1系統設計

1.1功能模塊設計

績效管理系統分為客戶端和服務器端，其中客戶端供用戶一般功能操作，服務器端供管理人員設置基礎數據和維護數據庫。客戶端包括考核資料管理、考核管理、考核統計分析和系統幫助4個模塊。服務器端包含組織機構設置、人員資料管理、數據備份及還原、數據初始化和用戶管理5個模塊。

1.2數據庫設計

根據中小型公司績效管理工作數據流程圖和E-R圖分析，績效管理系統數據庫包含23張數據表。

1）員工基本信息表包括員工編號、員工姓名、性別、出生日期、民族、政治面貌、學歷、戶口所在地、籍貫、證件類型、證件號碼、來公司時間、辦公電話、手機、E-mail、婚姻狀況、健康狀況、血型、身高、計算機能力、外語能力、家庭住址、特長、備注、所屬部門、所屬崗位、照片、是否為本機構負責人共28個字段；

用戶友好是軟件界面設計中一個非常重要的原則。用戶友好的軟件可以增強用戶滿意度并提高用戶的工作效率。本系統采用標準化、模板化的頁面,給出豐富多樣的提示信息,能夠幫助用戶快速掌握系統功能。針對本系統有大量信息輸入的特點,系統提供聯想輸入、智能查詢等交互方式,有效地減輕用戶負擔。智能查詢方便導出。本系統對考核結果采用圖形化的展示方式,給用戶提供直觀感受,同時可以實現模糊查詢、組合查詢及歷史查詢等功能,并且能夠對查詢結果以EXCEL的形式定制、導出。

績效管理體系設計

1績效管理指標體系。指標體系(IndicationSystem-IS)的建立是進行評價的前提和基礎,它是將抽象的研究對象(本系統中為績效)按照其本質屬性和特征某一方面的標識分解成為具有行為化、可操作化的結構,并對指標體系中每一構成元素(即指標)賦予相應權重的過程。指標體系建立的是否科學合理是績效管理能否取得良好成效的重要基礎,也是能否充分調動干部、員工參與績效管理的直接動力。制定指標的過程也是績效管理體系不斷完善的過程,管理者必須和員工共同參與,在不斷交流和反饋中制定科學、全面、合理的績效管理指標體系。無論是制定部門績效指標、還是員工的績效指標都必須遵循SMART原則：SMART原則(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Real-istic、T=Time-based)主要包括以下五個方面:a.績效指標必須是具體的(Specific)b.績效指標必須是可以衡量的(Measurable)c.績效指標必須是可以達到的(Attainable)d.績效指標是實實在在的,可以證明和觀察(Realistic)e.績效指標必須具有明確的截止期限(Time-based)績效管理指標按其重要性可分為:關鍵績效指標(KPI)和一般績效指標(CPI)。

1.1部門績效管理指標體系。部門績效管理指標體系包括經營和管理、安全生產、黨風廉政建設、隊伍穩定四類指標。其中經營和管理類指標包括:(1)關鍵績效指標(KPI),在突出部門重點工作及公司重點工作協調推進的基礎上,要求部門圍繞公司年度重點工作目標任務和公司階段性重點工作,將省公司下達的企業負責人年度業績考核指標分解到指定責任部門,再從指定責任部門分解到基層單位。(2)一般績效指標(CPI),根據公司自身生產經營的特點提出部門及基層單位的階段性重點工作任務。其中,安全生產、黨風廉政建設、隊伍穩定三類指標,為指定責任部門考核指標,均為關鍵績效指標(KPI)。大多數指標按照公司-部門-基層單位三級設置,有些指標可以分解到班組及崗位,形成五級績效指標,例如安全方面關鍵績效指標可以延伸至班組、崗位,形成五級指標。關鍵績效指標制定流程,如圖1。根據部門及基層單位重點工作任務及工作特點設立指標權重,見表1。

1.2員工績效管理指標體系。員工績效管理指標體系涵蓋關鍵業績指標和重點工作任務指標兩大類。關鍵業績指標是對企業業績考核指標、上級下達關鍵業績指標和本單位關鍵業績指標的分解。從工作性質、工作強度、技術含量、工作質量等多維度對每個崗位,每項工作設置量化分值,做到一崗一表、標準清晰、指標量化。根據SMART原則,該體系主要從工作業績、工作能力、工作態度三方面提煉。主要以工作業績指標為主,權重占70%,工作能力和工作態度是職工績效考核的共性指標,各占15%。(1)工作業績。工作業績是指完成工作目標的程度,包括完成工作的數量、質量、效率以及對部門目標的貢獻程度等。工作業績是職工考核的特性指標,根據部門工作目標,工作任務以及職工的崗位職責確定,主要包括崗位關鍵績效指標(KPI)、崗位職責指標(PCI)。a.崗位關鍵績效指標:與部門的關鍵績效指標存在一定的關聯性,體現部門績效目標到個人的分解。b.崗位職責指標(PCI):是根據崗位的關鍵職責而建立的量化與規范性評價指標。(2)工作能力。工作能力是指勝任本職工作必備的知識、技能、經驗、體能等主觀條件。(3)工作態度。工作態度是指積極性、責任心、合作意識、敬業精神、職業道德、服務意識等。

2績效管理評價體系。評價體系是構成績效管理系統綜合評價結果的理論依據。評價體系設計的是否合理關系到評價結果是否科學,如果評價體系設計不合理,不僅不能科學的評價員工的績效業績,而且會有損員工使用系統的積極性。更深層的說,整個供電企業的績效水平可能還會因為評價體系設計的失誤而下降。在設計評價體系的過程中,要考慮到同一指標對不同責任主體的相對重要程度不同,所以進行指標權重設計時應充分考慮企業績效評價主體的具體要求,同時也應客觀考慮到供電企業不同戰線對企業貢獻率之間的差別;績效評價體系應根據戰線、部門(單位)、員工,組織特征的不同給出相應的權重設置。所以,績效管理評價體系是對實現指標體系目標任務的相關單位關聯度的設計和為實現上述指標分解的任務所確立評價標準的集合。其標準多源于企業的工作標準、技術標準、管理標準。通過量化、細化、規范、客觀的評價標準,使評價結果科學化、可視化。

設定人事管理權重專業組長、參加醫院各種競賽活動、獲得科研獎項、發表著作及論文、滿意度調查前3名優秀人員等，分別給予一定獎勵。

設定質量控制權重根據杜絕差錯事故的性質及嚴重程度獎勵5～10分；發生差錯事故依性質及嚴重程度處罰5～10分；凡被病人投訴或被手術醫師、麻醉醫師點名批評者，根據具體情況處罰5～10分等。

數據管理模塊主要為各項數據輸入及統計窗口，例如，管理者只需輸入護士姓名、年資崗位系數、能級系數、承擔的崗位，系統自動計算出崗位折合分。

績效考核信息化管理體系的評價方法考核具體方法（1）實行績效考核前后各年度護士總請假天數；（2）采用自行設計的滿意度調查問卷，分別由麻醉醫師、手術醫師、手術病人或病人家屬填寫，調查滿意度。

評價方法（1）收集手術室未實行績效前（2010年）、績效實行半額（即總績效的50％，2011年）、績效全額推開（即總績效的100％，2012年），各年度護士總請假天數；（2）收集手術室2010年10月初次滿意度考評結果和2012年10月末次滿意度考評結果的原始資料，對兩次考評結果進行比較。1．5統計學方法收集數據采用均數±標準差（x珚±s），組件比較采用t檢驗，P＜0．05為差異有顯著意義。

各年度護士總請假天數比較麻醉醫師、手術醫師初次考評與末次考評評分比較在8項考評指標中，除查對情況、手術配合兩項外，其余差異均有顯著意義（P＜0．05，P＜0．01）。初次考評與末次考評手術病人滿意度比較2010年10月初次考評手術病人滿意度為80．00％，2012年10月末次考評手術病人滿意度為98．67％，滿意度上升18．67％。

摘要：現如今的醫院發展速度不斷加快，人力資源管理系統的建設，能夠朝著全新的思路、方法來完成，尤其是在績效管理方面，正不斷的投入較多的努力，其目的在于更好改善固有的缺失和漏洞。績效管理的執行過程中，應考慮到醫院不同部門、不同崗位的影響，無論是基礎護士，還是安保人員，亦或者是主任醫師等，都要采用針對性的績效管理手段來操作，對個人及團隊的能力給予肯定、激勵。文章就此展開討論，并提出合理化建議。

關鍵詞：績效管理；醫院；人力資源；系統；應用

新時代來臨以后，醫院人力資源管理系統的健全，必須大幅度的提升，在各項工作的安排上，應給予較多的支持與肯定，對系列不足的彌補，做出良好的調整。從客觀的角度來分析，績效管理的運用，要循序漸進的革新，尤其是當代的人性化管理理念，必須良好的融入。而且，醫院人力資源管理系統的功能實現，以及日常操作、查詢、質疑、更改等，都要快速的完成，減少嚴重的拖延現象，促使績效管理的時效性，得到大幅度的提升。

1績效管理的問題

1.1管理推脫問題嚴重

對于醫院人力資源管理系統而言，績效管理是非常核心的組成部分，并且與所有人都存在密切的關聯。現代化的績效管理，表現出完整系統的特點，在績效管理的實施過程中，上到院長，下到所有的工作人員，都要進行積極的參與，并提供足夠的信息。但是，有些醫院人力資源管理系統，完全將績效管理，推脫給人力資源部門，這就導致績效管理本身，出現了一定的偏差，而且在部門和人員之間的聯系上，出現了些許的矛盾、沖突現象，如果沒有妥善的解決，勢必會影響到醫院人力資源管理系統的協調運營。

在20世紀80年代后期和90年代，針對績效管理的定義眾說紛紜，其中有三種觀點最有代表性。第一種觀點認為:績效管理是組織績效的系統，其組織結構、技術、事業系統和程序等加以實施。第二種觀點認為:績效管理是管理員工績效的系統，其核心在于將績效管理看做組織對一個人關于其工作成績以及其發展潛力的評估和獎懲。第三種觀點認為:績效管理是綜合管理組織和雇員績效的系統，即組織和人員的整合的績效管理。績效管理是一個完整的系統，在這個系統中，管理人員和員工都要全部參與進來，并通過溝通的方式，將企業的戰略規劃和經營目標、管理人員的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內容確定下來。在保持不斷溝通的前提下，管理人員幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持和幫助，與員工一起共同達成績效目標，從而實現企業的遠景規劃和戰略目標。因此，績效管理這個完整的管理過程，包含許多環節，它貫穿著管理者和員工工作的每一天，主要側重信息溝通，持續交流的過程和績效提高，強調事先的溝通與承諾，績效管理伴隨管理活動的全過程。企業實施績效管理的關鍵在于企業要樹立戰略性績效管理和薪酬管理制度。另外，企業績效管理還要注重企業內部組織結構的變化和外部環境的適應能力，加強企業內外部的協調和溝通能力。

績效管理存在的問題

我國企業對績效管理研究和應用的歷史還不是很長，雖然也取得了一些進步。但由于目前的績效管理理論大多是國外的研究成果，因此在將這些理論與我國企業實踐結合的過程中不免會出現種種問題，通過對企業績效管理的研究，發現企業在運行中出現的問題大致可以分為三類:績效管理系統不健全、績效管理運行阻力大和績效管理措施難以落實。

(一)績效管理系統不健全。績效管理是為了將組織和個人的目標聯系起來，以獲得組織效率的一種系統化管理過程，績效考核是績效管理的重要組成部分，績效考核的順利實施不僅取決于評價過程本身，更取決于與評價相關的整個績效管理過程。我國有很多企業的績效管理工作還停留在績效評估階段，很多企業在實踐中常常將績效考核等同于績效管理，沒有將之視為一個系統，這是一項比較普遍而又非常嚴重的錯誤認識。

(二)績效管理運行阻力大。企業實施績效管理時，都不會對該理念加強宣傳，績效管理概念也只被少數人掌握，很多部門也不清楚企業實施績效管理會如何改變企業。管理者和員工對績效考核也都沒有真正重視起來，考好考壞都無所謂。企業也只注重考核，缺乏溝通。績效管理是一個員工與管理層雙向溝通的動態過程。目前企業中存在只注重考核，缺乏溝通的問題。在實踐中，大多數企業的績效管理一般是單方面的，只是管理者對員工的事情，在績效管理過程中要么缺乏溝通，要么溝通不暢，要么走過場、搞形式主義、做表面文章，很少或者干脆沒有考慮員工的因素，忽略了員工在績效管理中的地位和作用。

(三)績效管理措施難以落實。在一些實行績效管理制度的企業中，員工和上級管理人員對平時的工作情況都沒有記錄，員工也習慣了“命令———服從”的傳統管理方式，上下級之間很少進行績效溝通，到進行績效評估的時候問題就出現了。部門經理沒有意識到員工績效檔案的重要性，只習慣于多年的管理經驗，應付完成部門的績效任務，疏忽了員工的績效檔案記錄，當實施績效考評時無從下手，對每個員工不能作出準確的評價，使績效考評失去實際意義。以上是目前在我國企業的績效管理過程中通常存在的一些問題，我國企業對績效管理理論和實踐的研究歷史還比較短，再加上以往企業管理基礎和傳統管理體制的限制，存在這些問題也是正常的，但這些問題并不是不可克服的。如果能夠對這些問題進行透徹的分析，抓住產生這些問題的根本原因，就可以找出相應的解決辦法。