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本文作者：楊勇作者單位：中鐵西南投資管理有限公司

業績考核體系的設計

在業績考核體系設計時，應從公司整體利益最大化出發，以企業戰略為導向，將預算管理和業績考核相結合，考慮管理效果、安全生產、風險控制等因素，以效益(社會效益和經濟效益)為核心，按照“內容全面、突出重點、客觀公正、操作簡便”的原則制定．在綜合上述第一點涵蓋的管理內容的基礎上，筆者以某國有交通投資集團對下屬運營公司業績考核為例，對各項重點工作進行分解，設定考核指標，劃定指標權重，并對一些考核指標的考核細則進行簡單描述．

1選擇可量化的考核評價體系

為減少人為因素，增強考核評價體系的可操作性，對業績考核體系應盡量實行量化打分．最直觀的方法是實行百分制，即將各項考核指標達標設定為基準值，折算后為100分．當出現不達標項時，按考核細則扣分;當出現超標完成時，按考核細則加分．考核的周期以一年為限，與公歷年同步，這樣有利于使用財務預算、決算指標，提高考核的權威性和準確性．

2選擇可靠的考核依據

通常可以作為業績考核的依據有:企業年度財務預算報告、年度財務決算報告、業務部門提供的各項指標完成情況、經上級主管部門或董事會批準的年度工作計劃、行業主管部門的年度或階段性評價結果、對特殊情況經核定的經營成果資料等．

3指標分類實行板塊化

基于高速公路運營公司的三大管理屬性，將考核指標分為四大板塊，即財務管理、運營管理、生產管理、行政管理．四大類指標的權重分別為40%、30%、15%、15%．權重分配的原則是:運營管理、生產管理、行政管理指標用以約束管理行為，財務管理指標可以體現管理效果．所以，運營管理、生產管理、行政管理指標之和與財務管理指標之比為60%∶40%．在運營管理、生產管理、行政管理三項指標中，作為運營公司，運營服務職能是涵蓋內容最多的，占到60%的50%，即占總數的30%;其余兩項指標各占剩余30%的50%，即各占總數的15%．

4對板塊指標進一步細化分解

首先，也是最重要的一點，在細化各板塊指標時，分解的各項指標與管理行為應有所關聯，對于作為企業不可控的指標，盡量不要列為考核指標．如:貸款費用，主要受國家金融政策影響，與企業管理活動無關，不應列為考慮指標;管理成本應著重考慮付現部分，對于非付現部分的考核，沒有實質性意義．其次，在細化各板塊指標時，應該有重點的選擇，例如在選擇收入指標時，只需要考慮運營收入指標，而不宜把營業外收入、其他收入等作為指標．再次，在細化各板塊指標時，子項指標互相之間應有邏輯關聯．如:既要考核費用，也要考核工作量，要避免因減少工作量而節約費用，在考核時反而加分的情況出現．最后，在細化各板指標時，應給各子項指標分配權重，以此體現考核重點環節，真正起到指標的在管理活動中的引領作用．按照上述原則，筆者對四大板塊的指標進行分解細化，形成了17個考核子項及相應權重、權數，以基準100分列示如表1．

5設立科學合理的考核細則

在細化分解考核指標的基礎上，還需要對各子項指標的考核打分細則進行明確．在設定考核細則時，應注意:一是盡可能引入量化指標．如:在路政管理方面引入結案率和索賠率;在行業評價方面按次計分，表揚1次加1分，批評1次減1分，累計時加減相抵計算;在收入指標上可按每節超2%加減1分計算;等等．二是原則上各考核指標均應考慮未達標和超標準完成兩種情況，以此實現在基準分上的加減．三是在制訂細則時，還應注意考核子項之間的邏輯關系．如:既要通過指標節超加減分，又要通過設定指標完成的偏離度，考核編制業務預算的水平，也就是說要在合理的偏離度范圍內進行加減分．原則上講，預算水平越高，管理越精細，所得分數應越接近于基準值．四是要對總分實行限高、限低“雙控”．限高指不能過度加分，應該設定得分上限，原則上各項加分累計不超過20分～30分．因為加分過高反映出指標設定標準偏低，另外對業績考核結果應用時幅度太大，不好合理控制．限低指不能扣分過多，應該設定得分下限，原則上各項扣分累計不超過20分～30分，與加分幅度對等．因為畢竟作為企業行為，即便管理效果差，畢竟還是需要付出一定的管理行為，況且難免在經營中發生極端情況，不能真實反映企業全年總體狀況．

6建立嚴謹規范的考核流程

在設計考核流程時，最主要的原則是要避免運營公司又當“裁判員”，又當“運動員”．為保留運營公司一定的話語權，應設定自評環節．每個考核周期結束，由運營公司對照考核指標、權重權數、考核細則進行自評，同時對特殊情況進行說明，與自評結果一并寫入自評報告．為確保考評結果的權威性和有效性，業績考核的考評機構應由運營公司的上級主管單位擔任，設有董事會的運營公司，應由公司董事會或董事會下屬的績效考核委員會對自評報告進行復評．復評時，可以按指標性質由上級主管單位(或董事會委托母公司的職能部門)按業務歸口進行復評，最后匯總形成復評結果．復評結果應由上級主管單位(或董事會)征求運營公司意見，以確保考核結果的客面、公正．

業績考核結果的應用

業績考核的結果不僅僅是一個分數，分數高低也不僅僅反映各運營公司的管理水平和管理效果，關鍵還是要將這種考核結果的差異轉化為激勵措施，促進企業各項管理工作更加規范有效．所以，通常對于業績考核結果的應用包括但不僅限于以下幾個方面:一是將業績考核的結果對應到不同的等級，實現對同一集團下，不同企業的分類、分級管理，有重點地扶持較弱的企業，補齊補強管理短板，促進集團整體業績提高．二是將業績考核的結果與員工(尤其是企業管理者)的經濟利益掛鉤．如:員工當年的績效薪金=員工當年績效薪金標準×業績考核分數/100．若再引入員工個人的績效考核系數，則可以建立全員業績考核體系，實現員工收入與企業業績、個人業績掛鉤并進行差異化分配．三是將業績考核與企業管理者的人事任免掛鉤．對于考核成績差，或達到預先設定的警戒線時，對企業管理者實行交流、淘汰、誡勉或更換．對于考核成績優秀的，可以進行提拔、重用、鼓勵或培養．

業績考核效果比對

某國有交通投資集團按上述業績考核體系，實施了兩個考核周期的考核，考核結果如表2．從上述結果，可以印證以下幾點:(1)復評分普遍比自評分低，個別公司出現了復評分比自評分高的情況，說明考評機構對運營公司的業績考核復核是有效的，起到了制約和監督的作用，同時該實事求是加分的也進行了加分，體現考核的客觀、公平、公正．(2)以平均復評分為界，可以看出，復評分在平均復評分之上的運營公司、與復評分在平均分之下的運營公司數量上懸殊不大，說明該集團公司通過實行業績考核，實現精細化管理，各運營公司管理水平和管理效果相差不大．(3)2011年得分總體上比2010年得分偏低，說明預算編制水平和管理預測能力提高，加分項減少，管理更加精細．