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一、石油企業(yè)成本預(yù)算管理現(xiàn)狀

(一)投入不均勻，生產(chǎn)欠賬長期存在

當(dāng)前，石油企業(yè)中普遍存在著對成本預(yù)算管理認(rèn)識不足的情況，很多人對成本預(yù)算管理的認(rèn)識還停留在表面認(rèn)識上。因此，也就常常存在這樣一種狀況，石油企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自己的經(jīng)濟(jì)效益，而采用一些縮短成本預(yù)算和計劃投資的手段，卻忽略了外部環(huán)境因素對成本提出的要求，如動力費(fèi)用的提高、人工成本的上升以及生產(chǎn)要素價格的上漲等。這些外部因素的存在也迫切要求石油企業(yè)增加企業(yè)成本。此外，長期的欠賬也加重了石油企業(yè)的資金運(yùn)轉(zhuǎn)，企業(yè)資金無法發(fā)揮效用，長此以往，嚴(yán)重影響了企業(yè)的財務(wù)管理。

(二)生產(chǎn)開發(fā)規(guī)劃脫離企業(yè)實(shí)際

由于石油開采企業(yè)受到計劃經(jīng)濟(jì)的嚴(yán)重制約，各種計劃經(jīng)營機(jī)制的限制下。企業(yè)的生產(chǎn)活動計劃經(jīng)濟(jì)烙印嚴(yán)重，使得企業(yè)的生產(chǎn)活動受到各種制約，甚至是采用被動的生產(chǎn)方式進(jìn)行生產(chǎn)，產(chǎn)量目標(biāo)的制定也缺乏彈性，超過了企業(yè)的實(shí)際，從而阻礙了企業(yè)生產(chǎn)活動的有序進(jìn)行。

(三)管理人員職責(zé)落實(shí)不到位，加重成本負(fù)擔(dān)

石油企業(yè)的基層單位中，生產(chǎn)管理人員的并未履行好其職責(zé)，疏于現(xiàn)場巡檢，輸油管線、注水管線等常有穿孔的現(xiàn)象，不重視安全防范工作，不法分子的破壞力度和破壞范圍都加大，這些不良因素的影響下，無形中增加了材料費(fèi)用、勞務(wù)費(fèi)用等期間費(fèi)用的支出，對于當(dāng)前的成本形勢來說無疑是雪上加霜。

(四)科研投入力度不夠，降本增效形式化

科技創(chuàng)新是提高石油開采工業(yè)水平的重要條件，如石油油藏認(rèn)識、油田注水、油氣提升等石油作業(yè)的完成都需要用到一些科學(xué)技術(shù)。但是，當(dāng)前的石油企業(yè)中，為了平衡多個項(xiàng)目的發(fā)展，而將科研資金分配到各個項(xiàng)目當(dāng)中，一些重要的大型項(xiàng)目難以獲得足夠的資金支持，進(jìn)而阻礙了原油的開發(fā)進(jìn)程，降本增效用的指標(biāo)也就成為了一紙空談。

(五)結(jié)算滯后.預(yù)算分析效用性不強(qiáng)

石油企業(yè)作業(yè)中，勞務(wù)作業(yè)、維修勞務(wù)作業(yè)的存在著作業(yè)周期長、結(jié)算工序復(fù)雜的特性，得到該業(yè)務(wù)活動的結(jié)算結(jié)果，一般要經(jīng)過多番計算，且有的作業(yè)成果還要經(jīng)過現(xiàn)場驗(yàn)收才能進(jìn)行結(jié)算，專業(yè)部門的結(jié)算還要開會協(xié)調(diào)；可見，石油企業(yè)要得到確切的結(jié)算結(jié)果，要經(jīng)過很長的時間，這也影響了實(shí)際數(shù)據(jù)的精確度，進(jìn)而削弱了預(yù)算的分析效用。

(六)專項(xiàng)資金名目繁多，難以掌握具體脈絡(luò)

當(dāng)前，石油企業(yè)的成本預(yù)算不單是企業(yè)上傳下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)，還有其它部門內(nèi)部具體的資金預(yù)算，如節(jié)能環(huán)保費(fèi)、安保費(fèi)等，且有的費(fèi)用并不需要納入財務(wù)考核的指標(biāo)當(dāng)中，只需要經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)的單方面同意即可，成本執(zhí)行與分析加減復(fù)雜，只有專業(yè)人士才能明白其意義，影響了財務(wù)預(yù)算的可讀性。

二、加強(qiáng)石油企業(yè)成本預(yù)算管理方法的措施

(一)堅持“以人為本”的成本預(yù)算管理理念

堅持“以人為本”的成本預(yù)算管理理念，要深刻的認(rèn)識到人是一切管理活動的根本，人是管理的主體，人的活動行為也是管理活動的主要內(nèi)容。同時，人的管理活動又是保障管理職能、管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的必要條件，可見，人本管理在石油企業(yè)成本預(yù)算管理中的重要性。石油企業(yè)成本預(yù)算編制管理過程中，難免會出現(xiàn)上下級預(yù)算方案有偏差的情況，因此，企業(yè)要重點(diǎn)審查那些偏差較大的預(yù)算方案，靈活的處理那些偏差較小的預(yù)算方案，從而實(shí)現(xiàn)人本管理，最后調(diào)動下屬單位的積極性。

(二)實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的“剛?cè)岵?jì)”

1、預(yù)算目標(biāo)的制定石油企業(yè)是一種復(fù)雜的生產(chǎn)行業(yè)，這也就決定了預(yù)算編制中對數(shù)據(jù)并不能實(shí)施定量分析。因此，石油企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)在石油企業(yè)生產(chǎn)過程中的全程控制，更應(yīng)該制定切實(shí)可行的預(yù)算管理目標(biāo)，將定性目標(biāo)與定量目標(biāo)兩者進(jìn)行有序的結(jié)合，從而推動石油企業(yè)的發(fā)展。對于石油企業(yè)來說，定性目標(biāo)不能太嚴(yán)格，要保證一定的彈性，從而給予員工適當(dāng)?shù)陌l(fā)揮空間，激勵員工的內(nèi)在潛力，調(diào)動員工的積極性。定量目標(biāo)的制定要以完整、精確的成本資料為基礎(chǔ)，從而最大效用的對未來影響成本計算的因素進(jìn)行分析。

2、預(yù)算目標(biāo)的分解石油企業(yè)對預(yù)算目標(biāo)的分解，能夠?qū)㈩A(yù)算管理的內(nèi)容與指標(biāo)細(xì)化到具體的部門當(dāng)中，從而落實(shí)預(yù)算管理的職責(zé)。石油企業(yè)在具體的工作當(dāng)中，要將總預(yù)算中確定的成本預(yù)算目標(biāo)，落實(shí)到各個部門以及各層組織，并將成本預(yù)算管理與部門績效考核聯(lián)系在一起，從而從基層上推動企業(yè)成本管理的有效運(yùn)作。目標(biāo)分解過程中，企業(yè)要綜合考慮各個方面的因素，如局部成本控制，目標(biāo)與全面控制目標(biāo)的矛盾、部門與部門之間相互獨(dú)立的情況等。各個部門要加強(qiáng)協(xié)作，從而將成本預(yù)算管理目標(biāo)融入到企業(yè)目標(biāo)當(dāng)中，最后提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，提升企業(yè)的競爭實(shí)力。

(三)加強(qiáng)財務(wù)部門與其它部門之間的合作

實(shí)現(xiàn)成本控制與預(yù)算管理的統(tǒng)一加強(qiáng)財務(wù)部門與其它部門之間的合作，是提高成本預(yù)算目標(biāo)可行性的基礎(chǔ)。這就要求財務(wù)部門要適當(dāng)?shù)母淖兤涔ぷ髂Ｊ剑荒苤煌Ａ粼谄髽I(yè)的日常收支業(yè)務(wù)當(dāng)中，而是要充分考慮生產(chǎn)經(jīng)營活動、資金運(yùn)動等企業(yè)其他業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，從而制定科學(xué)的、合理的成本預(yù)算目標(biāo)。此外，預(yù)算指標(biāo)的編制還可以將成本納入其編制當(dāng)中，改變以往預(yù)算指標(biāo)對基層單位的硬性要求，緩解基層單位的工作壓力，進(jìn)而將預(yù)算控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)由被動改為主動，使得預(yù)算目標(biāo)更貼合石油企業(yè)實(shí)際。

(四)將成本管理目標(biāo)與績效考核評價有效連接

成本管理目標(biāo)與績效考核評價指標(biāo)的有效結(jié)合，能夠推動成本預(yù)算的執(zhí)行，同時也是加強(qiáng)成本預(yù)算管理執(zhí)行力度的關(guān)鍵。績效考評及獎懲體系是連接成本控制與預(yù)算管理的紐帶,是企業(yè)良性循環(huán)發(fā)展的原動力。石油企業(yè)在實(shí)際工作當(dāng)中，要明確績效考核評價機(jī)制，上級部門作為成本管理責(zé)任的主要負(fù)責(zé)人，首先要履行好自己的職責(zé)，制定合理有效的績效考核評價制度，建立相關(guān)的績效考核評價小組，小組成員應(yīng)當(dāng)來自財務(wù)部門、生產(chǎn)部門等各個部門的主要負(fù)責(zé)人，采用責(zé)任追究制度，設(shè)定科學(xué)的指標(biāo)獎懲權(quán)重系數(shù)等策略，從而完善企業(yè)內(nèi)部的績效考核評價體系。將績效考核的評價指標(biāo)與員工的日常工作績效聯(lián)系掛鉤，能夠讓員工直接體會到預(yù)算管理執(zhí)行過程中給他們經(jīng)濟(jì)利益帶來的影響，從而調(diào)動員工參與成本預(yù)算管理的積極性,并未石油企業(yè)成本預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下了堅實(shí)的基礎(chǔ)。此外，作為成本預(yù)算管理執(zhí)行過程中的主體，員工又能夠?qū)Σ缓侠淼念A(yù)算執(zhí)行提出適當(dāng)?shù)慕ㄗh，從而優(yōu)化石油企業(yè)的成本預(yù)算管理，并在成本預(yù)算執(zhí)行過程中不斷的優(yōu)化與發(fā)展，最后實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本預(yù)算管理的良性循環(huán)。此外，石油企業(yè)在將預(yù)算指標(biāo)與績效考核掛鉤時，要清楚的認(rèn)識到預(yù)算指標(biāo)知識作為績效考核中的一個方面，而不能作為唯一的考評指標(biāo)，以免挫傷員工的積極性。

三、結(jié)束語

成本預(yù)算管理方法作為一種先進(jìn)的管理方法，在石油企業(yè)成本財務(wù)管理中的運(yùn)用，是石油企業(yè)面對市場競爭日益緊張的環(huán)境要求，同時也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要手段。企業(yè)生產(chǎn)活動的開展，必然會有人力、物力以及財力的投入，而企業(yè)生產(chǎn)活動的產(chǎn)出又是滿足企業(yè)的經(jīng)營者的利益需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益是石油企業(yè)生產(chǎn)活動的根本目標(biāo)。因此，石油企業(yè)必須要改變當(dāng)前成本預(yù)算管理過程中的不足，構(gòu)建完善的成本預(yù)算管理體系，提升企業(yè)發(fā)展的科學(xué)性，最后實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

作者：郭振單位：中海油能源發(fā)展股份有限公司