牌屬性，具有較強的可塑性和更強的包容性，缺點則是在前期品牌推廣階段需要廠家投入較大的精力，努力讓消費者認識到品牌的個性，明晰品牌的形象。在實際操作過程中，許多商家選擇了這條道路。比如說同樣定位在口腔護理行業的“佳潔士”。在“佳潔士”這個統一品牌下，有“品牌管家”之稱的寶潔公司在牙膏領域生產了雙效潔白牙膏，防蛀修復牙膏，舒敏靈牙膏等等，通過命名“佳潔士XX牙膏”的方式，占據了眾多的牙膏細分市場。特別具有借鑒意義的是“佳潔士舒敏靈牙膏”，同樣是針對脫敏，同樣是在名稱中加進了對產品功能的訴求，“佳潔士舒敏靈牙膏”先期的條件與“冷酸靈”何其相似。不同的是，寶潔公司因為有更全面的品牌圖譜規劃而在一開始就把“舒敏靈”定位在副品牌加以推廣宣傳，不僅達到了與“冷酸靈”命名同樣的效果，“舒敏靈”也沒有品牌延伸的煩惱，堅定的留在脫敏領域不斷深耕。

同時，“佳潔士”從牙膏到牙刷的品牌延伸，也會是一個很合理自然的過程，廠家通過直接附加產品特性在“佳潔士”主品牌之后的方式，引導消費者認識不同的產品類型。這相對于登康公司來說少繞了一個大彎，節省的不僅是大筆資源，更是寶貴的時間。

與之相反，利用不同的品牌去占領不同的細分市場，同樣是一種選擇。這樣的選擇能夠在市場導入先期通過建立品牌名稱與產品功能的對應聯系，準確傳遞產品信息，獲得消費者的認知，對于短時間內打開市場很有幫助。但是，這樣做有一個問題必須提前考慮清楚，那就是單一品牌在公司整個品牌關系圖譜中的位置如何。這樣的品牌通常定位狹窄，延伸空間有限，追求的是深度，而不是廣度，需要開發多個品牌來占領其他的細分市場。使用這種方法同樣有非常成功的范例，例如同樣是寶潔公司，其定位在洗發行業的產品，旗下就擁有眾多品牌。

寶潔公司在洗發水市場選擇了多品牌策略，用代表不同功能的產品品牌去占領不同的細分市場，并在每一塊地里做到精耕細作，不斷做大所定位的細分市場占有率。但是不是每一個公司都有寶潔這樣的財務后盾和品牌運作能力，也不是每一個市場都需要這樣的多品牌策略。

同樣采用了細分市場品牌策略，一個處境尷尬，一個春風得意，二者的天壤之別確實發人深省。

品牌策略的好處范文第5篇

【關鍵詞】家樂福；自有品牌；零售企業；策略

對于很多零售企業而言，在其品牌資產的發展過程中，自有品牌產品起到了關鍵作用。自2004年我國對外資零售企業設立的市場準入和資本準入限制全面放開以來，外資零售企業迅速進入我國零售市場，我國的零售企業面臨著巨大的挑戰。因此，研究和探索國內外零售企業自有品牌及其競爭力形成與發展過程，找出適合我國零售企業發展自有品牌的途徑，已成為當前我國廣大零售企業參與競爭過程中面臨的現實問題。

1.家樂福的概述

家樂福是法國第一大超市連鎖集團，它于1963年創辦第一家平價超市。之后，其連鎖店迅速發展，遍及世界各國，1995年時就已在13個國家開設了253家分店，擁有10萬余名員工，銷售額達330億美元。在亞洲，家樂福發展十分迅速，1990年開始進人臺灣，成為臺灣最大的零售商，1994年在馬來西亞，1996年在泰國、韓國、香港都陸續開辦了分店。在中國，家樂福已成功地進入了25個城市，北至哈爾濱、南至海口、西至烏魯木齊、東至上海，截至2011年12月31日家樂福中國內地門店總計203家，在華外資零售企業中處于領先地位。

2.家樂福自有品牌策略分析

成功的自有品牌策略成為家樂福成功搶占中國市場的關鍵。但我認為家樂福自有品牌的成功之處在于家樂福的成功本土化。

2.1有效的市場定位

自有品牌產品的特點是在擁有與同類產品同等質量的情況下以較低的價格出售，使消費者可以同時得到優質、安全和低價的好處。家樂福推出的自有品牌低于同類商品價格20%-40%。而另一方面，消費者購買一件商品，大概有 50%以上會注重商品的質量。作為大賣場自有品牌概念的創造者之一，質量一向是家樂福挑選自有品牌商品供應商的首要標準。

1992年，家樂福在法國創建了自己的質量體系， 截止 2003 年底， 全球共有456件產品被納入了家樂福質量體系。在中國，也有5件產品獲得了該項認證。家樂福的經營理念是在每一個國家、每一種業態，在最好的商品選擇中提供最優的價格。對于注重商品“價廉物美”的中國消費者來說，家樂福無疑是很好的選擇。

2.2適當的品牌戰略

零售商的自有品牌戰略一般采用兩種方式，即硬品牌和軟品牌。硬品牌就是零售商用自有品牌取代原制造商品牌，如家樂福的紡織系列歐蘊和福斯萊品牌系列。軟品牌是指保留原制造商的品牌，但輔之以零售商的自有品牌，如家樂福百貨的“棒”系列。還有更軟性的，如“家樂福監制”的生鮮系列等。軟品牌的應用比較靈活，可以隨時根據產品情況和促銷情況進行調整；而且，同一種商品，既采用制造商品牌，也采用零售商品牌，這樣既能宣傳商家形象，也能宣傳廠家的知名度，很好地兼顧到產銷雙方的利益。

在零售企業的運行中，采用零售商自有品牌取代原制造商品牌，經常出現一榮俱榮、一損俱損的情況。在家樂福開發的近2000多個食品和非食品的自有品牌商品中，采用了不同的品牌形式。這樣靈活運用，降低了企業運行自有品牌的風險。

3.家樂福的自有品牌策略對我國零售企業啟示

家樂福自有品牌的成功為我國的零售企業發展自有品牌提供了借鑒， 但是對于不同的國情、不同的企業來說， 發展自有品牌應該采取不同的方式。而且并不是每個零售企業都適合發展自有品牌。家樂福自有品牌策略給我國零售企業的發展帶來一些啟示。

3.1采用靈活的品牌形式

一般情況下，采取品牌形式應該根據不同企業的不同條件做出不同的選擇。家樂福在不同的商品上采取不同的品牌形式值得我國零售企業的借鑒。首先，采取硬品牌形式。一些大型的連鎖企業，本身的企業信譽已經得到消費者的認可，選擇硬品牌，有利于提升自有品牌和企業的商譽；其次，采取軟品牌形式。對于一些規模較小的零售企業，考慮到自身的發展條件，采取軟品牌形式比較有利。因為規模小的企業很難得到消費者的認可。采取軟品牌同時也可以降低風險，一旦自有品牌沒有成功，也不至于損害到企業的商譽，而且還可以凸顯出企業自有品牌的特色定位。

3.2發揮價格優勢

一般來說，消費者選擇自有品牌商品的重要因素是產品的低價格。在大多數消費者的消費觀念里，對商品的價格總是比較敏感。一向以來，家樂福都是以低價取勝，它的定位點立足于低價，家樂福旗下的品牌折扣店迪亞天天里大多采用這種形式，比同類產品價格低20%-40%。面對零售行業的微利時代，我國零售企業也只能學會精打細算。

自有品牌戰略的成功，首先最大優勢在于可掌握商品的自主定價權，使商品價格大大低于同檔次生產企業的產品；其次，連鎖企業掌握從生產到銷售的全部環節，簡化了流通程序， 進而降低了流通成本；第三，連鎖企業自有品牌大多采用與其同名策略，借助其商譽提高品牌影響力，從而節省了廣告宣傳費用；最后，大多數連鎖店，往往是大批量進貨，易形成規模效應， 從而可以進一步降低成本。

3.3根據自身條件發展自有品牌

家樂福的成功經驗值得借鑒， 但是零售企業發展自有品牌不能忽略了自身的條件限制。

3.3.1低價， 但不能無條件的低價

低價雖然是自有品牌產品的一個重要特性，但是低價的前提是成本的降低，這就涉及到很多方面，比如說銷售量、與制造商企業的合作良好、規模效應等，家樂福在這些方面都做出了很好的嘗試。但對于國內零售企業來說，并不是每個企業都有能力在降低成本方面取得成功。所以一味的追求價格低，而不考慮別的因素，很有可能造成商品質量低、服務質量差等不良的后果。這時，自有品牌就可能給企業帶來更大的災難，而不是贏利。

3.3.2發展自有品牌， 但不能無視自身限制的大規模發展

家樂福自有品牌所占比例很高，商品涉及種類也很廣泛。但是大規模地發展自有品牌需要很多前提條件，比如說雄厚的企業實力、在各種商品銷售上的市場經驗、完善的銷售網絡等。相對于家樂福等世界性的零售企業，我國的零售企業還處在實力壯大的階段，在市場經驗和企業實力等方面還不夠，還沒有到大規模地發展自有品牌的階段。

3.4發揮領先優勢， 進行特色市場定位

實施自有品牌營銷戰略，零售企業首先要對其品牌進行準確的市場定位，品牌一旦定位明確，企業的經營特色自然水到渠成。零售企業的自有品牌與制造商品牌的最顯著區別在于零售企業的自有品牌只能運用于開發商品的企業內部，其他企業不能使用。因此，使用自有品牌也就把本企業的經營特色體現出來，以特色經營贏得顧客。

我國零售企業的自有品牌大多處于品牌的導入和提升階段，在這個摸索的過程中，零售企業在確定自有品牌競爭策略時，應充分考慮自身的情況、發展階段和內外部環境，選擇合適的自有品牌產品和策略，并及時地隨著環境的變化做出調整。

3.5處理好與制造商品牌的關系

家樂福門店中自有品牌商品所占比例高，但是它并沒有忽略對名品牌商品的推出和經營，因為名品牌對零售企業的貢獻較多。首先，優質強勢的制造商品牌可以增強零售企業對消費者的吸引力；其次，如果一個品牌涵蓋多類產品，很難讓消費者相信，一個商店可以提供全部的優質產品，造成品牌概念模糊，對自有品牌的品牌建設也是不利的。

【參考文獻】

[1]AC尼爾森.自有品牌在全球范圍內持續增長[N].中國化妝品專業版.2005（11）.