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序言縱觀二十余年來，中國民營企業(yè)創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)過程和發(fā)展軌跡，則發(fā)現(xiàn)有著驚人的相似之處：迅速地崛起，迅速地衰落，不斷演繹著“創(chuàng)立、崛起、衰敗”的三部曲。中國民營企業(yè)在其初始創(chuàng)業(yè)階段，總是充滿了活力和生機，極富競爭力和開創(chuàng)精神，對各種機會的把握和利用也總是恰到好處。從而取得了相當可觀的效果和業(yè)績，有了一段為時不長但速度極快的膨脹發(fā)展階段，并得以迅速崛起。然而，就在這些民營企業(yè)完成了原始積累，具備了大踏步前進的條件和能力之時，他們卻停了下來，有的迷失了目標和方向，表現(xiàn)出一系列的非理性行為，有的則從此江河日下、迅速衰敗。就像我們近年來看到的愛多倒閉、巨人塌方、三珠衰落以及眾多的民營企業(yè)曇花一現(xiàn)的從輝煌走向衰落，眾多名噪一時的明星企業(yè)家紛紛落馬。在令人惋惜的同時，也令人深思：中國的民營企業(yè)為什么就不能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展？在這學期的實習期間，筆者就曾在一家民營企業(yè)就職過，通過這一家民營企業(yè)在管理模式上的問題，可窺探出整個民營企業(yè)存在的及亟待解決的一些問題。在此，特作淺顯分析。一對民營企業(yè)、管理創(chuàng)新的理解（一）對民營企業(yè)的理解隨著大力發(fā)展民營經(jīng)濟和相關(guān)配套支持措施的出臺，民營經(jīng)濟得以健康發(fā)展，但是從國家統(tǒng)計部門的企業(yè)分類指標來看，對民營企業(yè)的概念仍沒有一個明確的確定。所以，我們先對民營經(jīng)濟做一下界定:第一，民營經(jīng)濟是指經(jīng)營形式，而不是以所有制類型作為界定標準；第二，就經(jīng)營形式來說，所謂“民營”是相對于“國營”、“官營”，即政府直接經(jīng)營管理企業(yè)而言的，是指采取市場經(jīng)濟的運作方式，自主經(jīng)營、自負盈虧、自我約束，在競爭中謀求發(fā)展的經(jīng)營形式。因為沒有具體的概念,所以廣而言之，它涵蓋了所有非國有和非集體所有的農(nóng)村和城鎮(zhèn)經(jīng)濟實體城鎮(zhèn)民營企業(yè)，主要包括私營企業(yè)、外商投資企業(yè)(含港澳臺資企業(yè))以及私人股東控股的股份制企業(yè)。（二）管理創(chuàng)新的含義“創(chuàng)新”已經(jīng)成為現(xiàn)代經(jīng)濟生活中使用頻率最高的詞匯了。過于頻繁的使用，使這個詞匯的意義變得越來越含糊，越來越離開其本意了。管理創(chuàng)新首先是經(jīng)營思想和管理理念的創(chuàng)新，通過創(chuàng)新實現(xiàn)由傳統(tǒng)的家族式管理向現(xiàn)代公司制管理；從家長專斷裂的隨意管理轉(zhuǎn)變?yōu)榻⒒趶V泛咨詢的、科學的決策程序和管理流程；從事無巨細的越級干預轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅貨Q策和預算、權(quán)責明確的層級管理。其次是組織結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。公司規(guī)模從小到大，是一個漸進的發(fā)展過程，規(guī)模越大，結(jié)構(gòu)越復雜，越影響管理的效率和經(jīng)營的靈活性，越需要從集權(quán)走向分權(quán)，越需要改進領(lǐng)導方式和建立決策支持系統(tǒng)。第三，是管理規(guī)范和工作流程的創(chuàng)新。許多民營企業(yè)的職責設置比較粗糙、管理環(huán)節(jié)之間缺乏明確的程序，規(guī)章制度往往停留在紙面上，民主管理偏于形式。企業(yè)轉(zhuǎn)軌過程中，既需要對科學管理和行為激勵在一定程度上進行“補課”，又需要根據(jù)競爭戰(zhàn)略和經(jīng)營功能性戰(zhàn)略，對管理規(guī)范和工作流程進行調(diào)整和動態(tài)更新，使企業(yè)從采購、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財務以及后勤保障等各個環(huán)節(jié)，都建立起合理的規(guī)范和工作流程，在整體上適應市場競爭的要求，并用書面描述予以明確和嚴格實施。二民營企業(yè)管理現(xiàn)狀分析我國民營企業(yè)直到改革開放初期才真正起步，并在小平同志南巡講話后進入發(fā)展的黃金時期，從總體上看，基本上處于社會主義市場經(jīng)濟條件下的摸索階段，還不成熟。因此，在發(fā)展的過程中出現(xiàn)了一些問題，這些問題中，既有自身經(jīng)營管理中不足的方面，也有企業(yè)外部環(huán)境限制困擾的，所有這些，都直接影響到民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展.在這里,我只就許多民營企業(yè)在自身的經(jīng)營管理中出現(xiàn)的一些問題，提出一些看法。（一）缺乏長遠的戰(zhàn)略決策民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，基本上不談戰(zhàn)略。然而，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，許多民企的組織架構(gòu)、管理模式、經(jīng)營理念還和創(chuàng)業(yè)初期一樣。一些新辦的民營企業(yè)，雖然員工和老板的素質(zhì)相對較高，但過多考慮戰(zhàn)術(shù)、營銷和眼前的利益，甚至為了短期的利益而犧牲長期的利益，很少能站在行業(yè)發(fā)展的高度去審視企業(yè)自身走過的道路和制定企業(yè)完整的發(fā)展戰(zhàn)略。有的企業(yè)在談到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略時，完全是理想主義者，看似美好藍圖，實為泡影。眾所周知,索尼公司是世界上有名的生產(chǎn)通訊和電子產(chǎn)品的大公司,可是在最初它也不過是一個小作坊。從索尼公司的發(fā)家史來看，在索尼還是一家小公司的時候，就定下長遠的戰(zhàn)略目標，要沖出日本，走向世界。在確定這個目標以后，就開始在全世界尋找機會。1952年，索尼公司開始在世界上第一個生產(chǎn)晶體管收音機。我們可以想象，在50年代，制造這種新型收音機，要克服多大的困難。但就是因為有這個長遠的目標支持，使索尼和其他的小公司區(qū)別開來，獲得了巨大的成功。我們不妨再來看另一個例子，就是巨人集團進入生物工程領(lǐng)域一事。對巨人集團來說，生物工程是一個完全陌生的領(lǐng)域，在對這個市場的開拓中，由于不了解該領(lǐng)域的消費者特性，尤其是不熟悉這一新領(lǐng)域的資金運作和營銷策略，巨人集團在整個生物工程出現(xiàn)全面虧損，債權(quán)債務相抵凈虧5000萬元。生物工程領(lǐng)域萎縮的一個重要原因還包括受巨人大廈的拖累。在決定進入房地產(chǎn)和生物工程領(lǐng)域之前，史玉柱曾設想了一個絕紗的財務運作機制：先用開發(fā)巨人大廈賣樓花的錢投入生物工程，再用生物工程產(chǎn)生的利潤后過來支持巨人大廈。但是，實際的運作出現(xiàn)了偏差，由于巨人大廈預算的不斷上升，史玉柱不能去為生物工程注資，反而不斷從生物工程中抽資去支撐巨人大廈，活錢變成了死錢，結(jié)果是巨人大廈沒能撐起，反倒賠進了生物工程。我們由此可以看出，缺乏長遠的戰(zhàn)略決策，對民營企業(yè)的發(fā)展是致命的一擊。（二）缺乏有效的管理機制1重業(yè)務，輕管理20世紀80年代誕生的中國民營企業(yè)現(xiàn)在所處的階段，從企業(yè)的生命周期看，基本處在成長期的末期、成熟期的初期。這就出現(xiàn)了一般企業(yè)在這個階段普遍存在的現(xiàn)象：由于企業(yè)發(fā)展到這一階段之前，高層經(jīng)營者往往優(yōu)先關(guān)注業(yè)務的增長，對管理的重視程度相對不夠，“大企業(yè)，小管理”的矛盾突出出來。只想到如何把企業(yè)作大，而忽略了如何做強。2制度體系不健全部門和團隊工作模式不能形成，組織行為中的個人傾向嚴重。在成熟的企業(yè)里，部門和團隊是組織運行的基本單位，個人只能通過部門、團隊和規(guī)范的制度起作用，個人行為

必須遵循組織行為。而中國民營企業(yè)由于缺乏規(guī)范的組織運行體系和制度規(guī)定，企業(yè)的正常運行基本上依靠的是人治，從而引致個人在企業(yè)經(jīng)營過程中的影響甚大，個人的風格、好惡、情緒等因素也隨同影響企業(yè)的經(jīng)營和管理；相反，企業(yè)運行的基本單位——部門、車間等組織的相應功能被弱化，甚至成為了某些經(jīng)營管理者個人的附庸或辦事機構(gòu)。3沒有有效的授權(quán)機制由于組織行為中的個人傾向嚴重，個人代替了部門或團隊起作用，使得經(jīng)營過程中的信息和各種資源（市場資源、組織資源）掌握在單個人的手里。結(jié)果，經(jīng)營、管理信息成為了個人私有信息（而非組織信息），各種資源成了單個人的私有資源（而非企業(yè)的資源），導致資本所有者或其授權(quán)人在經(jīng)營管理上的實際失控。企業(yè)在較小的時候，老板可以直接參與各種生產(chǎn)、經(jīng)營業(yè)務，對所有的生產(chǎn)、經(jīng)營情況都了如指掌，對企業(yè)的控制程度很強。隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，老板不得不從具體的生產(chǎn)和業(yè)務管理中脫離出來，從事經(jīng)營性和戰(zhàn)略性的管理工作，而把具體的生產(chǎn)和業(yè)務管理工作委托給各位副總，甚至直接委托給部門（車間）領(lǐng)導。伴隨業(yè)務的迅速擴大，這些副總或部門領(lǐng)導同樣必須向下級授權(quán)。結(jié)果，具體的生產(chǎn)、業(yè)務管理信息和相關(guān)的資源就逐漸轉(zhuǎn)移，如果此時再缺乏有效的控制機制，那么，老板甚至副總們就會一步步失去對企業(yè)的有效控制。當信息和資源掌握在個人手里時，不僅使老板當期失去對企業(yè)的有效控制，更為嚴重的是，老板實際上甚至不可能進行中、高層人事變動，否則企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營就會受到震動，從而使老板處于兩難境地。4激勵機制不完善缺乏有效的激勵機制使個人無法預期其在組織中的前途和利益；個人取代部門發(fā)揮作用也必然導致這樣一個直接后果：個人的機會主義傾向明顯增加（利用一切機會謀取個人的短期利益）。當這兩種現(xiàn)象同時發(fā)生時，企業(yè)不可能及時監(jiān)察到或者讓個人承擔制度缺陷所帶來的損失。于是，掌握了一定權(quán)力的人，利用手里的權(quán)力偷偷為自己謀利；沒有權(quán)力的人，則想辦法偷懶，不努力。這樣，企業(yè)就沒能激勵全體員工沿著最符合企業(yè)整體利益的方向去努力，或者在員工偏離了企業(yè)利益方向的行為出現(xiàn)以后，企業(yè)又沒有有效的機制去糾正和約束。許多“災難”就這樣發(fā)生了。5信用和信任危機民營企業(yè)絕大部分的交易都是現(xiàn)金交易。由于缺乏信用環(huán)境和信用的平臺，信任也就出現(xiàn)危機，以致所有者不信任經(jīng)營者，、所有者、經(jīng)理、員工之間沒有信任，企業(yè)家喜歡處處身先士卒。然而，高層管理者事事過問，中層管理者得不到鍛煉，則不利于培養(yǎng)企業(yè)的接班人，不利于整合企業(yè)人力資源。而人的精力總是有限的，企業(yè)家在事務性的工作上浪費大量的精力，勢必影響在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展上的研究。6家長式的管理模式1）家長式的管理模式容易導致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤企業(yè)采取家長式管理模式，凡事一個人說了算，缺乏來自內(nèi)、外有效的監(jiān)控、反饋和制約，使得決策的正確性和準確性大打折扣。民營企業(yè)家長式管理的局限性、隨意性，造成了企業(yè)經(jīng)營決策的浪漫化、模糊化，企業(yè)決策不計算成本，不追求效益，決策過程只是憑著“大概”、“可能”、“估計”、“大致”等非理性判斷進行。追求時髦，搞多角化經(jīng)營，對自己不熟悉的領(lǐng)域不進行深入的市場調(diào)查和研究分析，又不吸收新經(jīng)營項目的專業(yè)人才，盲目進入，結(jié)果必定導致企業(yè)的衰敗。2）家長式的管理模式使企業(yè)發(fā)展到后期獨裁和集權(quán)化傾向嚴重一些民營企業(yè)在賺到一點錢后，家長們就開始飄飄然，以為自己理所當然成了企業(yè)家，盲目自信，時時以元老自居，把企業(yè)當成自己的私有物，刻意去樹立絕對權(quán)威。甚至搞個人崇拜，聽不得反對意見，導致整個企業(yè)管理水準下降，活力減弱，效率降低，組織僵化，上下溝通受阻，市場應變緩慢，員工凝聚力和歸屬感下降，內(nèi)部腐敗分化，爭權(quán)奪利，搞派系斗爭，企業(yè)迅速走向衰敗。3）任人唯親，難以吸收先進人才由于市場競爭加劇，對人才的要求也越來越高。民營企業(yè)面臨著嚴懲的人才危機和信任危機，因為家族中不可能產(chǎn)生這么多“優(yōu)秀可靠”的人才，即使有也是忠誠有嘉，才能有限。而事實上，既忠誠又有才干的人才并不少，但之所以顯得匱乏，是一些企業(yè)看似招賢若渴，實際卻是葉公好龍，而且浪費嚴重。其根本原因就在于企業(yè)的觀念落后，管理方式生硬，認為員工和企業(yè)的關(guān)系只是勞動力的買賣關(guān)系，而沒有從思想意識上真正重視過人才，把員工的利益和人格尊嚴逼到他們心理隨的極限。許多優(yōu)秀人才之輕易跳槽。從企業(yè)發(fā)展和長遠觀點來看，唯親是用，采取家長式集權(quán)管理模式可以說是民營企業(yè)合理吸納和利用人才的最大障礙。三實現(xiàn)民營企業(yè)的管理創(chuàng)新大部分民營企業(yè)幾乎都處于一種流變狀態(tài)——企業(yè)發(fā)展隨企業(yè)家的思維逐流。面對來自各方面的批評，民營企業(yè)家往往將責任推究給市場的不規(guī)范，或者將這種“隨意性”美其名曰“不斷創(chuàng)新”。但是，真正的創(chuàng)新應該是建立在規(guī)范化和制度化的基礎上的。制度化和創(chuàng)新是“動”和“靜”的關(guān)系，沒有“動”的“靜”是保守，而沒有“靜”的“動”是隨意。管理正規(guī)化是克服隨意性的有力武器。蔡爾德認為管理正規(guī)化是“能使企業(yè)建立起實施整套規(guī)則的管理結(jié)構(gòu)，和使決策能被授權(quán)并合理地實現(xiàn)預期結(jié)果的工作體制”。當然，世界上沒有萬能的管理模式，各產(chǎn)業(yè)有各產(chǎn)業(yè)的特點，相對的管理模式也必須因此而異。但總的來說，民營企業(yè)實現(xiàn)管理創(chuàng)新，應具有以下一些共同點：（一）企業(yè)戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新1伴隨著全球經(jīng)濟一體化和我國經(jīng)濟體制改革深化的浪潮，民營企業(yè)應該抓住機遇，實現(xiàn)戰(zhàn)略管理上的創(chuàng)新。我國為搞好、搞活國有經(jīng)濟，將大量不景氣，沒有規(guī)模效益的上小型國企推向了市場去尋找最佳的資源配置，而我國的城鄉(xiāng)居民存款和現(xiàn)金已達7萬億元，再加上數(shù)目龐大的民間游資，將此二者聯(lián)系起來無疑為民營企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模擴張?zhí)峁┝司薮蟮南胂罂臻g。如果以公共投資基金，包括產(chǎn)業(yè)投資基金、風險投資基金、證券投資基金的形式組建資本市場或建立相應的信貸機構(gòu)向民企融資傾斜，使民營企業(yè)有充裕的資金向大量的中小型國企進行輸血，這樣民企不但可以進行現(xiàn)代化企業(yè)機制改造的洗禮，而且能借此進行脫胎換骨的改造，這無論對于國家的經(jīng)濟發(fā)展，還是使民營企業(yè)在新的市場機制下保持旺盛的生命力，都具有非凡的意義，完全是雙贏的結(jié)果。民營企業(yè)在確定競爭戰(zhàn)略時，也只有將眼

光放在這種高度上，才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。2加入世界貿(mào)易組織以后，民營企業(yè)面臨著更大的機遇和挑戰(zhàn)。民營企業(yè)的領(lǐng)導者應該站在更高的角度來審視自己并制定響相應的發(fā)展戰(zhàn)略。民企老板必須認識到：企業(yè)是社會的，不是民營企業(yè)所有者的，企業(yè)不僅僅為股東負責，更重要的是為社會負責，這樣才能使企業(yè)成長于行業(yè)，溶入于社會，培養(yǎng)和改良企業(yè)生存和發(fā)展的土壤；如果只將企業(yè)看成個人的，就跳不出個人利益的圈子，時時處處追求利潤的最大化，其結(jié)果是最終失去企業(yè)生存的根基，這是許多民營企業(yè)曇花一現(xiàn)的深層次原因，只有追求企業(yè)利益與社會利益的統(tǒng)一，明確了企業(yè)的社會化屬性，才能贏得社會，最終的目標是實現(xiàn)企業(yè)與社會的共同進步。站在這個高度，并制定相應的戰(zhàn)略，才能真正意義上實現(xiàn)民營企業(yè)的戰(zhàn)略管理創(chuàng)新。（二）組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新1學習型組織是未來企業(yè)的模式

學習型企業(yè)組織是彼得•圣吉在《第五項修煉》中首先提出的，他認為要達到學習型組織需要有這幾個方面扎實的基礎：系統(tǒng)思維、自我超越、改變心智模式、建立共同愿望和團隊學習。在可以以相對低的成本廣泛取得質(zhì)量、技術(shù)以及產(chǎn)品服務多樣化，并能以簡單的方式獲取信息的時代，變革的速度是保持競爭優(yōu)勢的基矗而企業(yè)要想創(chuàng)新、要想及時地對環(huán)境變化做出反應，首先必備的是學習的能力。學習與創(chuàng)新是相互作用的，因為所有的學習都可以歸納為一個周而復始的過程：深化了解事物，發(fā)明新的行為可能，付諸實踐，然后觀察。所以說，建立學習型組織是民營企業(yè)進行創(chuàng)新的首眩尤其是民企的員工整體素質(zhì)相對較低，更應該不斷學習。...2傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是金字塔式的，最上面的是企業(yè)的總裁，然后是中間層，最后是基層。指揮鍵從上到下，決策來自最上層，下面是執(zhí)行層。但是，接觸市場最多的是基層。然而。現(xiàn)在在多變的時代，顧客的個性化日益突出，就要求將上述金字塔式結(jié)構(gòu)倒置，應為：顧客--一線工作人員--管理人員。現(xiàn)在決策由一線工作人員決定，而上層領(lǐng)導變?yōu)橹С址铡．斎淮伺e絕對是對“權(quán)威”的一種挑戰(zhàn)，尤其是那種家長式的民營企業(yè)。（三）管理制度的創(chuàng)新1建立現(xiàn)代企業(yè)制度。就是要按照公司法建立科學的企業(yè)領(lǐng)導體制和組織管理制度。建立善于經(jīng)營、敢于決策的領(lǐng)導班子，使企業(yè)的權(quán)力機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)之間職責明確。確立所有者、經(jīng)營者和勞動者之間規(guī)范的權(quán)利、責任和義務，建立獎勵和約束相結(jié)合的經(jīng)營機制，提高企業(yè)的整體素質(zhì)和水平。通過建立現(xiàn)代企業(yè)制度，促進企業(yè)治理機構(gòu)創(chuàng)新，使民營企業(yè)管理走向社會，走向成熟，走向科學。2建立完善的人才機制。人才開發(fā)方面，管理創(chuàng)新的切入點應在用人觀念上，要從注重資歷、儀表、處世、注重專業(yè)技能和綜合素質(zhì)轉(zhuǎn)變，大膽重用有獨特技能的人才，甚至包括有某種缺點的人才；在人才選拔上，應積極采用公開考試考評等競聘方式選拔人才，堅決打擊用人腐敗；在人才使用上，要通過多提供實現(xiàn)個人價值的機會和優(yōu)厚的待遇，創(chuàng)造出比國有企業(yè)乃至“三資企業(yè)”更有利于吸引人才的機制，如通過“給舞臺、給目標、給權(quán)力、給環(huán)境、給責任、給夠利益”的方式留住人才，并發(fā)揮人才的作用。（四）管理方式方法和手段的創(chuàng)新1民營企業(yè)老板們應從獨裁式、家族式的管理向民主管理，聘任優(yōu)秀經(jīng)營者管理企業(yè)過渡；要能夠信任優(yōu)秀管理者，大膽地放權(quán)，以便自己從瑣碎、繁雜的管理事務中解脫出來，集中精力抓好企業(yè)重大管理項目；要吸取一些優(yōu)秀民營、“三資’”企業(yè)的管理經(jīng)驗，還要勇于吸收國企的一些管理精華，打破傳統(tǒng)的思維模式，創(chuàng)建先進科學的管理程序和管理制度；還要能夠慷慨獎勵做出重大貢獻的高級管理者和科技人員，如送股份、在某些范圍內(nèi)實現(xiàn)“共產(chǎn)主義”等，使員工成為企業(yè)的主人，以管理方式改革創(chuàng)新帶動體制完善。2民營企業(yè)也要建立自己的企業(yè)文化，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以促進企業(yè)的發(fā)展。但是，一些企業(yè)以為企業(yè)文化一經(jīng)建立便可”長治久安”，忽視了根據(jù)環(huán)境的變化及時對企業(yè)文化進行”創(chuàng)新”，從而使對企業(yè)發(fā)展本來起積極作用的文化變成了企業(yè)發(fā)展的障礙。實際上，企業(yè)文化同樣有”好”與”不好”之分，當一種企業(yè)文化由于惰性而變成一個封閉的系統(tǒng)時，它很可能會扼殺企業(yè)的創(chuàng)造精神，從而排斥外來人才的加盟和企業(yè)對社會資源的充分利用。，企業(yè)文化應該是一種與企業(yè)經(jīng)營的實際緊密相聯(lián)的東西，準確地說應該是從企業(yè)經(jīng)營的實際中提升形成的，外于企業(yè)經(jīng)營的文化只是”文化”，而不能稱之為”企業(yè)文化”，更不是本企業(yè)的”企業(yè)文化”。與此同時，企業(yè)文化應該是一個動態(tài)的過程，它必須與企業(yè)一起”共同成長”，沒有創(chuàng)新或者不能包容創(chuàng)新精神的”企業(yè)文化”是一種消極的文化。四民營企業(yè)在實施管理創(chuàng)新中應注意的問題就某項大型的管理創(chuàng)新活動而言，切實可行的方案出臺往往需要付出許多艱辛的勞動，其實施還需要一系列配套性工作。因此，民營企業(yè)要真正抓好管理創(chuàng)新工作，取得管理創(chuàng)新成果，必須掌握好科學的方法，注重效果，踏踏實實地做好其每項工作。(一)要處理好鞏固現(xiàn)有管理成果與管理創(chuàng)新的關(guān)系。管理創(chuàng)新是對現(xiàn)有管理成果的改進和完善，鞏固現(xiàn)有管理成果與管理創(chuàng)新的目標是一致的。但二者又存在一定的矛盾，主要表現(xiàn)在管理創(chuàng)新的否定不合理管理方式時，可能對某些管理成果的修改，甚至使好的管理風氣受到影響，還可能破壞現(xiàn)有正常的生產(chǎn)經(jīng)營管理秩序，為此，應科學地對待此矛盾。在涉及改革某項管理工作，尤其是較重大的管理工作時，要科學地評價改革的效果，若正效果大于負效果應當堅決實施管理創(chuàng)新，否則可不考慮改革；同時，在實施管理創(chuàng)新方案時，應盡可能少破壞正常的生產(chǎn)經(jīng)營管理秩序，把對工作的影響降到最低限度。（二）要在靈活運用先進管理方式的基礎上實施管理創(chuàng)新。管理創(chuàng)新的目的不是求新、求奇，更不是取得一時的新聞效果，而是取得最佳的管理成果，要既有利于工作效率提高，又利于管理關(guān)系理順，還利于經(jīng)濟效益提高。因此，只要能夠取得最佳的管理效果，不管經(jīng)驗方法來自何處，都應當大膽地吸娶采用。當前，我們正處于知識經(jīng)濟時代，優(yōu)秀的管理成果、管理經(jīng)驗層出不窮。企業(yè)應當廣泛地吸取這些管理經(jīng)驗，結(jié)合實際加以創(chuàng)新。但企業(yè)在吸收先進管理方法時要切合自身實際，不應照搬照抄，應有選擇地加以運用，要通過去偽存真、去

粗取精，精心篩癬靈活地加以運用，使之真正在管理中取得好的管理效果。（三）堅持不懈，踏踏實實地做好管理創(chuàng)新工作。對于某一項管理創(chuàng)新來說，既包括一套完整的工作步驟措施，還包括一系列配套工作，只有扎扎實實地做好每個階段的工作，才能取得良好的效果，這就要求民企應持之以恒、踏踏實實地抓好管理創(chuàng)新。為此，民企在推進企業(yè)整個管理創(chuàng)新活動中，應當把抓管理創(chuàng)新放在日常經(jīng)營工作同等重要的位置上，尤其對于一些效益長期徘徊乃至長期滑坡的企業(yè)來說，絕不能以效益不佳為借口放棄改革與創(chuàng)新工作，要一手抓經(jīng)營、一手抓管理創(chuàng)新，“兩手抓，兩手都要硬”。在實施每一項乃至每一環(huán)節(jié)的管理創(chuàng)新時，都應堅持“不成功不罷休，不見效不放松”，直到管理工作取得實效，而不能時緊時松或打“退堂鼓”；在具體實施改革創(chuàng)新時，還應當能忍受改革的“陣痛”，堅定改革必勝的信念，把創(chuàng)新堅持下去。此外，應在抓好各環(huán)節(jié)工作的同時，切實抓好各項配套性工作，從整體上推動創(chuàng)新，使民營企業(yè)在機制上真正顯示出優(yōu)越性來。企業(yè)生命周期理論告訴我們，企業(yè)在生命周期的某一階段，必須經(jīng)過“再生”才能達到成熟。企業(yè)的創(chuàng)立使得企業(yè)第一次獲得了生命，但只有當企業(yè)得以脫離創(chuàng)業(yè)者的影響時才會獲得再生和走向成熟。相比較而言，再生的過程，更為痛苦，時間也拖得更長。對中國民營企業(yè)來說，也有一個再生的過程，這個再生過程就是企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。由民營企業(yè)自身提出來進行二次創(chuàng)業(yè)、戰(zhàn)勝自我，是需要相當?shù)挠職夂湍懽R的，但惟有如此，中國民營企業(yè)才有希望走向成熟和發(fā)展成大規(guī)模的現(xiàn)代企業(yè)。我國民營企業(yè)的發(fā)展一直倍受社會各界的重視，國家也正逐步加強在政策、法律及其他方面的扶植和引導，我相信民營企業(yè)通過不斷創(chuàng)新，提高其競爭力，一定可以實現(xiàn)其可持續(xù)發(fā)展。參考文獻：范建民《民企如何實施好管理創(chuàng)新》摘自《商界》魏杰《新經(jīng)濟與企業(yè)裂變》中國經(jīng)濟出版社魏杰〈入世后的中國企業(yè)制度創(chuàng)新〉摘自〈中國經(jīng)濟時報〉張宏穎〈民營企業(yè)現(xiàn)階段的普遍問題〉摘自《中華工商時報》